2.2. Подсистема организационного обеспечения финансового менеджмента

Финансовый менеджмент как составная часть общей управленческой деятельности субъекта хозяйствования связан с эффективным функционированием подсистемы организационного обеспечения. В основе данной подсистемы находится организационная структура управления, которая разрабатывается и реализуется предприятиями независимо от формы их собственности, организационно-правового устройства и вида экономической деятельности.

В отечественной литературе по финансовому менеджменту нет принципиальных расхождений в понимании сути организационного обеспечения [26, 96, 98]. Во-первых, организационное обеспечение является составной частью финансового менеджмента, а поэтому мы не может утверждать, что это система, скорее это подсистема поддержки финансового менеджмента.

Во-вторых, финансовый менеджмент в сегодняшних условиях не ограничивается только узким пониманием финансовой деятельности. Он фактически, так или иначе, связан со всей хозяйственной деятельностью предприятия, а поэтому следует рассматривать не только узко финансовую деятельность, но более широко — финансово-хозяйственную деятельность.

В-третьих, на практике разработку тех или иных управленческих решений осуществляют чаще всего одни люди или службы, управленческие решения принимают другие, как правило, первые лица предприятия, а ответственность несут либо разработчики, либо третьи лица. Такая ситуация характерна для многих субъектов хозяйствования, что не совсем совпадает с управленческой целесообразностью. В результате низовые звенья управленческой иерархии в определенной степени становятся заложниками принятых управленческих решений, не совпадающих с их насущными интересами, взглядами, а часто и предлагаемыми управленческими решениями.

На основе вышесказанного можно сформулировать такое определение организационного обеспечения финансового менеджмента.

Подсистема организационного обеспечения финансового менеджмента — это совокупность отдельных физических лиц — руководителей и специалистов предприятия, соответствующих внутренних служб и отделов, которые участвуют в разработке, принятии и реализации управленческих решений по вопросам финансово-хозяйственной деятельности, несущих ответственность в пределах своей компетенции и доли участия в едином управленческом процессе субъекта хозяйствования (фирмы).

Организационное обеспечение финансового менеджмента базируется на соответствующем управленческом персонале, который составляет ядро всей подсистемы. Именно управленческий персонал обеспечивает реализацию всей совокупности возможностей, которые заложены в финансовом менеджменте. Качественный подбор управленческого персонала, его личные и профессиональные возможности, цели, интересы оказывают самое серьезное влияние на реализацию потенциала, заложенного в системе финансового менеджмента.

В условиях небольших трудовых коллективов, где численность управленческого персонала незначительна, роль каждого управленца велика. От его профессионализма, порядочности, деловитости зависит скорость принятия и реализации управленческих решений.

Иное дело крупные предприятия и фирмы, где численность, состав и структура управленческого персонала зависит от масштабов деятельности, выбранной организационной структуры, стиля ведения бизнеса, параметры которых задают или собственники, или первые руководители данного субъекта хозяйствования.

В практике управления финансово-хозяйственной деятельностью чаще всего используют два основных принципы построения взаимосвязи между отдельными службами. Во-первых, принцип линейного или иерархического построения управленческих служб, который предполагает, что нижестоящие службы подчинены вышестоящим (рис. 2.2). Во-вторых, принцип функционального построения взаимосвязи между управленческими службами, когда существует единый центр и некоторое количество равных по значению функциональных подразделений, выполняющих ту или иную управленческую работу в области финансово-хозяйственной деятельности (рис. 2.3).

Оба принципа достаточно активно используются в практике финансово-хозяйственной деятельности. Каждый из них имеет преимущества и недостатки. Однако необходимо обратить внимание на то, что современные компании и фирмы используют оба принципа для организации управления финансово-хозяйственной деятельностью, так как это дает наибольший эффект. Вместе с тем, хотелось бы отметить, что линейный или иерархический принцип чаще всего реализуют фирмы крупные и широко диверсифицированные, а функциональный — средние и материнские компании.

Рис. 2.2. Линейный или иерархический принцип построения службы управления финансово-хозяйственной деятельностью предприятия.

