Тема 7. Экономика и социология управления персоналом и формирование человеческого капитала

Цель: рассмотреть социальные и экономические основы управления персоналом в организации.

План

1.Служба персонала. Численность персонала и его структура. Набор и отбор кадров

2.Профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе. Оценка персонала

3.Управление деловой карьерой. Развитие персонала. Человеческий капитал

4.Индивидуальные особенности личности, проявляющиеся в поведении, деятельности, общении

5.Личность и межличностные отношения. Факторы эффективной работы группы

1.Служба персонала. Численность персонала и его структура. Набор и отбор кадров

В эпоху НТР изменилась роль людей в производстве. Инвестиции в человеческие ресурсы (повышение их квали­фикации, улучшение условий труда, здоровье и отдых) при­носят значительную прибыль. Сегодня кадровые службы преобразовываются в служ­бу персонала. Эти службы не участвуют напрямую в управ­лении основной деятельностью, но имеют широкие полно­мочия и помогают руководству организации решать вопро­сы о приеме на работу, увольнении, перемещениях, повы­шении квалификации. Часто эти службы возглавляются лицами, занимающими вторые места в управленческой иерархии. Стратегическим направлением работы служб персона­ла является формирование кадровой политики, т.е. систе­мы теоретических взглядов, идей, требований. Роль современных служб персонала можно показать, перечисляя многообразные функции, которые они выпол­няют⁴:

1. разрабатывают перспективные планы работы с персо­налом, определяют необходимое финансирование по его реализации и источники комплектования кадров;

2. осуществляют статистическую отчетность;

3. анализируют состояние текучести кадров и вырабаты­вают предложения по ее сокращению;

4. осуществляют оформление приема, увольнения и пере­вода внутри подразделений работников объединения, проводят собеседования, консультирование по социаль­но — трудовым вопросам;

5. проводят профориентационную работу в школах, обес­печивают на договорной основе профессиональную под­готовку молодых рабочих и специалистов в техничес­ких училищах, колледжах и вузах. Осуществляют связь с вузами и техникумами по отбору молодых специали­стов для работы. Организуют производственную прак­тику студентов, а также целевую подготовку специали­стов;

6. формируют списки резерва руководящих кадров и орга­низуют его профессиональную подготовку. Принима­ют участие в проведении аттестации руководителей и специалистов, обеспечивают их необходимой методи­ческой и организационной документацией;

7. организуют учет нарушений трудовой дисциплины, ана­лизируют ее состояние в подразделениях и предостав­ляют рекомендации по организации работы с наруши­телями;

8. выполняют работы по ведению и хранению трудовых книжек, определению всех видов трудового стажа для назначения пенсий и различных выплат;

9) осуществляют связи с районными исполнительными органами и общественными организациями;

10. обеспечивают юридическое консультирование руково­дителей по вопросам трудового права, формам и мето­дам работы с персоналом;

11. составляют сметы затрат на подготовку и переподго­товку кадров и др.

Персонал - это полный личный состав наемных работ­ников организации (за исключением руководства), выпол­няющих различные производственно-хозяйственные функ­ции. Та часть персонала, которая официально числится в ее штатах, называется кадрами.

Численность персонала определяется размерами пред­приятия, его структурой, трудоемкостью производственных процессов, степенью их механизации, автоматизации, ком­пьютеризации и т.д.

Эти факторы задают нормативную (плановую) численность — научно обоснованное число ра­ботников предприятия. На основе нормативной определяется списочная чис­ленность персонала - число официально работающих на данном предприятии людей и числящихся в штате данного предприятия. Поскольку не все работники ежедневно бывают на ра­бочем месте, истинную величину характеризует его явоч­ная численность. Она рассчитывается как отношение объе­ма работ, умноженное на норму времени, к сменному фон­ду рабочего времени одного рабочего, умноженному на плановый коэффициент. Например: сменное задание - 90 шт. изделий; норма времени на одно изделие - 3 ч; плановый коэффициент - 1,2; продолжительность рабо­чей смены - 8 ч. Явочное число рабочих = 90 х 3 : 8 х 1,2 = 28 человек

Персонал находится в постоянном движении: одни люди увольняются, других принимают на работу. Процесс дви­жения персонала называется оборотом. Оборот по приему - это число лиц, зачисленных на работу за данный период. Оборот по выбытию - это число лиц, уволившихся из организации за данный период. Текучесть связана с субъективными причинами уволив­шихся. Текучесть бывает активной (уход по собственному желанию) и пассивной (увольнение за нарушение трудовой дисциплины). Показателем текучести выступает коэффициент текуче­сти (КТ) кадров.

КТ = Излишний оборот (текучесть) : Среднесписочная численность персонала за соответствующий период. Считается, что нормальная величина коэффициента те­кучести кадров до 5% в год. Рост текучести кадров являет­ся сигналом для руководства организации для выяснения существующих проблем и их решения. Учитывается также и интенсивность оборота персона­ла. Здесь соотносят число принятых (выбывших) за опре­деленный период к среднесписочному составу персонала за этот же период. Движение персонала отражается в балансе, который составляется за месячный, квартальный и годовой перио­ды. Он содержит данные о численности работников на на­чало и конец периода. При этом делается расшифровка того, откуда люди прибыли и по каким причинам ушли.

