4. Особенности профессиональной деятельности руководителя.

4.1. Особенности профессиональной деятельности руководителя.

Социальная система управления это всегда процесс активного взаимодействия двух индивидуальных субъектов, каждый из которых обладает свойствами регуляции и саморегуляции [40, с. 4-5]. По мнению Л.Д. Столяренко, будучи субъектами, руководитель и подчиненный осуществляют целенаправленную сознательную деятельность, но со своей спецификой, она всегда осуществляется в соответствии с общими законами функциональных систем.

Всякая функциональная система деятельности складывается из четырех основных этапов (блоков) переработки информации. Каждый из таких блоков представляет собой комплекс операций:

1. сбор и оценка информации осуществляется в зависимости от присущей субъекту мотивации, его профессиональной подготовленности и опыта деятельности;

2. постановка цели, принятие и разработка программ действия;

3. практическое действие по достижению цели, решению конкретных задач;

4. контроль исполнения и оценка результатов. Сравнение полученных результатов с поставленными целями.

Указанные стадии переработки информации выступают как общие закономерности поведения подсистемы управления (начальника и подчиненных; руководящих и руководимых организаций), а также любой социальной системы управления в целом.

Управленческая деятельность руководителя базируется на следующих функциях: целеполагание, прогнозирование, планирование, организация управления, мотивация и контроль. Эти функции объединены коммуникативными процессами и принятием решений [40, с. 8]

Рассмотрим подробнее эти функции. Постановка цели – обозначение желаемого результата, который должен быть получен после осуществления действий управления. Т.е. основной целью управления является заранее обозначенное, запрограммированное состояние системы, достижение которого в процессе управления позволяет решить нужную проблему. Выделяют стратегические (направленные на какой-либо социально значимый, общий результат) и тактические цели (более близкие по времени осуществления). По мнению А.С. Макаренко, наличие общественно значимой перспективной цели – это важное условие развития коллектива.

Л.Д. Столяренко считает, что эффективность управления зависит от рационального соотношения интересов субъекта и объекта управления, детализации целей по уровням и видам [40, с.9]. Важнейшее качество руководителя – умение прогнозировать процесс развития предприятия, профессиональную деятельность сотрудников, межличностные отношения в коллективе. Прогноз управления – предвидение субъектом управления конечного результата работы организации, системы в будущем, построение образа цели и способов, необходимых для ее достижения.

Следующий процесс – планирование деятельности предприятия, организации. Планирование включает в себя изучение прошлого опыта развития предприятия, анализ настоящей ситуации и разработку реальных задач на будущее. Планирование включает в себя конкретные цели и задачи, их исполнителей, этапы реализации определенной деятельности, пути достижения. Стратегическое планирование – управленческий процесс создания и поддержания соответствия между целями организации, фирмы, ее потенциальными возможностями в сфере маркетинга. Оно включает в себя: разработку целей и программы организации, план развития, стратегию ее роста. План должен: 1) быть экономически обоснованным и рациональным; 2) опираться на реальные возможности организации, группы; 3) быть достаточно гибким [40, с.10]. Эти процессы являются определяющим условием эффективности управленческой деятельности руководителей и руководящих структур.

Принятие решений – важный этап в деятельности руководителя, он связан с переходом от анализа ситуации к практическим действиям, которое осуществляется в соответствии с планом. Выполнение действий, предусмотренных планом, связано с общеорганизационными функциями, задачами материально-технического обеспечения, функцией экономико-финансового развития, социального обеспечения и социальной защиты сотрудников, функцией мотивации, учета и контроля [40, с.11].

По мнению Л.Д.Столяренко, общеорганизационная функция предусматривает распределение поручений между сотрудниками, определение задач и полномочий исполнителей, организацию дисциплины, возможность организации новых подразделений для выполнения определенных задач.

А. Файоль сформулировал основные принципы управления, которые используются и в настоящее время [40, с.12]:

1. принцип четкого разделения труда;

2. принцип четкой регламентации полномочий и степени ответственности каждого работника;

3. принцип строгой дисциплины, основанной на соглашениях между организацией (фирмой) и ее работниками;

4. принцип единоначалия;

5. принцип единства направления (коллектив должен иметь единую цель, план, одного руководителя);

6. принцип подчиненности личных интересов общему делу;

7. принцип справедливости вознаграждения работников;

8. принцип централизации в системе управления;

9. принцип четкой регламентации полномочий скалярной цепи руководителей (от верхнего до низшего звена);

10. принцип справедливости в разрешении конфликтных ситуаций;

11. принцип стабильности рабочих мест;

12. принцип поощрения инициативы низовых работников.

Выделяют следующие формы организации деятельности [40, с.12]:

1. делегирование полномочий;

2. создание организационной структуры предприятия – структуры подчинения и ответственности;

3. регламентирование прав, обязанностей, профессиональных функций работников;

4. нормирование трудозатрат и сроков выполнения определенных работ;

5. инструктаж работников;

6. принятие управленческих решений, выдача распоряжений.

Делегирование полномочий – управленческий прием, заключающийся в передаче подчиненным части обязанностей, прав и соответствующей ответственности из сферы действий руководителя.

По мнению Л.Д.Столяренко, в структуре предприятия можно выделить три подсистемы [40, с.13]:

1. технологическая подсистема;

2. формальная организационная структура, которая определяет особенности прав, обязанностей, полномочий и ответственности сотрудников (зафиксировано в нормативных документах);

3. внеформальная структура и неформальная межличностная структура отношений в коллективе (дружеские связи, отношения и др.).

Руководитель является субъектом всех трех подсистем.