На малых предприятиях всех форм собственности и хозяйствования, как правило, всю финансово-хозяйственную работу ведут несколько человек. В первую очередь, руководитель предприятия, главный бухгалтер или главный бухгалтер-финансист. Из-за большой нагрузки на этих руководителей предприятия финансовая работа не всегда выполняется в должном объеме и качественно. У первого руководителя малого предприятия очень много организационных вопросов, относящихся, по сути, к производственным, технологическим, сбытовым и т.п. В свою очередь, главный бухгалтер или главный бухгалтер-финансист перегружен чисто бухгалтерской работой, что не позволяет ему больше времени уделять финансовым вопросам.

Рис. 2.3. Функциональный принцип построения службы управления финансово-хозяйственной деятельностью предприятия.

Совершенно иное дело средние, крупные и очень крупные компании (фирмы), в которых работают тысячи или десятки тысяч человек. Они должны иметь соответствующие финансовые службы, управления, департаменты, отделы. Наиболее развиты финансовые службы в иностранных компаниях (корпорациях), которые функционируют как транснациональные, имеющие свои предприятия по всему миру.

Как правило, службы управления финансово-хозяйственной деятельностью в транснациональных компаниях или корпорациях строятся на основе создания центров ответственности. Это позволяет достигнуть большего эффекта от деятельности таких служб, и в то же время, достигнуть необходимого уровня специализации управленческого персонала, что дает возможность решать наиболее важные для субъекта хозяйствования вопросы.

В частности, И.А. Бланк приводит наиболее типовую схему организационной структуры финансового управления крупной компанией, основанной на базе центров ответственности, которая включает:

1. центр финансовых исследований и финансового планирования;

2. центр управления денежными потоками в национальной и иностранной валюте;

3. центр привлечения заемных финансовых средств и эмиссии ценных бумаг;

4. центр инвестиций;

5. центр управления финансовыми рисками и страхования [26, с. 56].

Руководители всех этих центров подчиняются непосредственно вице-президенту компании (корпорации) по финансам.

Надо сказать, что в состав финансовой службы иностранных компаний обязательно включается бухгалтерия, которая обеспечивает финансовую службу необходимой информацией.

На отечественных средних и крупных предприятиях финансовая служба, как правило, отделена от службы главного бухгалтера (рис. 2.4). Это объясняется той ролью и задачами, которые возлагают собственники на финансовую службу и бухгалтерию. Финансовая служба должна разрабатывать стратегию и тактику финансово-хозяйственной деятельности предприятия, осуществлять поиск и привлечение финансовых средств, обеспечивать их инвестирование, работать с ценными бумагами, постоянно контролировать и анализировать финансовую ситуацию, не допускать роста финансовых рисков, своевременно проводя внутреннее и внешнее страхование.

Р ис. 2.4. Организационная структура управления финансами на отечественных предприятиях (фирмах).

Бухгалтерия предприятия должна, в первую очередь, вести управленческий и финансовый учет, составлять отчетность и снабжать все службы необходимой информацией. Одной из важнейших задач бухгалтерии на отечественных предприятиях является проведение различных денежных расчетов и ведение системы налогообложения. При этом чаще всего, перед учетной службой ставится задача минимизировать налоговые платежи, а лучше всего, свести их к нулю под любыми предлогами. Поэтому на отечественных предприятиях налогами занимаются либо сам главный бухгалтер, либо его первый заместить, чтобы данную проблему держать под полным контролем. Кроме того, на учетную службу предприятия возлагается задача проведения внутреннего аудита всех структурных подразделений, центров ответственности и конкретных лиц. Бухгалтерия контролирует все потоки денежных средств предприятия, а поэтому ответственность главного бухгалтера перед руководством фирмы очень большая. Это делает бухгалтера на отечественных предприятиях самостоятельным игроком в проведении некоторых финансовых операций, в том числе теневого или криминального характера.

По мере развития рыночной экономики в Украине роль и значение финансового менеджера будет существенно возрастать. На него возлагается как разработка, так и практическая реализация стратегических и тактических финансово-хозяйственных решений. Поэтому финансовый менеджер и его служба должны обладать необходимыми полномочиями для стратегических, тактических и оперативно-тактических действий. Это обеспечивается и регулируется соответствующей должностной инструкцией финансового менеджера (приложение 1).

При подборе персонала на должность финансового менеджера необходимо руководствоваться квалификационной характеристикой и личными качествами соискателя данной должности, его совместимостью с высшим руководством компании, способностью руководить персоналом финансовой службы, учитывая их личные и профессиональные качества.