Тема 5. Планування в організації практичне заняття 5,6 – 4 год.

1. Функція планування, її суть та значення.

2. Процес визначення мети організації. Складники успіху фірми. Формулювання місії фірми.

3. Стратегічне планування та його стадії. Вибір стратегії. Оцінка можливих стратегічних альтернатив. Матриця „товар-ринок”. Планування структури диверсифікованої фірми. Матриця структури бізнесу Бостонської консультативної групи. Визначення пріоритетних стратегічних зон господарювання.

4. Особливості тактичного планування. Тактичний план як інструмент конкретизації стратегічних завдань. Бюджетне планування.

5. Ефективність планової діяльності підприємств.

Література [1,3,5,7,9]

Навчальні завдання Питання для дискусій

1. Яка різниця між поняттям „планування” та „стратегічне планування”?

2. Для чого потрібна підприємству стратегія і чи можна без неї обійтися?

3. Як на практиці можна скористатися методикою вибору стратегії на основі матриці БКГ?

4. Яка з методик вибору та розробки стратегій найкраще підходить на Вашу думку, для вітчизняних підприємств і чому?

5. Який підхід у менеджменті детально вивчає функції управління та його основна суть?

Теми для рефератів

1. Матриця Бостонської консультативної групи (БКГ).

2. Особливості тактичного планування.

3. Стратегічне планування та його стадії.

Запитання для самостійної роботи

1. Для яких підприємств або у яких випадках придатною буде методика розробки стратегії „Крива досвіду”?

2. Для яких підприємств або у яких випадках придатною буде методика розробки стратегії „Лоцман”?

3. Для яких підприємств або у яких випадках придатною буде методика розробки стратегії „Модель МакКінсі „7С””?

4. Яку з моделей розробки Ви б обрали для власної (знайомих) фірми і чому?

5. Наведіть приклад вітчизняних підприємств, для яких найкраще підходить стратегія „фокусування”?

6. Наведіть приклад вітчизняних підприємств, для яких найкраще підходить стратегія „лідерства за цінами”?

Практичні завдання Ситуаційне завдання

Холдингова компанія "Харрінгтон" є диверсифікованою компанією, що займається різними видами бізнесу. Вона працює у транспортному бізнесі (володіє регіональною залізницею), енергетичному бізнесі (займається розробкою та розвитком нафтових і газових родовищ), на ринку нерухомості (володіє багатьма комерційними та індустріальними будівлями і здає їх в оренду), а також у машинобудівному бізнесі (виробляє залізничні електровози та вагони).

Фірма має 4 підрозділи: транспортний, енергетичний, виробництво і нерухомість. Щороку президенти підрозділів обговорюють і затверджують плани розвитку на наступний рік, а також на 5-річний період. Метою такого планування є визначення шляхів розвитку кожного виду бізнесу - чи поліпшувати конкурентну позицію бізнес-одиниці, чи концентруватися на даних сегментах ринку, чи вибирати інші напрями дій.

Керівництво компанії проводить цю роботу на основі матриці Бостонської консультативної групи. Однак у процесі планування виникає досить багато неузгоджень і непорозумінь, щодо того, до якої категорії віднести даний вид бізнесу. Майже не виникає непорозумінь щодо бізнес-одиниць, які називаються "зірками". У планах ці бізнес-одиниці визначаються як такі, чий бізнес постійно зростає, великою є частка ринку і, що найбільш важливо, досить багато коштів повинно бути інвестовано для гарантії очікуваного прибутку.

Саме на цьому місці усі узгодженості закінчуються. Бізнес-одиниці, що називаються "дійна корова", визначаються як ті, що значно більше заробляють коштів, аніж витрачають. Однак у своїх одно- та п'ятирічних планах вони запропонували значне зростання кількості персоналу та капіталовкладень для своїх операцій та розвитку нових ринків, їх не дуже турбувало те, що багато коштів необхідно було спрямовувати на розвиток інших ринків і товарів.

Бізнес-одиниці "собаки" ("пастки") не хочуть бачити своє становище безнадійним. Вони не бажають бути ліквідованими. У своїх планах керівники відзначають, що з відповідним перерозподілом коштів їхні частки на ринку можуть бути не тільки збереженими, а й збільшеними.

На закінчення, декілька бізнес-одиниць визначаються як "знак запитання". Однак було вирішено, що це ризиковане, оскільки не гарантувалося збереження частки ринку.

Звичайно, що кожен підрозділ дивиться на ці речі по-різному. Кожен із них просить більшого вливання коштів і додаткової кількості людей для власного розвитку і зростання.

Запитання

1. Як ви пояснити перерозподіл ресурсів серед різних бізнес-одиниць, використовуючи матрицю Бостонської Консультативної Групи?

2. Який критерій оцінювання ви вибрали б, щоб визначити, які бізнес-одиниці підтримувати, а які ні?