- •Подбор, отбор, рекрутинг персонала Сазонова м.Г. Г.Омск - 2013
- •Раздел I
- •Планирование персонала
- •Описание позиции
- •Описание позиции
- •План поиска потенциальных кандидатов
- •Раздел II Рекрутинг
- •Учись слушать и слышать.
- •Рекрутинговая презентация
- •Цели рекрутингового звонка
- •Рекрутинговый звонок
- •Сценарий звонка косвенного поиска
- •Сценарий звонка прямого поиска
- •(Оцените квалификацию, соотнесите с требованиями заказа, привлеките в качестве кандидата или отвергните). Правила соблюдения конфиденциальности по отношению к аппликантам
- •Что “покупают” кандидаты, меняя работу?
- •Что хочет знать о компании кандидат, когда участвует в конкурсе
- •Категории кандидатов
- •Что такое “идеальный кандидат”?
- •Резюме, анкета
- •Заключение консультанта
- •Общий трудовой стаж _______лет, по интересующему профилю ________лет Место работы (нынешнее/последнее)
- •Подчиненные
- •Место работы (предыдущее)
- •Соответствует требованиям – приглашаем на собеседование, Дата, Время, Место Не соответствует требованиям - отказываем
- •Структура комментария к резюме (2 вариант)
- •Дебрифинг компании (1 вариант)
- •Дебрифинг кандидата (2 вариант)
- •Проверка рекомендаций
- •Раздел III Методы оценки соискателей
- •1. Изучение представленных документов - предварительная оценка соискателей
- •Раздел IV
- •Интервью: типы, виды, структура, подготовка к интервью, техники проведения интервью.
- •Образование
- •Опыт работы Этапы карьеры. Почему меняли места работы?
- •Мотивация
- •Семейное положение
- •О компании Рекомендатели
- •Интервью при приёме на работу торгового представителя.
- •Применение техники ситуационно - поведенческого интервью (интервью по компетенциям)
- •Раздел 1
- •Раздел 2
- •Раздел 3
- •Целевые вопросы, направленные на выяснение конкретных компетенций
- •Зондирующие вопросы на интервью
- •Планирование интервью
- •Процедура введения в должность, план адаптации
- •Список литературы
Зондирующие вопросы на интервью
Зондирующими называются вопросы, которые предлагают интервьюируемому подробнее описать ситуацию (т.е. дать больше поведенческих проявлений). Они применяются для получения дополнительной информации, но ни в коем случае не должны быть наводящими, иначе говоря, не должны содержать подсказки (намека) для интервьюируемого, и тем более конкретного ответа.
Вот несколько зондирующих вопросов:
Расскажите, пожалуйста, подробнее.
Что произошло потом?
А что сделали вы/ потом?
Расскажите, что вы думали перед этой презентацией/ совещанием?
Чем были заняты ваши мысли перед совещанием?
Что вы сказали?
Как вы ответили?
И что в результате вышло?
Контролируя ход интервью, задавайте эти вопросы для получения подробной информации от интервьюируемого.
Если вы хотите помочь интервьюируемому двигаться вперед, задавайте вопросы вроде:
Что произошло потом?
Что вы потом сделали?
Что вы потом сказали?
Если вы не уверены что именно сделал или сказал в описываемой ситуации интервьюируемый, потому что он употребляет местоимение «мы», спросите его:
Какова была ваша роль (на этом совещании)?
Ключевые события дают множество поведенческих характеристик, и поэтому их следует зондировать. Ключевыми могут являться следующие ситуации:
Совещание, где присутствовал интервьюируемый и где принималось решение
Конфликтная ситуация с начальником/ подчиненным
Конфликтная ситуация с клиентом
ПРОБЛЕМЫ, ВОЗНИКАЮЩИЕ ПО ХОДУ ИНТЕРВЬЮ И КАК С НИМИ СПРАВЛЯТЬСЯ
Проблемы |
Как с ними справляться |
Интервьюируемый разбивает событие на слишком большое количество отрезков или приводит слишком много подробностей |
Попросите интервьюируемого выделить основное. Вы должны выявить отрезки сейчас, чтобы потом уже расспрашивать о подробностях |
Интервьюер задает слишком сложные вопросы или же затрудняется с формулировкой подходящих вопросов |
Задавайте простые вопросы. Спрашивайте: Как? Когда? Кто? Что произошло потом? Что вы сделали? |
Не ясны ключевые точки ситуации |
Спросите: «Что в этой ситуации было для вас самым значимым?» Или: «Расскажите мне об одной из бесед или о совещании, которое вам особенно запомнилось» |
Интервьюируемый выдает слишком много информации, слишком быстро, или информация расплывчата |
Скажите: «Если можно чуть помедленнее. Не могли бы вы вернуться к… ?» Или «Я не уверен, что уловил последовательность. Давайте вернемся к…» |
Интервьюируемый говорит, что не может вспомнить конкретные фразы, сказанные при разговоре |
Скажите: «Передайте просто впечатление. Что вы говорили в самых общих чертах?» |
Интервьюируемый не может вспомнить конкретную ситуацию |
Помолчите некоторое время, чтобы дать ему возможность вспомнить. Потом скажите что-нибудь вроде: «может быть вы сейчас вспомните еще какое – нибудь запомнившееся из ситуаций, возникавших в процессе работы?» Спросите интервьюируемого, что от него требуется для выполнения работы, а затем задайте зондирующие вопросы: «Когда это было для вас особенно важно?» «Приведите пример из вашего опыта» |
Интервьюируемый чувствует себя неловко |
Вознаграждайте его каждый раз, когда он дает необходимую информацию, говорите: «Замечательно, это именно то, что мне нужно» |
Расплывчатость: Интервьюируемый больше говорит о философии работы, рассуждает абстрактно или приводит гипотетические ситуации |
Просите привести конкретные примеры: «А что вы на самом деле ему сказали?» «Что он вам ответил?» «Что вы сказали тогда?» |
Скрытность: Интервьюируемый отвечать уклончиво или не отвечает на вопросы, потому что не хочет разглашать конфиденциальную информацию о себе или других людях |
Скажите: «Мне не нужны имена. Рассказывайте только о самих событиях» Или: «Хорошо, что вы не упоминаете имен и сути дела, мне нужна только ситуация и ваша роль в ней» |
Интервьюируемый отклоняется от темы |
Скажите: «Я бы с радостью поговорил об этом, но мне нужна конкретная ситуация» Или «Это очень интересно, но у нас с вами еще столько работы! Давайте вернемся к тому случаю…» |