3.4. Бюджетування у системі управління підприємством

Бюджетування — це процес організації, планування, аналізу і контролю фінансової діяльності. Основою бюджетування є регулярне складання бюджетів. Пороцес послідовності бюджетування представлено на рис 3.2.

Рис. 8.5. Технологическая последовательность бюджетирования

На практике весь процесс и его отдельные этапы повторяются несколько раз, «откатываются» назад, увязываются с бюджетом от­дельных структурных подразделений, приводятся в соответствие со стратегическими установками (по принципу «снизу вверх») или ре­альными возможностями и потребностям исполнителей (по прин­ципу «сверху вниз»).

В західній практиці, говорячи про фінансові плани, зазвичай оперують терміном “бюджет”. Бюджет (от фр. budget) в широком смысле представляет собой совокупность доходов и расходов организации за определенный срок.

Бюджет – это составляющая финансового плана, отражающий поступление и расходование средств по текущей, инвестиционной и финансовой деятельности организации, составленный на срок до одного года и по отдельным периодам (месяц, квартал, полугодие).

Смета – это составляющая бюджета и соответственно финансового плана, представленная в виде формы планового расчета, определяющая потребности организации в денежных ресурсах на предстоящий период (квартал, год).

В процесі бюджетування особливе місце займає планування — вироблення кількісних і якісних цільових показників, вибір шляхів їх ефективного досягнення. Технология бюджетирования, в отличие от сметного планирования, подразумевает комплексный подход с учетом целей самой организации и маркетинговых возможностей для их достижения.

Бюджет є сукупністю грошових доходів і витрат підприємства на певний період. Він є інструментом як для планування, так і для контролю. Бюджет може мати безкінечну кількість форм і видів. Його структура залежить від того, що є предметом складання бюджету, розміру організації, ступеня, в якому процес формування бюджету інтегрований з фінансовою структурою організації, кваліфікації і досвіду фінансових менеджерів, що розробляють бюджет. Бюджет не має стандартної форми, яку потрібно витримувати.

Теоретично бюджети можуть бути двох видів:

Прості – кожному елементу відповідає одна сума;

Складні – елемент може бути розбитий по аналітиці, кожному виду аналітики відповідає своя сума.

На самому початку періоду застосування бюджет є планом або нормативом; в кінці періоду він служить засобом контролю, за допомогою якого керівництво може визначити ефективність дій і скласти план заходів щодо вдосконалення роботи організації в майбутньому.

Система бюджетів дозволяє керівнику наперед оцінити ефективність управлінських рішень, оптимальним чином розподілити ресурси між підрозділами, намітити шляхи розвитку персоналу і уникнути кризових ситуацій.

Елементами бюджетування є:

• організаційна структура, що визначає функції і відповідальність співробітників структурних підрозділів;

• структура бізнес-процесів, ступінь їх раціональності, «прозорості», швидкість і якість планування;

• облікова система, в якій зосереджені дані про фактичні показники виконання планів за попередній період.

Функції бюджетування наступні (мал. 8.4):

• оптимізація і найоптимальніше використовування обмежених ресурсів;

• мотивація співробітників;

• надання співробітникам інформації про намічені цілі в кількісному і якісному виразі, забезпечення можливості оцінити ефективність їх роботи.

Як бюджетні періоди виступають місяці, квартали, рік. За способом планування бюджети бувають гнучкі і фіксовані ( див. Рис. )

Мал 2. Різні підходи до розробки бюджетів:

Гнучкий бюджет показує розмір витрат і результати при різних об’ємах діяльності відповідного центру відповідальності. В залежності від об’єму діяльності перемінні і змішані витрати міняються, а постійні залишаються незмінними. Тому в гнучкому бюджеті вказується ставка змінних затрат на одиницю продукції і приріст змішаних витрат на одиницю приросту об’єму продукції. Ця ставка є норма помножена на ціну. Постійні витрати виділяються окремо. За допомогою формули, що пов’язує витрати і об’єм виробництва , можна розробляти плани для різних рівнів ділової активності. Гнучкий бюджет найбільше підходить для центрів реалізації, так як він показує яким чином керівник міняючи об’єми випуску і реалізації, може впливати на витрати чи виручку. По принципу гнучкого бюджету планують виручку, затрати на основні матеріали та інше.