Важное значение для эффективной работы предприя­тия имеет структура персонала - это совокупность сотруд­ников, сгруппированных по различным признакам — воз­расту, полу, образованию, профессии, специальности, ква­лификации, стажу работы, занимаемым должностям.

Различают статистическую и аналитическую структуру персонала.

В разрезе статистической структуры отра­жается:

1. персонал основных видов деятельности (лица, работа­ющие в основных и вспомогательных, научно-исследо­вательских и опытно-конструкторских подразделениях, аппарате управления, занятые созданием продукции, услуг или осуществляющие обслуживание этих процес­сов);

2. персонал неосновных видов деятельности (работники ремонтного, жилищно-коммунального хозяйства, под­разделений социальной сферы).

По характеру трудовых функций выделяются':

1.Рабочие, младший обслуживающий персонал.

2.Служащие (руководители, специалисты, другие работ­ники, относящиеся к служащим). Они осуществляют уп­равление производством, административно-хозяйствен­ные, финансово-бухгалтерские, снабженческие, юриди­ческие и другие функции. В свою очередь служащие подразделяются :

1. руководителей, осуществляющих функции управления.

2. специалистов (экономисты, социологи, инженерно-тех­нические работники и др.).

3. других работников, которые осуществляют подготовку и оформление документов, учет, контроль, хозяйствен­ное обслуживание (кассиры, делопроизводители, комен­данты).

Аналитическая структура персонала отражает такие его характеристики, как стаж работы, образование, семейное положение, отношение к воинской службе и др. Для конкретного работника выделяют профессию, дол­жность, специальность и квалификацию. Профессия - это род трудовой деятельности в зависи­мости от характера и содержания труда (например, профес­сия менеджера, экономиста, врача, юриста и т.д.). Специальность-это вид деятельности в рамках про­фессии (например, гражданское право или уголовное право в рамках профессии юриста). Должность - границы компетенции работника и круг его обязанностей, права и ответственность. Одни и те же названия должностей ранжируются в за­висимости от объема полномочий (например, старший ин­женер, ведущий инженер и т.д.).

Квалификация работника — степень общей и профес­сиональной специальной подготовки. Различают квалифи­кацию работы и квалификацию работника. Первая пред­ставлена совокупностью требований к тому, кто ее дол­жен исполнять, вторая — совокупностью профессиональ­ных качеств человека. На государственных предприятиях квалификацию работника определяет специальная квали­фикационная комиссия, исходя из принятых стандартов, норм и требований, учета характера самой работы или ее результатов. Профессия, специальность и квалификация закрепля­ются юридически соответствующими документами: дипло­мами, свидетельствами, удостоверениями и др., а также могут подтверждаться значками, медалями, жетонами и пр. Для руководства предприятия важно, чтобы персонал был в нужном количестве, с соответствующей квалифика­цией, в определенное время и в определенном месте. Для этого необходимо кадровое планирование, которое позво­ляет своевременно находить и готовить работников для выполнения существующих и новых производственных за­дач.

Удовлетворение потребности в кадрах происходит в процессе набора кадров. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей меж­ду наличным персоналом и будущей потребностью в нем. При этом учитываются такие факторы, как выход на пен­сию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности органи­зации. Набор ведется как из внешних, так и внутренних источ­ников.

Внешний набор предполагает систематическое изу­чение рынка труда. К средствам внешнего набора относят­ся публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращения в учебные заведения, посредничес­кие фирмы, службы занятости; изучение объявлений о по­иске работы: обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу их друзей и знакомых.

Одним из методов набора за счет внутренних резервов является уведомление всех своих служащих о любой от­крывающейся вакансии, что дает им возможность подать заявление до того, как будут рассматриваться заявления людей со стороны. Привлечение людей со стороны и внутреннее привлече­ние имеют как свои достоинства, так и недостатки. К какому источнику обратится руководство, будет за­висеть от особенностей конкретной ситуации. В результате набора кадров создается резерв тех, кто способен осуществ­лять необходимые организации функции.

Следующий этап - отбор кадров. Объективное решение о выборе мо­жет основываться на образовании кандидата, уровне его про­фессионализма, опыте предшествующей работы, медицин­ских характеристиках, деловых и личных качествах. Выбор метода отбора во многом зависит от количества претендентов на вакантное место. Например, самый распространенный метод собеседование, который дает возможность оценить интеллект че­ловека, его эрудицию, открытость к новому, благоразумие, причины оставления прежнего места работы и т.п. Собесе­дование следует сконцентрировать на тех вопросах, кото­рые конкретно относятся к работе. Ход беседы следует стро­ить по заранее подготовленному плану. Лучше избегать преждевременных оценок, постарать­ся отбросить факторы, не относящиеся к последующей ра­боте кандидата, выделить сильные стороны характера кан­дидата и сравнить их с отрицательными. Особенно важно менеджерам избегать резких высказываний и суждений во время собеседования.

Главной проблемой отбора работников является правиль­ная интерпретация анкетных материалов, результатов со­беседований и другой информации о претендентах. Здесь важно соблюсти требование объективности, а следователь­но, принимать на работу человека, который способен вне­сти наибольший вклад в производственную деятельность организации.