Глава 6: Система отслеживания проблем 153

проблеме необходимо привлечь внимание руководства. Среди ошибок, заслуживающих внимания высшего руководства, можно выделить следую­щие:

• Поведение программы дискредитирует компанию. Так можно ска­зать о грубом тоне сообщений об ошибках, порнографических или не вполне пристойных изображениях и текстах, ругательствах, вклю­ченных в программный код. Даже если программа не выводит их на экран и большинство пользователей программы их не увидит, навер­няка найдутся энтузиасты, которые прочтут текст программных файлов и поделятся своими открытиями с окружающими, так что в конечном счете эта информация всплывет в 1Щегпе1 и печатной периодике.

• Ошибки программы лишают ее тех преимуществ или блокируют те ее функции, которые были объявлены в рекламных анонсах, либо блокируют возможности, которых ожидает от нее каждый разум­ный пользователь. Если текстовый процессор не способен распеча­тывать тексты и руководитель проекта решил не исправлять этот недостаток, тогда должен вмешаться руководитель более высокого уровня. То же самое касается и более мелких функций программы, от которых, тем не менее, зависит ее конкурентоспособность.

• Поведение программы вызовет резкое недовольство здравомысляще­го пользователя. Если подсистема защиты от несанкционированного копирования стирает всю информацию на жестком диске нарушите­ля, об этом необходимо поставить в известность президента или юриста компании, прежде чем выпускать такую программу в прода­жу.

О менее серьезных проблемах руководству сообщать не стоит, как и о тех, которые пока еще не отложены руководителем проекта. Иначе вы просто потеряете доверие руководства.

Руководство прежде всего интересует состояние проекта, ему требует­ся наглядная и объективная итоговая информация, а на анализ подробно­стей у него нет времени. Вам придется предоставлять отчеты с еженедельными данными о количестве выявленных, исправленных и ожи­дающих исправления ошибок. С этими цифрами следует обращаться осо­бенно осторожно, избегая их интерпретации как показателей производительности работ. Именно на этой почве возникает множество проблем и конфликтных ситуаций. Вот несколько примеров.

• Неверная интерпретация руководством статистических данных препятствует привлечению к работе над проектом новых тести­ровщиков. Когда новый тестировщик начинает работать с програм-

154 Часть II: Приемы и технологии тестирования

мой, он, как правило, вносит ряд проектных предложений и повтор­но поднимает вопросы о некоторых отложенных проблемах. В ре­зультате количество составляемых отчетов повышается, и это создает впечатление, что качество программы неожиданно ухудшилось. Ру­ководителю проекта приходится объяснять все это начальству каж­дый раз, когда к работе над проектом подключается новый сотрудник, и в конце концов он просит руководителя группы тести­рования не расширять больше свою группу.

• Неверная интерпретация руководством статистических данных препятствует проведению последнего критического анализа интер­фейса продукта перед тем, как все дальнейшие его изменения будут запрещены. Незадолго до запрещения дальнейших изменений пользовательского интерфейса программы руководители проекта часто распространяют среди как можно более широкого круга со­трудников копии экранов, некоторые проектные документы и бета- копии программного обеспечения. Цель этой акции — собрать как можно больше замечаний от технических писателей, тестировщиков, сотрудников групп маркетинга и технической поддержки и внести все изменения, которые будут найдены полезными, пока это еще возможно. Поскольку все критические замечания и предложения будут внесены в базу данных, это вызовет резкий подъем статисти­ческих показателей количества выявляемых проблем, и, хотя на самом деле надежность продукта при этом не изменится, руководи­телю проекта придется оправдываться перед начальством, объясняя настоящие причины такого “обвала” ошибок. Чтобы избежать таких ситуаций, руководители проекта часто отказываются от проведения такого финального массированного анализа проекта или же не вно­сят его результаты в базу данных. Нечего и говорить, что в резуль­тате страдает качество разрабатываемого продукта.

• Контроль руководством статистических данных заставляет руко­водителя проекта следить, чтобы в базу данных не попадали отче­ты об одной и той же проблеме, составленные разными тестировщиками. Если четыре тестировщика обнаружат одну и ту же проблему и составят о ней отчеты, статистическая сводка пока­жет четыре ошибки вместо одной. Чтобы улучшить показатели, ру­ководитель проекта вынужден будет отслеживать подобные ситуации, попусту тратя рабочее время — свое или сотрудников.

• Под давлением статистического контроля со стороны руководства руководитель проекта может попросить тестировщиков не со­ставлять отчеты об ошибках проектирования. Обратив внимание, что некоторые тестировщики документируют слишком много недо-