30. Стратегия маркетинга: сущность и содержание.

Маркетинговая стратегия

Стратегия — общий, недетализированный план какой-либо деятельности, охватывающий длительный период времени, способ достижения сложной цели, являющейся неопределённой и главной для управленца на данный момент, в дальнейшем корректируемой под изменившиеся условия существования управленца-стратега. Задачей стратегии является эффективное использование наличных ресурсов для достижения основной цели. Тактика является инструментом реализации стратегии и подчинена основной цели стратегии.

Маркетинговая стратегия - это элемент общей стратегии компании (корпоративной стратегии), который описывает, как компания должна использовать свои ограниченные ресурсы для достижения максимального результата в увеличении продаж и доходности от продаж в долгосрочной перспективе.

Особенности стратегического маркетингового планирования:

процесс выработки стратегии обычно завершается не каким-то немедленным действием, а установлением общих направлений, продвижение по которым должно обеспечить желаемый рост эффективности бизнеса;

при формировании стратегии приходится пользоваться значительно более неполной информацией, чем при выборе оперативных управленческих решений;

в процессе выработки стратегических решений постоянно появляется новая информация. Намеченные цели стратегического развития могут быть изменены. Поэтому разработка стратегии должна быть циклическим процессом с постоянной корректировкой первоначальных целей и путей их достижения;

важное отличие стратегического планирования от оперативного управления заключается в том, что зачастую весьма сложно определить цифровые показатели полезности тех или иных стратегических решений. Поэтому необходимы разработка и постоянная корректировка системы оценок, основанных на сочетании цифровых показателей (например, затраты в денежном выражении) и качественных оценок.

Этапы разработки маркетинговой стратегии

Исследование состояния рынка

Оценка текущего состояния

Анализ конкурентов и оценка конкурентоспособности компании,

Постановка целей маркетинговой стратегии

Сегментация рынка и выбор целевых сегментов (исследование потребителей)

Анализ стратегических альтернатив и выбор маркетинговой стратегии

Разработка позиционирования

Предварительная экономическая оценка стратегии и инструменты контроля

Исследование состояния рынка и внешней среды

Анализ рынка состоит из следующих элементов:

определение границ рынка;

оценка емкости рынка;

определение рыночной доли компании;

первичная оценка уровня конкуренции на рынке;

тенденции развития рынка.

Главный инструмент анализа рынка - маркетинговые исследования (кабинетные и полевые)

Анализ внешней макроэкономической среды [1]:

Макроэкономические факторы. Некоторые факторы в экономической окружающей среде должны постоянно диагностироваться и оцениваться, т.к. состояние экономики влияет на цели фирмы. Это темпы инфляции, международный платежный баланс, уровни занятости, распределение доходов населения, изменяющиеся демографические условия и т.д. Каждый из них может представлять либо угрозу, либо новую возможность для предприятия.

Политические факторы. Активное участие предпринимательских фирм в политическом процессе является указанием на важность государственной политики для организации; следовательно, государство должно следить за нормативными документами местных органов, властей субъектов государства и федерального правительства.

Технологические факторы. Анализ технологической среды может по меньшей мере учитывать изменения в технологии производства, применение новых IT-технологий в проектировании и предоставлении товаров и услуг или успехи в технологии средств связи. Руководитель любой фирмы должен следить за тем, чтобы не подвергнуться "шоку будущего", разрушающего организацию.

Факторы социального поведения. Эти факторы включают меняющиеся отношения, ожидания и нравы общества (роль предпринимательства, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, движение в защиту интересов потребителей).

Международные факторы. Руководство фирм, действующих на международном рынке, должно постоянно оценивать и контролировать изменения в этой широкой среде.

Оценка текущего состояния

Основные задачи этапа:

анализ экономических показателей (финансовые результаты, структура и величина издержек компании, инвестиционные возможности);

анализ производственных возможностей (технологические возможности и ограничения, потенциал производства);

аудит системы маркетинга (оценка эффективности затрат на маркетинг, системы сбора и использования маркетинговой информации, ограничения маркетингового бюджета и коммуникаций);

портфельный анализ для стратегических бизнес-единиц и продуктовых линеек (ABC-анализ, определение стадий жизненного цикла продуктов, матричные методы портфельного анализа: матрица БКГ, матрица МКК (MCC), матрица GE/McKinsey и т.п.);

SWOT-анализ;

разработка прогноза (перспективы развития фирмы при существующем положении).

Анализ конкурентов и оценка конкурентоспособности компании

Анализ конкурентов состоит из следующих элементов:

выявление конкурентов компании;

оценка их рыночной доли;

определение целей конкурентов;

определение стратегий конкурентов;

оценка сильных и слабых сторон конкурентов;

оценка спектра возможных реакций конкурентов;

выбор конкурентов, которых следует атаковать и которых следует избегать.