Фіксований бюджет не змінюється в залежності від зміни ділової активності, тому його використовують для планування частково-регульованих витрат, які не залежать безпосередньо від об’єму випуску і для яких взаємозв’язок “вхід-вихід” має не настільки явний характер.

Виділяють такі різновиди фіксованих бюджетів:

Бюджети “від досягнутого” складають на підставі статистики минулих періодів з урахуванням можливої зміни умов діяльності підприємства (тому їх іноді називають бюджети з приростом). Наприклад, загальногосподарські витрати звичайно планують “від досягнутого”.

Бюджети з обробкою додаткових варіантів відрізняються від звичайних бюджетів з приростом аналізом різноманітних варіантів. Наприклад, такий бюджет може містити варіанти, при яких сума витрат скорочується або збільшується на 5,10,20%. Цей підхід є проміжним між бюджетом "від досягнутого" і бюджетом "із нуля".

Бюджети “з нуля” розробляють виходячи з припущення про те, що для даного центру відповідальності бюджет складається вперше. Це забезпечує уникнення помилок минулих періодів.

Складання бюджетів переслідує слідуючі цілі:

• Розробка концепції ведення бізнесу:

• Планування фінансово-господарської діяльності підприємства на певний період;

• Оптимізація витрат і прибутків підприємства;

• Координація – узгодження діяльності різних підрозділів підприємства;

• Комунікація – доведення планів до відома керівників різних рівнів;

• Мотивація керівників на місцях на досягнення цілей організації;

• Контроль і оцінка ефективності роботи керівників на місцях шляхом порівняння фактичних витрат з нормативом;

• Виявлення потреби в грошових коштах і оптимізації фінансових потоків.

Переваги і недоліки бюджетування.

Як і любе явище бюджетування має свої позитивні і негативні сторони.

Переваги бюджетування:

• Позитивно впливає на мотивацію і настрій колективу;

• Дозволяє координувати роботу підприємства в цілому;

• Аналіз бюджетів дозволяє своєчасно вносити корегуючі зміни;

• Дозволяє вчитися на досвіді складання бюджетів минулих років;

• Дозволяє вдосконалити процес розподілу ресурсів;

• Сприяє процесам комунікацій;

• Допомагає менеджерам нижньої ланки зрозуміти свою роль в організації;

• Є інструментом порівняння досягнутих і бажаних результатів.

Недоліки бюджетування:

• Різне сприйняття бюджетів в різних людей (наприклад, бюджети не завжди можуть допомогти при вирішенні повсякденних, поточних проблем, не завжди відбивають причини подій і відхилень, не завжди враховують зміну умов, крім того не завжди менеджери мають достатню підготовку для аналізу фінансової інформації);

• Складність і висока вартість системи бюджетування;

• Якщо бюджети не доведені до відома кожного працівника, то вони практично не мають ніякого впливу на мотивацію і результати роботи, а натомість сприймаються виключно як засіб для оцінки діяльності робітників і виявлення помилок;

• Бюджети вимагають від працівників високої продуктивності праці, в свою чергу працівники протидіють цьому, намагаючись мінімізувати навантаження, що може призвести до конфліктів;

Протиріччя між досягненням цілі і стимулюючим ефектом: якщо досягнути поставлених цілей занадто легко, то бюджет не має стимулюючого ефекту для підвищення продуктивності, якщо досягнути ціль надто важко, - стимулюючий ефект пропадає, оскільки ніхто не вірить в можливість досягнення цілі