Непроизводственные ресурсы

Практически все крупные организации накопили в свое время ресурсы, которые ныне не имеют ничего общего с их основной деятельностью. Аналогично тому, как в недрах управления общественной жизнью неизбежно рождается бюрократия, хозяйственные организации, в первую очередь наиболее крупные из них, подрывают основы своей собственной эффективности, отягощая себя ненужными затратами.

Особенностью государственного сектора является то, что обратная связь, существующая между спросом и предложением, весьма сложна, и это крайне затрудняет осуществление контроля за процессом использования ресурсов. Никто не знает, какие ресурсы по-настоящему необходимы, как велика потребность в них и как часто она возникает. В качестве примеров дорогостоящих структур, которые по сравнению с издержками на их содержание оказываются практически бесполезными или приносят весьма относительную пользу, можно привести Совет по детским фильмам, Национальный фехтовальный союз, организацию «Муниципальные советники потребителей».

Характерным для данной ситуации является то, что менеджмент не соизмеряет свой успех с доходами, полученными на рынке, а стремится вместо этого измерить успех через количество занятых в деле людей или через объем затраченных ресурсов и капитала, находящихся под его контролем. Таким образом возникает стимул к накоплению ресурсов, которые никак не связаны с потребностями сегодняшнего дня. В большей или меньшей мере это касается всех компаний, но удельный вес неэффективно используемых ресурсов имеет тенденцию к росту по мере увеличения размеров организации.

Одна из основных задач экономического развития

 Конец страницы 19 

 Начало страницы 20 

заключается в выявлении неиспользованных ресурсов, т. е. тех капиталов и затрат, которые не связаны напрямую с реализацией экономической стратегии. Это может относиться к финансированию отделов центрального аппарата в тех случаях, когда потребность в тех или иных ресурсах может быть удовлетворена путем закупок в других местах. Таковыми могут оказаться и капитальные вложения в недвижимость, и произведения искусства, и другие «мелочи», приобретаемые в годы бурного процветания. Компании и люди, как правило, стремятся приобретать ненужную им собственность тогда, когда у них есть свободные деньги. Все это неплохо до тех пор, пока они в состоянии содержать суперструктуры непроизводственных фондов. Впрочем, здесь уместно задаться другим вопросом: не лучше ли инвестировать избыточные средства в сферы, связанные с производством?

Руководство организациями технократического типа стремится помещать деньги в банк, укреплять свою хозяйственную деятельность и экономить избыточные средства.

Роль человеческого фактора в росте, экспансии и упадке компаний

Одно из последних выдающихся открытий в области управления состоит в том, что волюнтаризм, свойственный руководителям, при правильной мотивации и соответствующих движущих силах может приносить прекрасные плоды независимо от обстоятельств. Стратегический подход, основанный на традициях детерминизма, исходит из того, что возможности развития полностью зависят от обстоятельств и волевые решения соответствующих вопросов недопустимы.

Слово «волюнтаризм» происходит от латинского «voluntas», что означает воля. Признание значимости личности можно выразить по-разному. Примерами этому могут служить как интерес к «управлению людскими ресурсами», так и признание интеллектуального компонента в предпринимательстве. «Человек — наиболее важный ресурс» — эта известная истина являет собой образчик возможного понимания проблемы. Очевидно, что наиболее существенное повышение производительности труда в любой организации зачастую является

 Конец страницы 20 

 Начало страницы 21 

результатом эффективного использования человеческих ресурсов.

На примере организаций, существующих многие годы, можно продемонстрировать роль лидеров в различные периоды. В момент образования и на начальных этапах роста довольно легко пробудить энтузиазм и энергию людей, которые так необходимы для процветания. На протяжении этого периода индивидуумы, обладающие разнообразными предпринимательскими способностями, зачастую отдают свои силы развитию других видов бизнеса, что усиливает диверсификацию.

Диверсификация требует понимания закономерностей развития различных отраслей. Когда же инициаторы и лидеры первого периода уходят, они стремятся к тому, чтобы им на смену пришли руководители технократического толка, которые в своей работе отталкивались бы от ключевых экономических показателей. Люди, обладающие предпринимательским опытом и способностью улавливать логику развития различных производств, встречаются отнюдь не так часто.

Обычно технократический корпоративный менеджмент назначает своих людей (т. е. людей, руководствующихся теми же принципами) на руководящие посты в филиалах, и это очень часто приводит к их упадку. Поэтому впоследствии зачастую на смену технократическому корпоративному менеджменту приходят люди с предпринимательским складом ума, которые «загоняют» всю деятельность в первоначальное прокрустово ложе бизнеса и распродают филиалы, входящие в диверсифицированные структуры.

Это «возвращение к основам» помогает постепенно восстановить рентабельность. В конечном счете это дает столь хорошие результаты, что компания или становится холдинговой компанией с контрольным пакетом акций, или внедряется в финансовый бизнес, или же вновь обращается к диверсификации.

Можно привести бесчисленные примеры подобного развития событий. Особенно важно отметить ту роль, которую играют разные люди на разных этапах упомянутого процесса. Стратегия — это только часть модели развития.

 Конец страницы 21 

 Начало страницы 22 

«Уламывать» клиента или избегать конкуренции!

Руководство корпораций, проявляющее интерес к теории игр, склонно рассматривать управление экономикой в основном как борьбу с конкурентами. Для людей с «конкурентным» складом ума потребность в постоянном самоутверждении вполне естественна, им необходимо доказать самим себе, что они лучше тех, кого они считают своими соперниками. Но неизвестно, что лучше: побеждать в конкурентной борьбе, рассматривая это как самую желанную цель, или добиваться благорасположения клиентов, которое способствует «выходу из штопора», так как представляет собой хорошее средство для достижения победы в конкурентной борьбе. Разве кто-нибудь начинает бизнес с объявления войны конкурентам?

По мере того как честолюбцы продвигаются вперед в бизнесе, расталкивая локтями и обходя на поворотах своих коллег, управленцы-адепты теории игр соизмеряют свои успехи с неудачами конкурентов. Альтернатива честолюбия — быть компетентным и сознательным, добиваясь таким образом уважения других. Действуя подобным образом, глава компании, внимательно реагирующий на интересы клиентов, может убедить их, что он более достоин похвалы, чем его конкуренты.

Как честолюбец использует всю свою энергию против конкурентов ради карьеры в рамках компании, так и руководство корпорации концентрирует свои усилия не на удовлетворении запросов своей клиентуры, а на борьбе со своими конкурентами. Безусловно, следует предпринимать разумные и взвешенные меры с оглядкой на конкурентов, но не они должны постоянно находиться в центре Вашего внимания. (См. в Глоссарии: потребители; цели и видение; рынок; мотивация.)