Подробнее

Постановка целей

Предыдущие этапы разработки маркетинговой стратегии позволяют произвести оценку текущего состояния компании и рынков, на которых она присутствует. Далее должно быть сформулировано желаемое видение будущего состояния компании и ее позиций на рынке. Это видение и является целью в рамках маркетинговой сратегии.

Основные задачи этапа:

выдвижение целей (выявление подлежащих решению задач);

оценка целей (определение необходимости решения задач);

установление иерархии целей.

Цели маркетинговой сратегии должны быть увязаны с миссией и целями компании в целом. Цели должны быть выстроены в структуру в виде дерева, где достижение всех нижестоящих целей в совокупности дает достижение вышестояей цели.

Подробнее о целеполагании

Сегментация рынка и выбор целевых сегментов

Основные задачи этапа:

сегментация рынка, т. е. выделение конкурентных целевых сегментов рынков;

выбор времени и метода выхода на целевые сегменты.

Подробнее о сегментации

Анализ стратегических альтернатив

Классификация конкурентных стратегий по Дж.Трауту и Э.Райсу

Классификация конкурентных стратегий по Кеничи Омае - модель 3К (3C)

Классификация конкурентных стратегий по Ф.Котлеру

Классификация конкурентных стратегий по М.Портеру

Стратегии голубого океана (В. Чан Ким, Р. Моборн)

Стратегия корпоративного айкидо

Альтернативные модели построения стратегии

Все перечисленные модели являются попыткой классификации возможных конкурентных стратегий. По большому счету, практически любая возможная стратегия вписывается в эти модели. Основываясь на информации, собранной на предыдущих этапах, компании необходимо выбрать наиболее подходящую типовую маркетинговую стратегию, в рамках которой будет разрабатываться детальный план маркетинга.

Разработка позиционирования

Разработка позиционирования, рекомендаций по продвижению и управлению маркетинговыми коммуникациями

Предварительная экономическая оценка маркетинговой стратегии и инструменты контроля

Анализ и прогнозирование качества и ресурсоемкости будущих продуктов компании

Прогнозирование конкурентоспособности существующих и будущих продуктов компании

Прогнозирование уровня цен и продаж на существующие и будущие продукты компании

Прогнозирование объема выручки и прибыли

Определение контрольных показателей и промежуточных этапов контроля (сроки и контрольные значения)

План маркетинга

На основании маркетинговой стратегии должен быть разработан детальный план маркетинга, описывающий конкрентные маркетинговые мероприятия, которые должны быть выполнены в краткосрочной и среднесрочной перспективе.

31. Диагностика стратегической позиции фирмы на рынке.

Диагностика финансово-хозяйственного состояния предприятия в рамках стратегического контроллинга включает в себя, прежде всего, анализ стратегической позиции предприятия на рынке Для этого применяют спец ные методы, наиболее распространенные из которых - SWOT-анализ, матрица БКГ, матрица Мак - Кинзи, конкурентный анализ Рассмотрим каждый из этих методов подробнееше.

SWOT-анаяиз Название SWOT-английская аббревиатура: сильные, слабые стороны, возможности и опасности (угрозы)Очевидные преимущества SWOT-анализа-его простота, логичность, удобство восприятия, поэтому он широко применяется на практике Однако эта модель слабо формализована и не дает никаких рекомендаций по формированию ния стратегии Этим можно объяснить появление других, более сложных методов анализа стратегииії.

Матрица БКГ Матрица Бостонской консалтинговой группы (БКГ) позволяет определить стратегическую позицию предприятия по каждому направлению его деятельности, и на основе анализа этой позиции выбрать правильную ст тратегию действий предприятия на рынке и оптимальную стратегию перераспределения финансовых потоков между различными направлениями деятельности Сроки матрицы - темп роста рынка-, столбцы - относительная доля рынка (рис 64) Темп роста рынка-важная характеристика привлекательности рынка Относительная доля рынка, т.е. доля рынка по сравнению с ведущим конкурентом, показывает, насколько сильны позиции? ринк ринку. Таким образом, матрица БКГ разбивает все направления деятельности предприятия на четыре группы: Трудные дети, звезды, дойные коровы и неудачники. Преимуществами модели БКГ являются: матрица предусматривает дифференцированный подход к разработке стратегии в зависимости от особенностей каждого направления деятельности;

матрица БКГ может служить основой для анализа взаимодействия между различными направлениями деятельности, анализа различных стадий их развития;

матрица БКГ проста и понятна (благодаря удачной названии \"ячеек\" она хорошо воспринимается и запоминается) Недостатки модели БКГ:

