33. Уровень организации производства рассчитывается по формуле:

/с, • А:, • ... ■ к_п

п

б) У„

к. + к, + ... + к

в) У_о =

L 2 л

и

лI к + к_л + ... + к

г) У_о = V _! : 1

п

\rir~k~~i7

л) У„ = V -! : - ,

л

где к , к, к_п — фактические значения частных коэффициентов, характеризу­ющих состояние организации производства.

34. Показатель, надежности организации производства конкретной систе­мы определяется по формуле:

а) Р = q ■ Ф_у / q • е„;

б) Р = ч ■ ф„ / е„;

в) Р = q - Ф / q ■ ф₍₁;

г) р = • / я - ^ф_л;

д) Р = q ■ Ф_д / q ■ Ф_у,

где q — часовая производительность системы.; Ф_у — время устойчивого функ­ционирования системы; Ф_л — плановый действительный фонд времени работы системы; Q_n — потенциальный выход системы.

Задача

Задача 16.1. Определить плановый и фактический уровень организации производства и общий организационный уровень предприятия на основе дан­ных табл. Ifi.1. Разработать мероприятия по повышению уровня организации производства.

Таблица 16.1. Показатели организационного уровня

Показатель	Фактический	Плановый (нормативный)
Коэффициент:
1) централизации функций управления	0,9	1.0
2) экономичности аппарата управления	0,5	0,8
3) оперативности работы аппарата управления	0,6	0,9
4) оснащенности рабочего места	1.0	1,0
5) организации рабочих мест	0,7	0,9
6) использования рабочего времени	0,75	0,9
7) разделения труда	0,8	0,8
8) бригадной организации труда	0,6	0,5
9) ритмичности	0,65	0,95
10)непрерывности	0,65	0,8
11) сменности работы оборудования	1,5	1,9
12) централизации работ	0,75	0,75
13) сопряженности мощностей цехов	0,8	1
Численность, чел.:
1) ППП	830	850
2) рабочих	670	700
3)специалистов	120	120

Г л а в а 17 ЗАРУБЕЖНЫЙ ОПЫТ ОРГАНИЗАЦИИ ПРОИЗВОДСТВА

1. Система организации производства компании «toyota»

Зарубежные фирмы прикладывают все усилия для снижения про­изводственных затрат в соответствии с принципом «снижения затрат путем исключения потерь». Это означает внедрение такой системы организации, которая будет совершенно исключать потери исходя из того, что всякое превышение минимума необходимого оборудования, запасов материалов и комплектующих изделий, а также числа рабо­чих является источником увеличения издержек.

Ориентация на такую систему, а также на полное использование способностей работающих и благоприятный трудовой климат делает производство высокоэффективным.

Реализуя принцип «сокращение расходов путем полного исключе­ния потерь», «Toyota» особое внимание уделяет методам производства «точно вовремя» и «дзидока», Чтобы иметь эффективную систему про­изводства в автомобильной промышленности, необходимо решить сле­дующие три характерные для этой отрасли проблемы.

1. Автомобильная промышленность представляет собой вид мас­сового производства, где каждый автомобиль собирается из несколь­ких тысяч деталей, прошедших большое количество технологических операций. Таким образом, сбой па каком-либо этане значительно вли­яет на общий результат,

2. Существует множество различных моделей автомобилей с мно­гочисленными модификациями, и спрос на каждую модификацию ко­леблется в значительных пределах.

3. Каждые несколько лет происходит полное обновление моделей автомобилей и их модификаций, одновременно меняется значительное число комплектующих изделий.

Задачей обычной системы организации производства в этой отрасли является выполнение графика производства. Это достигается благодаря запасам на всех этапах производственного процесса на случай сбоев на любом этапе процесса или изменений потребностей. Однако па практике такая система создает значительную несбалансированность запасов меж­ду этапами, что приводит к образованию замороженных запасов. Кроме того, образуется избыток оборудования и рабочей силы, что несовмести­мо с принципами высокоэффективного производства на предприятии.

Чтобы избежать несбалансированного материального запаса и избытка оборудования и рабочих, создана такая система организации производства, которую можно приспосабливать к колебаниям, проис­ходящим из-за сбоев в производстве или изменений спроса. Целью та­кой системы организации производства явилось сокращение времени цикла между поступлением материалов и выходом готового автомо­биля. Она получила название «точно вовремя».

Система «точно вовремя» — это метод сокращения времени выпол­нения заказа благодаря постоянной готовности к изменениям, при кото­рых запас не превышает минимума, необходимого для обеспечения непре­рывного производственного процесса. Кроме того, этот метод позволяет выявить недостатки или избыток оборудования и рабочей силы, Отсюда вытекает вторая характеристика системы организации производством «Toyota» — полное использование способностей рабочих.

