42. Як проводиться оцінка тривалості робіт проекту?

Оцінка тривалості робіт включає визначення кількості робочих періодів, яка ймовірніше за все знадобиться для завершення будь-якої певної роботи. Особа чи група осіб з команди проекту, яка найкраще обізнана з конкретною роботою, що має бути виконана, повинна дати таку оцінку або принаймні підтвердити вже існуючу.

Оцінка кількості робочих періодів, необхідних для завершення роботи, часто вимагає також обліку й усього часу, що минув. Загальна тривалість проекту може бути оцінена з допомогою методів і засобів, що розглядаються тут, але краще її визначати як результат розробки календарного плану.

Вхідні дані:

1. Перелік робіт. Перелік робіт повинен включати всі роботи, які мають бути виконані по проекту.

2. Обмеження. Обмеження – це чинники, що обмежують варіанти добору команди менеджерів проекту.

3. Допущення. Допущення – це чинники, які для цілей планування розглядаються як істинні, реальні або визначені. 4. Вимоги до ресурсів. Тривалість більшості робіт великою мірою залежить від ресурсів, призначених для їх виконання.

5. Спроможності ресурсів. Тривалість більшості робіт великою мірою залежить від спроможності людських і матеріальних ресурсів, залучених для їх виконання.

6. Інформація з архіву – це дані про імовірну тривалість багатьох типів робіт, вона може бути доступна з одного або кількох таких джерел:

-файли проекту;

-комерційні бази даних з оцінками тривалості.

Методи та засоби оцінки тривалості робіт

1. Висновок експерта.. Висновок експерта, що ґрунтується на інформації з архіву, повинен використовуватися скрізь, де є на це можливість. У противному разі оцінки набувають невизначеності й стають ризикованими.

2. Оцінка на основі аналогів. Оцінка на основі аналогів, або оцінка зверху-вниз, означає використання фактичної тривалості попередньої аналогічної роботи як оцінки тривалості майбутньої роботи.

3. Моделювання. Моделювання включає розрахунок великої кількості тривалостей з певним набором допущень.

Результати оцінки тривалості робіт

1. Оцінки тривалості робіт. Оцінки тривалості робіт – це кількісні оцінки ймовірної кількості робочих періодів, необхідних для завершення роботи. Вони завжди повинні включати вказівку на діапазон можливих результатів. Наприклад:

• 2 тижні +- 2 дні для вказівки, що робота займатиме як мінімум 8 днів, але не більш ніж 12.

• 15-відсоткова ймовірність перевищення тритижневого строку для вказівки високої імовірності - 85 відсотків - що робота займатиме 3 тижні або менше.

43. З якою метою проводиться розробка розкладу проекту?

Розробка розкладу проекту — аналіз послідовності робіт, тривалості робіт і потреби в ресурсах з метою створення графіку проекту. Для розробки розкладу слід визначити планові дати виконання планових операцій і настання контрольних подій.

Серед інструментів складання розкладу проекту на особливу увагу заслуговує математичний аналіз, який дозволяє розрахувати розклад виконання проекту без врахування ресурсних обмежень. Якщо потреба проекту в ресурсах не перевищує їх наявності, то отриманий розклад і є якнайкращим рішенням. Найвідомішими математичними методами сіткового планування є такі:

- метод «критичного шляху» (CPM);

- PERT;

- GERT;

- метод «Стиск».

Метод графічної оцінки і перегляду програм (Метод GERT).

Метод GERT дозволяє визначити очікувану тривалість робіт проекту на основі трьох імовірнісних оцінок часу. Сіткова модель є ймовірнісною сіткою, що враховує можливість різного складу робіт проекту. Таким чином, можна врахувати не лише ризики (невизначеність) на рівні окремих робіт, а й на рівні проекту в цілому. Врахування ризиків, що впливають на тривалість робіт, здійснюється також, як і в методі PERT, тобто за результатами обчислення середньозваженої оцінки тривалості на базі трьох оцінок, виданих експертами. В результаті моделювання по методу GERT з’явиться декілька графіків, що враховують ймовірність різної тривалості і невизначеності складу робіт проекту.

Метод «Стиск» скорочує тривалість виконання проекту без зміни його предметної області. Для цього визначається прискорений шлях — рівнобіжне виконання тих робіт, що зазвичай проводилися б послідовно. Але слід пам’ятати, що прискорений шлях часто приводить до необхідності переробок і підвищує ризики.

Для ресурсного вирівнювання в процесі розробки календарного плану використовуються:

1.         Метод «Згладжування». Застосовують у тих випадках, коли задані тверді обмеження на терміни завершення робіт і потрібно оптимізувати деякий показник якості використання ресурсів, наприклад, мінімум перевищення необхідних ресурсів над заданим рівнем їхньої наявності.

2.         Метод «Калібрування». Цей алгоритм мінімізує терміни виконання комплексу робіт при заданих обмеженнях на ресурси.

Сучасним методом, який при розробці календарного плану враховує не лише часові, а й ресурсні обмеження проекту, є метод критичних ланцюжків (ССРМ).

Метод критичних ланцюжків (CCPM). Метод критичних ланцюжків — це підхід до вирішення невизначеностей в будь-якому проекті і є поширенням теорії обмежень. Він передбачає ескалацію управління ризиками з рівня операції до рівня всього проекту, тобто від виконавців до менеджера проекту.

Алгоритм методу критичних ланцюжків (ССРМ) містить певну послідовність кроків:

1. У розробленому розкладі проекту виділяється критичний ланцюжок робіт по методу критичного шляху.

2. Знайдений критичний ланцюжок робіт модифікується з врахуванням доступності і наявності ресурсів.

3. Зменшення тривалості робіт, представлених менеджерові проекту виконавцями, на одну третину. Величина, на яку зменшується тривалість робіт, науково не обґрунтована і носить емпіричний характер.

4. Створення розкладу з врахуванням «вирізаної» тривалості робіт і формування нового критичного шляху критичного ланцюжка.

5. Формування буфера проекту з буферів робіт критичного ланцюжка і окремих часткових буферів — з буферів некритичних Принцип формування буферів передбачає наявність в проекті декількох ланцюжків робіт, які можуть виконуватися паралельно, а також об’єднуватися разом.

6. Управління буферами.