• темпы роста рынка не всегда могут служить адекватной оценкой привлекательности рынка: помимо роста, важны такие факторы, как абсолютный размер рынка, цикличность, сезонность, юридические ограничения и др.; кр рим этого, темпы роста рынка зависят от стадии жизненного цикла продукции, ее качества, владение патентами, лицензиями, адекватность системы управления предприятием;Таким образом, матрица БКГ удобна, но имеет ограниченный спектр применения в стратегическом контроллинга

Матрица \"Мак-Кинси\" Разработанная одноименной консалтинговой фирмой по заказу компании \"Дженерал Электрик\" Дело в том, что относительная доля рынка не всегда точно характеризует конкурентный статус во дприемства: кроме доли рынка, важную роль здесь играет еще и финансовая помощь \"Дженерал Электрик\" Данная матрица представляет собой дальнейшее развитие и совершенствование матрицы БКГ Вместо темпа роста рынка здесь используется комплексный показатель привлекательности отрасли, а вместо относительной доли рынка - комплексный показатель конкурентоспособности предприятия (рис 65) Поэтому в соответствии с матрицы БКГ матрица \"Мак-Кинси\" имеет более широкую сферу применения По сравнению с матрицей БКГ в матрице \"Мак-Кинси\" отражен более гибкий подход к формированию стратегии Например, если конкурентный статус предприятия слабый, а прогнозы развития рынка не предусматривают бурного роста (\"собаки\"), это еще не значит, что данное направление деятельности необходимо оставить: может случиться, что \"собаки\" снизят риск, но увеличат эффективность деятельности предприятия в другой, более перспективной сфере, т.е. проявится так называемый синергический эфний ефект. Для использования этой матрицы необходимо рассчитать комплексные показатели привлекательности отрасли (рынка) и конкурентного

статуса предприятия Комплексный показатель привлекательности рынка рассчитывается по формуле:

Для установления весовых коэффициентов контроллер должен помнить, что на каждой стадии жизненного цикла находится определенное направление деятельности: на ранних стадиях - важные показатели роста, на стадии зр рилости - показатели рентабельности и тд.

Комплексные показатели возможностей и опасностей рассчитываются на основе матрицы SWOT - анализа следующим образом:

Расчет комплексных показателей перспективы роста G и рентабельности Р производится аналогичным образом

Для оценки перспективы роста используются следующие параметры:

• темп роста соответствующего сектора экономики;

• прирост численности потребителей;

• доля устаревшей продукции;

• доля обновления технологии;

• динамика географического расширения рынка и др.

Для оценки рентабельности используются следующие параметры:

• колебания цен;

• колебания объемов продаж;

• цикличность спроса;

• насыщенность рынка по сравнению с производственными мощностями в отрасли (то есть, есть в отрасли мощности, которые простаивают);

• продолжительность жизненного цикла продукции;

• расходы, необходимые для выхода продукции на рынок;

• перспектива движения цен на рынках ресурсов;

• время и стоимость разработки новой продукции и др.

Информация стратегической диагностики - это основа для принятия стратегических решений Но предприятие ежедневно осуществляет текущую, оперативную деятельность, а потому, кроме стратегической, ему необходима еще и опера ативна диагностика финансово-хозяйственного состоянияу.

32.Производственная стратегия, сущность и содержание.

Стратегическая цель производственной стратегии – удовлетворение запросов рынка по ассортименту, объему и качеству выпускаемой продукции.

Основные цели производственной стратегии:

-оптимальная загрузка мощностей

-снижение затрат на производство

-качество производства

-качество производственных поставок

-соответствие производства спросу

Основные позиции производственной стратегии :

1.Производственные мощности

Стратегическая задача направления – сфокусировать производственные мощности.

2.Управление производством.

Стратегическая задача направления – создать эффективную систему координации производства с высоким качеством менеджмента.

3.Технологические процессы.

Стратегическая задача направления – использование наиболее эффективных имеющихся на производстве технологий и внедрение новых, в соответствии с рыночными тенденциями и инновациями в отрасли.

4.Гибкость производства

Стратегическая задача направления – бесперебойное выполнение производственной программы и оперативное изменение ассортимента и характеристик выпускаемой продукции в соответствии с изменениями рыночной конъюнктуры, прогнозами и анализом маркетологов.

Основные критерии: объем и ассортимент производства, удовлетворяющий заявки отдела продаж; изменения в составе выпускаемого портфеля продукции в установленные сроки.

5.Использование производственного персонала.

Стратегическая задача направления – эффективное использование производственного персонала для выполнения производственной программы.

6.Управление качеством.

задача направления – выпуск продукции с качеством, удовлетворяющим потребители и позволяющим удерживать конкурентное преимущество.

7.Производственная инфраструктура.

Стратегическая задача направления – обеспечение общей эффективности производства и снижение затрат на него.

8.Взаимоотношения с партнерами и поставщиками.

Стратегическая задача направления – установление долгосрочных, устойчивых и взаимозависимых отношений с поставщиками на основе выгоды и доверия.