Первым требованием системы производства «точно вовремя» яв­ляется необходимость информации о том, сколько и каких изделий должно быть изготовлено к определенному времени,

В обычном производстве для этого составляется график производ­ства конечных изделий, даются инструкции применительно к различ­ным операциям. Согласно соответствующим графикам производятся детали по методу «предшествующий участок поставляет детали для последующего». Однако очевидно, что при таком методе организации производства будет чрезвычайно трудно обеспечить производственный процесс, гибко реагирующий на изменения,

В корпорации «Toyota» применяется обратная система — «вытя­гивание» последующим участком изготовленных изделий у предше­ствующего вместо поставки деталей от предшествующего участка к последующему, т. е. с линии сборки обращаются к предыдущему про­цессу за необходимыми изделиями и в необходимое время. Тогда на предыдущем участке взамен изъятых у него деталей производят новые. Чтобы изготовить эти детали, участок получает необходимые заготов­ки от очередного предыдущего. Цепочка всех процессов даст возмож­ность в целом осуществлять производство «точно вовремя», не прибе­гая к пространным производственным нарядам для каждого участка.

Вторым требованием системы производства по методу «точно вов­ремя» является условие «поштучного производства и доставки», при котором на каждом участке изготавливается по одной единице, и, кроме того, только одна единица находится в запасе как между станками, так и между участками.

Это означает, что ни на какой операции ни при каких условиях не может производиться лишнее количество деталей и создаваться избы­точный запас между операциями. Следовательно, на каждом участке должны стремиться к тому, чтобы производить и передавать только одну заготовку (деталь, узел), соответствующую одному изделию, схо­дящему с линии окончательной сборки. Недопустимо производить и передавать продукцию партиями.

«Toyota» сумела добиться уменьшения размеров партий за счет значительного сокращения времени на переналадку оборудования, усовершенствования методов производства, включая ликвидацию за­делов внутри технологических стадий и усовершенствования достав­ки, осуществляющейся путем многократных смешанных отгрузок по кольцевым маршрутам. Этим комплексом мероприятий было также охвачено большое число внешних поставщиков.

Для обеспечения возможности производства «точно вовремя» пер­воочередным условием является выравнивание (т. е. обеспечение рит­мичности) производственного процесса на линии окончательной сбор­ки — главной сборочной линии, т, е. на самой важной линии, от которой зависят производственные планы для других подразделений.

На главных сборочных конвейерах фирмы «Toyota» собираются несколько различных моделей автомобилей. Средняя дневная сборка вычисляется по каждой определенной модели автомобиля путем деле­ния ее количества в месячном графике на число рабочих дней. Кроме того, для каждой модели автомобиля определяется длительность, ус­танавливается график сборки автомобилей различных моделей.

От ритма работы главного сборочного конвейера благодаря при­менению метода отбора необходимых комплектующих изделий и заго­товок последующими операциями у предыдущих, а также метода по­штучного производства и доставки зависит ритм работы на всех участках, предшествующих главному сборочному конвейеру.

Важным моментом в выравнивании производства является и соблю­дение основного правила «точно вовремя»: производить ровно столько, сколько можно сбыть. Даже после того, как определен месячный гра­фик производства, фирма «Toyota» будет вводить изменения в график производства различных комплектаций и модификаций автомобилей в соответствии с ежедневными заказами. Более того, это касается и об­щего объема выпуска. Следуя изменениям рыночных условий, «Toyota» пересматривает месячный график, с тем чтобьг выровнять, насколько возможно, выпуск с учетом колебаний рыночной конъюнктуры.

Если сравнивать систему производства, описанную выше, с обще­принятой, то можно заметить, что первая способна работать, прибегая к меньшим изменениям производственного процесса, чем вторая. Это позволяет обходиться меньшими производственными мощностями и более стабильным числом рабочих.

В основе системы производства «точно вовремя» лежит отрицание целесообразности материальных запасов.

В обычной системе управления производством необходимо иметь материальные запасы для компенсации сбоев и колебаний спроса, а также сглаживания колебаний уровня загруженности оборудования. В противоположность этому фирма «Toyota» расценивает наличный за­пас как отражение неполадок, помех и других неблагоприятных про­изводственных причин.

Запас является результатом производства большего, чем необхо­димо, количества продукции и влечет за собой потери, приводящие к росту производственных издержек. Эти скрытые причины потерь дела­ют затруднительным для рабочих проявить свои способности и препят­ствуют дальнейшему развитию фирмы.

Для безотказного функционирования системы «точно вовремя» все 100 % изделий без брака должны доставляться на последующие учас­тки, и этот порядок должен быть непрерывным. Т. е. контроль каче­ства является настолько важным, что он должен сосуществовать с си­стемой «точно вовремя».