Посредством материально-технической функции руководитель определяет действительные потребности системы и ее подсистем в материальных ресурсах, следит за их рациональным и экономичным использованием.

Функция экономико-финансового развития включает в себя определение реальной стоимости деятельности предприятия, организации, затрат по жизнеобеспечению своих подразделений.

Информационная функция осуществляется с помощью предоставления подчиненным достаточного объема сведений и данных для успешного выполнения задания (определение последовательности выполнения распоряжений, указание наиболее эффективных способов, времени для выполнения задания, уточнение критериев оценки качества выполнения задания и др.).

Мотивационная функция предусматривает использование системы методов для активизации способностей, возможностей подчиненных, повышение эффективности деятельности. Л.Д.Столяренко считает, что мотивация и регулирование – решающий фактор успеха в управлении предприятием. Должны быть созданы моральные и материальные условия для профессиональной деятельности сотрудников. А. Морита: «когда у вас есть штат, состоящий из подготовленных, умных и энергичных людей, в качестве следующего шага надо стимулировать их творческие способности» [40, с.17]. Основные формы вербальной оценки деятельности подчиненного: похвала, поощрение, одобрение или критика.

Основные регуляторы мотивации [40, с.17]:

1. удобное рабочее место, низкий уровень шума и др.;

2. вознаграждения (хорошая зарплата, премии, девиденты от прибыли, предоставления жилья, медобслуживание, оплаченное питание, возможность отдыха в санатории, организация культурного отдых и др.);

3. безопасность (ощущение своей принадлежности к предприятию, фирме, уважение, признание, одобрение со стороны руководителя и коллег, хорошие отношения в коллективе и др.);

4. личный рост (личностное развитие, профессиональное обучение, карьерный рост, творчество и др.);

5) ощущение причастности к коллективу, совместное обсуждение проблем предприятия, учет руководителем личных мнений сотрудников и др.;

6) интерес к работе, возрастающая профессиональная ответственность, соревнование с коллегами и др.

Выделяют следующие методы стимулирования результативности труда:

1) экономические методы (денежное поощрение либо наказание в виде лишения премии, штрафов);

2) целевой метод (постановка перед подчиненным конкретных новых трудовых целей);

3) метод расширения и обогащения работ (более сложная, трудная, более ответственная работа);

4) метод соучастия или привлечения работников (совместное обсуждение проблем, принятие решений).

Следующая функция руководителя - контрольно-оценочная, включает в себя оценку полученного результата деятельности сотрудников и его приближенность к ожидаемой модели.

Контроль обеспечивает обратную связь, дает фактическую информацию о достижении объектом управления поставленных перед ним целей. Выделяют три его основные формы: 1) текущий контроль по отклонениям; 2) упреждающий контроль; 3) результирующий контроль.

По мнению Л.Д.Столяренко, для осуществления текущего контроля необходимы: объективные и существенные показатели, которые контролируются; наличие критериев отклонения; наличие системы и процедуры контроля [40. с.15].

Управленческие отношения подразделяются на вертикальные, горизонтальные, формальные и неформальные.

Вертикальные отношения осуществляются между руководителем и подчиненными.

Горизонтальные отношения – общение между равными по статусу, должности людьми.

Формальные (официальные) отношения определяются должностными инструкциями, профессиональными обязанностями и др.

Неформальные (неофициальные) отношения – общение между приятелями, друзьями на основе личных контактов, общих интересов, симпатий.

Руководитель использует различные методы управления.

Метод управления – способ, посредством которого субъект управления пытается влиять на восприятие объектом управляющего воздействия и следование ему.

К основным методам передачи управленческого распоряжения относят:

1) побуждающий метод:

– подчеркивание деловых достоинств сотрудника («Вам поручается очень важное задание .…, только вы можете справиться с этим ответственным поручением….»), напоминание о доверии, оказываемом исполнителю, подчеркивание инициативы и исполнительности сотрудника, внушение подчиненному, что он может сделать больше, чем он думает, разъяснение значимости его работы для развития профессиональных качеств;

– приглашение к сотрудничеству;

2) убеждающий метод, который применяется, как правило, при возникновении у подчиненных психологических барьеров (при несогласии, сомнении, недоверии, растерянности, недовольстве); убеждение в форме пожелания, просьбы, с использованием веских аргументов;

3) принуждающие методы опираются на требования закона, постановлений, приказов, распоряжений и другие указания руководителя [40,с. 8].

Структура управленческого воздействия следующая: субъект воздействия, являющийся ведущей подсистемой управления, оказывает влияние на объект воздействия посредством способов воздействия (психологическое внушение, убеждение).

К основным формам управленческого воздействия относят: приказ, распоряжение, указание, инструктаж, рекомендации.

Управленческое распоряжение включает в себя составные компоненты:

• мотивационная составляющая (указываются мотивы, причины, повод появления данного распоряжения),

• содержательная часть включает общие ориентиры, параметры, характеристики распоряжения,

• основная часть, четкие и конкретные распоряжения: кому, когда, что необходимо сделать, выполнить, указываются ресурсы для выполнения задания.

Управленческое решение – акт управления, в котором выражены намерения и воля субъекта управления применять определенные управляющие воздействия и реализовать желаемый вариант действий. Прежде чем осуществлять управление, субъект должен выработать, избрать способ управления, рациональный путь достижения целей, затем утвердиться в своем намерении, заявить о нем, вовлечь в него участников. По своей сути управленческие решения направлены на регулирование процессов производства, распределения, обмена, потребления разных видов экономических ресурсов и продуктов для удовлетворения потребностей государства, региона, отрасли, организации, социальных групп, отдельных людей.

Существует три основных стиля управления. Рассмотрим этот вопрос подробнее.