Тема 13.Організація міжнародного маркетингу

1. Структурна побудова кампаній, що діють на світових ринках

2. Класифікація критеріїв основних типів структур служб маркетингу

1. Структурна побудова кампаній, що діють на світових ринках

Досягненню стратегічних і оперативних завдань компанії на зовнішньому ринку сприяє належно налаго­джена система управління, яка охоплює організуван­ня, планування та контролювання міжнародної марке­тингової діяльності. Особливості формування міжна­родної маркетингової структури на підприємстві залежать від інтенсивності інтернаціоналізації його діяльності, глобалізованості галузі, власних ресурсів і можливостей (масштабу), специфіки зарубіжних рин­ків, на яких воно діє, та інших чинників.

Організування і планування міжнародного марке­тингу є вихідними пунктами і ключем до подальшого успіху компанії на зарубіжних ринках. Планування дає змогу керівництву чітко усвідомити місію та зав­дання організації, проаналізувати її ресурси та можли­вості, шанси і загрози, раціонально розподілити обов'язки щодо реалізації конкретних напрямів діяль­ності між персоналом та встановити ефективну систему контролю. Контролювання міжнародного маркетингу завершує процеси маркетингового упра­вління, виконуючи функцію зворотного зв'язку в органі­зації. Його основним завданням є самовдосконалення діяльності компанії, створення постійно діючої систе­ми корегування її цілей та засобів реалізації міжнарод­них маркетингових функцій.

Передумовою формування і розвитку міжнародного маркетингу є комплексне вивчення зарубіжних ринків, міркувань і потреб зарубіжних покупців продукції. Навіть якщо підприємство довго і успішно працює на внутрішньому ринку, екстраполювання набутого нею досвіду на міжнародний рівень не завжди успішне. Тому кожному підприємству, що прагне вийти на зов­нішній ринок, слід ухвалити рішення щодо структури компанії та служби маркетингу і розробити свою про­граму його комплексного вивчення та освоєння.

Організування міжнародної маркетингової діяльності підприєм­ства — процес адаптування організаційних структур відповідно до обраної міжнародної стратегії з метою ефективної реалізації між­народного комплексу маркетингу, а також координації в питаннях кадрового та матеріально-технічного забезпечення.

Компаніям, що діють на світових ринках, властиві три види структурної побудови (за С. Маджаро): макро-пірамідальна, «зонтична», інтергломерат (міжнарод­ний конгломерат).

Макропірамідальна структура є системою управлін­ня, у якій стратегічні рішення ухвалює тільки центр, а на місцях здійснюється оперативна діяльність. Централь­ний стратегічний орган є головною виконавчою ланкою корпорації. Закордонна діяльність фірми забезпечується лише на основі оперативного управлінського контролю. Макропірамідальна структура має такі особливості:

• здійснення стратегічного планування у централі­зованому порядку;

• централізоване планування основних функцій (виробництво, НДДКР, маркетинг та ін.), хоча їх здій­снюють на місцях;

• централізований контроль;

• чітке обмеження сфери діяльності місцевих управ­лінців;

• спрямування зусиль маркетингу на максимальну стандартизацію його елементів;

• наявність власної позиції у соціальних питаннях, ігнорування місцевих інтересів зарубіжних ринків. Ця особливість часто призводить до недооцінювання націо­нальних інтересів країн, що важливо за гострої конкуренції.

За принципом макропіраміди побудовані найбільші міжнародні корпорації (Coca-Cola, Gillette та ін.).

«Зонтична» структура ґрунтується на визнанні того, що зарубіжні ринки різняться, тому роботу на кожному з них слід проводити з урахуванням місце­вої специфіки. Хоча центр фірми територіально пере­важно розташований там, де перебуває її основний підрозділ або де вона набула найбільшого розвитку, він передоручає прийняття багатьох стратегічних рішень іноземним філіям. Центр переймається двома основними проблемами: формулюванням глобальних цілей компанії, консультуванням та підтримкою підрозділів фірми через фінансові вливання та висо-копрофесійну експертизу. «Зонтична» структура має такі особливості:

• формулювання основних завдань, що стосуються розвитку фірми, норми прибутку та обороту капіталу;

• надання певної свободи дій керівництву філій у реалізації спільних завдань компанії з урахуванням місцевих умов;

• прагнення кожної філії до відносної самостійно­сті й самозабезпечення, тому, незважаючи на наявність функціональних служб у центрі, місцеві управлінці створюють їх у себе, що нерідко призводить до кон­фліктних ситуацій;

• тенденція до розпорошення сил у розв'язанні проблем маркетингу, досліджень і розробок, кадрової політики та ін.;

• стратегія диференціації, властива товарній, ціно­вій, збутовій і комунікаційній політиці;

• проблеми зв'язку між центром і філіями;

— чутливе реагування на найменші зміни ринкових умов.

Багато міжнародних фірм надають перевагу «зон­тичній» структурі, оскільки вона гнучка, надає більше автономії, а отже, сприяє розвитку ініціативи керуючих. Однак така структура не завжди ефективна з погляду витрат.

Інтергломератом є своєрідна федерація фірм з єди­ним центром, який опікується переважно максималь­ною віддачею всіх капіталовкладень. Діапазон цілей компанії й вироблених товарів, як правило, широкий і різноманітний, а єдиною поєднуючою їх ланкою є фінансові інтереси. Центр очікує, що підрозділи забез­печать прибутки і оборотність коштів. Вибір місця роз­ташування центру, як правило, також диктують фінан­сові міркування. Інтергломерат має такі особливості:

• належність управління організацією нечисленно­му центральному органу, сформованому переважно з консультантів і радників, що розташований у зручному (з погляду оподатковування та фінансових міркувань) місці;

• суворий контроль за фінансовим перерозподілом коштів у трансконтинентальних масштабах з метою максимального використання курсової різниці валют;

• постійний, налагоджений зв'язок між центром і підрозділами та слабкий зв'язок між підрозділами;

• незначне урахування місцевої специфіки, у т. ч. соціальних та моральних проблеми, на які зважають лише з огляду на те, як вони можуть позначатися на величині прибутку;

• формування центральної функціональної служби лише зрідка (за винятком випадків, коли це необхідно для ефективного контролю).

Прикладом інтергломерату є International Tele­graph & Telephone Corporation (ITT) — стратегічний альянс фірм, що пропонують різноманітні послуги (від повітряних польотів до прокату автомобілів) для біз­несменів. Кожна компанія у складі ІТТ має свої страте­гічні завдання та засоби їх розв'язання, але всі вони працюють на загальний прибуток і стратегічні цілі кор­порації.