«Автономизация» (по-японски «дзидока») предполагает автомати­ческий автономный контроль за нарушением процесса обработки. Ав­тономным станком является такой станок, на котором установлено устройство автоматического останова. На заводах «Toyota» все стан­ки снабжены средствами автономного контроля, что позволяет предуп­реждать брак в массовом производстве и при поломке выключать обо­рудование, а также облегчает выявление и устранение причин неполадок. Для исправления нужно лишь обратить внимание па оста­новленное оборудование и рабочего, его остановившего. Для реали­зации метода «дзидока» фирма «Toyota» внедрила большое число раз­нообразных организационных и технологических решений.

Принцип «полного использования способностей рабочих» — вто­рой основополагающий принцип в системе управления производством. Он направлен на использование наилучшим образом имеющейся в Японии благоприятной трудовой среды. Фирма «Toyota» разработала систему, назвав ее «уважение к человеку» и выделив в ней следующие основные моменты:

1) исключение лишних движений рабочих; 2) обеспечение безопас­ности на рабочих местах; 3) предоставление рабочему возможности проявить свои способности, тем самым возлагая на него большую от­ветственность и наделяя его большими полномочиями.

Каковы же лишние движения, которые снижают прибавочную сто­имость и от которых необходимо избавиться? Во-первых, это движения рабочих, вызываемые потерями от перепроизводства. Все движения при операциях с материалами между видами оборудования и технологичес­кими стадиями, обусловленные наличием больших запасов, являются бес­полезными. На «Toyota» удалось значительно снизить эти потери при помощи системы, позволяющей в совершенстве осуществлять производ­ство по принципу «точно вовремя». Однако даже в случае сокращения потерь от перепроизводства это будет напрасно, если в результате об­разуются потери от простоев рабочих. При производстве «точно вовре­мя» даже при наличии избыточных мощностей оборудования произво­дится ровно столько продукции, сколько было «вытянуто» с последующего участка. Таким образом, поскольку оборудование и ра­бочие взаимосвязаны, рабочие будут простаивать. С целью предотвра­щения потерь из-за простоя были выполнены различные усовершенство­вания, в частности был осущес твлен перевод рабочих на обслуживание нескольких станков с совмещением профессий; созданы автоматические линии, не требующие контроля со стороны оператора.

Во-вторых, потери происходят, когда рабочим приходится выпол­нять операции, по своей природе неудобные для человека. К ним отно­сятся потенциально опасные и вредные для здоровья операции, а так­же работы, требующие больших физических усилий и однообразные повторяющиеся операции.

Эти виды работ и операций должны механизироваться, автомати­зироваться и осуществляться без участия человека.

В-третьих, потери из-за лишних движений рабочих, вызванных не­поладками или отказами оборудования. Потери такого рода значи­тельно сокращены за счет введения на предприятиях «Toyota» прин­ципа «дзидока».

Учитывать человеческий фактор принято во всем мире. На фирме «Toyota» глубоко убеждены в том, что создание системы, при которой японские рабочие могли бы активно участвовать в управлении произ­водством и совершенствовании своих рабочих мест, а также полнос­тью проявлять свои способности, послужит основой для формирования среды, в которой уважение к человеку на самом высоком уровне.

Первым шагом в этом направлении является предоставление ра­бочим корпорации права останавливать производственную линию, на которой они работают. Даже на такой протяженной линии, какой яв­ляется главный сборочный конвейер, в случае возникновения какого- либо отклонения рабочий может остановить весь конвейер, нажав кноп­ку, расположенную рядом. Не конвейер управляет людьми, а люди управляют конвейером.

В качестве второго шага реализации такой системы во всех це­хах предприятий «Toyota» рабочим сообщается об очередности обра­ботки деталей и о состоянии хода производства. Таким образом, пол­номочия в принятии решений о распределении работ и сверхурочного времени фактически предоставляются цеховому мастеру, что позволя­ет каждому цеху осуществлять производственный процесс без руково­дящих указаний сверху.

В качестве третьего шага «Toyota» учредила систему, согласно которой рабочие могут принимать участие в рационализаторской дея­тельности. Любой работник фирмы «Toyota» имеет право вносить усо­вершенствования при обнаружении им источников потерь.

«Toyota» стремится организовать производство так, чтобы не толь­ко управляющие и бригадиры, но и все рабочие могли обнаруживать неполадки и недостатки производственного процесса. Такую органи­зацию производства назвали «видимым управлением». При «видимом управлении» все рабочие принимают меры для устранения выявленных убыточных мест в производственном процессе. Полномочия и ответ­ственность за обеспечение производственного процесса на рабочем месте и его усовершенствование возлагается на рабочих, что является наиболее характерной чертой системы «Toyota».