Глава 14: Управление группой тестирования 445

Повторяющиеся задачи и задачи, выполняющиеся фиксированное число раз

Одни задачи решаются в ходе проекта только один раз, другие же по­вторяются многократно.

• Задачи, выполняющиеся фиксированное число раз. Большая часть из них выполняется только однажды. Например, только один раз анализируется первый черновик руководства пользователя. Сколько бы еще версий руководства ни проходило через ваши руки, первый черновик тестируется только однажды.

Бывают и такие задания, которые выполняются заранее известное количество раз. Например, инструкции по установке продукта про­веряются обычно трижды: сразу после их написания, перед выходом руководства в печать и в ходе финального тестирования продукта. Сколько бы ни вносилось в программу изменений, насколько бы ни растягивался проект, количество проверок установочных инструкций не меняется.

Еще одним примером одноразовой работы является написание плана тестирования. Один раз проводится последняя проверка целостности продукта. Однажды выполняются первое приемочное тестирование, сертификация альфа-версии, сертификация бета-версии и многие тесты устройств. Близки к этому типу и многие тесты граничных условий — те, которые выполняются очень редко.

• Повторяющиеся задачи. Большая их часть выполняется на каждом цикле тестирования. Например, в большинстве тестовых групп при получении очередной версии программы прежде всего проводится быстрое тестирование ее функциональности.

• Многие регрессионные тесты можно проводить на каждом втором или каждом третьем цикле. Это тоже повторяющиеся задачи, и ко­личество их повторений зависит от общей длительности тестирова­ния: если, например, программа пройдет 30 циклов тестирования, эти регрессионные тесты будут выполнены 10 или 15 раз.

Общее количество времени, необходимого для тестирования програм­мы, складывается:

• из суммы длительностей всех фиксированных заданий,

• из среднего количества времени, уходящего на выполнение всех повторяющихся задач в течение одного цикла, умноженного на количество циклов.

Примерно к середине проекта вы уже будете проводить все эти вычис­ления и прикидки быстро и практически безошибочно. Основываясь на уже

446 Часть III: Управление проектами и группами

имеющемся опыте, вы сможете точно оценить количество времени, необ­ходимого для полного завершения тестирования продукта.

Советы

Вот несколько моментов, которые часто упускают из виду.

• Если один человек тестирует несколько продуктов, учтите дополни­тельное время, которое ему потребуется для переключения между ними. Каждый раз, переходя от одного проекта к другому, такому специалисту необходимо будет вспомнить, на чем он остановился и что делать дальше.

• Накладные расходы лучше всего выделить в отдельный список. Кроме основной работы, приличное количество времени уходит на совещания, составление отчетов и прочие подобные дела. Постарай­тесь поточнее выяснить, сколько именно, учитывая особенности работы и традиции конкретной компании. Соберите своих людей где-нибудь в кафе в спокойной располагающей обстановке и побе­седуйте с ними на эту тему. Подготовьте список затрат времени, неизбежность которых можно убедительно объяснить руководству.

Если ваши подчиненные тратят на тестирование по шесть часов в день, значит, работа прекрасно организована.

• Изучите индивидуальные особенности своих подчиненных. Одни люди по природе более быстрые, чем другие. Некоторые охотно остаются после работы. Одни обладают прекрасными способностя­ми к тестированию, а другие лучше справляются с планированием и документированием работы. Кто-то с удовольствием учится новому, а кто-то, напротив, чрезвычайно консервативен. Все это необходи­мо учитывать при планировании работ и предварительной оценке сроков их выполнения. Разумеется, всегда поручать людям только ту работу, которая им больше всего по душе, вы не сможете, но знать об их желаниях и склонностях просто обязаны.

• Учтите время, которое потребуется для найма дополнительных сотрудников. Если, не вкладываясь в график, вы решите нанять новых сотрудников, с ними необходимо будет побеседовать, выпол­нить стандартные формальности, обучить и ввести их в курс дела. (Подробнее все эти временные издержки описывает в своей книге Брукс (Brooks, 1975).)

• Если приходится сокращать объем работ, делайте это крайне ос­мотрительно. Проведите еще одно планировочное совещание, вер­нитесь к спискам задач и совместно их пересмотрите, исходя из уже сформировавшегося понимания проекта. Отберите задания, которые не будут выполнены, области программы, которые не будут тести­