Тема 12. Конкурентная стратегия.

1. Стратегия лидера.

2. Стратегия бросающего вызов.

3. Стратегия следующего за лидером.

4. Стратегия специалиста.

1. Стратегия лидера.

Фирма – лидер рынка занимает доминирующую позицию, причем это признают и ее конкуренты. Выделяют следующие стратегии лидера:

1. Расширение первичного спроса.

Обычно лидер – это та фирма, которая вносит наибольший вклад в развитие базового рынка. Стратегия расширения первичного спроса направлена на обнаружение новых потребителей товаров, пропаганду новых вариантов использования существующих товаров. Или на увеличение разового потребления товаров. Рост интенсивный.

Стратегия выбирается на начальных стадиях жизненного цикла рынка товара. Пока первичный спрос еще расширяем, а взаимное давление конкурентов еще невелико.

2. Оборонительная стратегия.

Ее цель – защитить свою долю рынка, противодействуя наиболее опасным конкурентам. Она используется фирмой-новатором, которую после того, как она открыла новый рынок, атакуют конкуренты – имитаторы. Например, Кодак и Полароид; Пепси – кола и Кока – кола.

Возможны различные варианты оборонительной стратегии:

1. инновации и технологическое совершенствование с целью усложнения задачи конкурентам

2. консолидация рынка посредством интенсивного сбыта и политики товарной гаммы, покрывающей все сегменты рынка

3. конфронтация, т.е. прямая атака путем ценовой войны или рекламной борьбе.

1. Наступательная стратегия.

Цель при этом стоит в повышении рентабельности за счет максимально широкого использования эффекта опыта.

4. Стратегия демаркетинга.

Сокращение своей доли рынка, чтобы избежать обвинений в монополизме. Данная стратегия используется с целью снижения уровня спроса в некоторых сегментах за счет повышения цены, сокращения предлагаемых услуг, сокращения рекламы и стимулирования спроса.

2. Стратегия бросающего вызов лидеру.

Фирма, не занимающая лидирующего положения, может попробовать атаковать лидера. Необходимо решить 2 задачи:

1. выбор плацдарма для атаки

2. оценка его возможностей, реакции и защиты.

При выборе плацдарма учитываются альтернативы фронтальной и фланговой атаки.

Фронтальная атака использует против конкурента те же средства, которые использует он сам, не пытаясь обнаружить его слабые места. Соотношение финансовых затрат на рекламу и стимулирование спроса должно быть 3 к 1.

Фланговая атака предусматривает борьбу с лидером на том стратегическом направлении, где он слаб или плохо защищен.

Атака может быть направлена на регион или сбытовую сеть, где доминирующая фирма представлена не так хорошо или атака направлена на сегмент рынка.

Данная стратегия тем более эффективна, чем больше доля рынка лидера.

Для оценки возможной защиты конкурента следует ответить на следующие 3 вопроса:

1. уязвимость: в отношении каких стратегических маневров конкурент наиболее уязвим?

2. провокация: какие маневры могут настолько угрожать целям конкурента, что он будет вынужден в ущерб себя делать отпор?

3. эффективность отпора: какие действия конкурент не сможет эффективно повторить?

3. Стратегия следующего за лидером.

Фирма, следующая за лидером – это конкурент с небольшой долей рынка, который выбирает адаптивное поведение, согласовывая свои решения с решениями, принятыми конкурентами.

Данная стратегия используется в ситуации олигополии, когда возможности дифференциации уже малы, а эластичность высока, так что конкуренты избегают ценовой войны.

Для повышения эффективности следует:

1. реализовать творческое сегментирование рынка

2. эффективно использовать НИОКР, улучшение технологии с целью снижения издержек

3. оставаться малыми, концентрируя внимание на прибыли, а не на росте объемов продаж.

При реализации стратегии следующего за лидером, огромное значение имеет качество руководства.

4. Цель – стать крупной рыбой в маленькой речке, чтобы ниша, на которую фокусируется специалист, была рентабельной, она должна отвечать пяти требованиям:

   1. обладать достаточным потенциалом прибыли

   2. иметь потенциал роста

   3. быть малопривлекательной для конкурентов

   4. соответствовать специфическим возможностям фирмы

   5. иметь устойчивый барьер входа.