4. Дивизиональная структура.

Дивизиональная структура характеризует не столько интегрированную организацию, сколько объединение квазиавтономных подразделений под властью централь-

 Конец страницы 188 

 Начало страницы 189 

Рис. 26. Г. Минцберг считает, что в каждой организации существуют силы, толкающие ее в разных направлениях. Широкие стрелки на рисунке символизируют изменения. Маленькие стрелки показывают, что идеология является связующим звеном, а политика — разделяющим.

В простой структуре наверху схемы, которую Минцберг представляет простым символом, руководитель имеет власть над всеми решениями. И внутренние организации, и внешнее окружение поддерживают эту структуру. Это первая ступень организации, например семейной фирмы с десятком служащих.

Организации принимают другие формы, показанные на рисунке символами возрастающей сложности. Антитезой простой структуры является машинная бюрократия, где главенствуют технократы и которая характеризуется специализацией, чрезвычайной рационализацией и стандартизацией рабочих процессов. Специалисты здесь очень важны, а роль высшего руководства сводится главным образом к наблюдению

ной администрации. Ее подразделения обычно называются отделениями (они могут быть организованы как вспомогательные компании), а центральная администрация — головным офисом. Разделение оперативных функций делает подразделения взаимно независимыми, каждое из

 Конец страницы 189 

 Начало страницы 190 

них может действовать как автономная единица, без координации своих действий с другими.

Децентрализация в этой форме организации довольно ограничена. Она не идет дальше назначения исполнителя во главе отделения.

Образование отделений происходит в соответствии с характером рынков, которые стремится обслуживать компания. Они наделены функциями оперативного контроля, необходимыми для обслуживания данного рынка.

Для того чтобы использовать преимущества централизации ресурсов, необходима координация. Она может осуществляться путем установления контроля за исполнением, другими словами, главный координационный механизм состоит в стандартизации отчетности.

5. «Ad-hoc»-кратия.

Ни одна из рассмотренных выше схем не позволяет создать среду, необходимую для осуществления сложных нововведений или творческого решения проблем.

Машинная бюрократия и профессиональная бюрократия ориентированы на исполнение, а не на творческое решение проблем. Задачи формирования среды для проблемного подхода к делу требуют создания особого, пятого по счету, типа структуры, в рамках которой объединяются специалисты по различным дисциплинам, работающие в учреждаемых для каждого конкретного случая группах. «Ad-hoc»-кратия — очень органичная структура с низкой степенью формализации поведения, высокой степенью горизонтальной специализации деятельности. В таких структурах прослеживается тенденция к тому, чтобы объединять специалистов в функциональных подразделениях для реализации целей внутреннего администрирования и в небольших группах, сориентированных на какой-либо функциональный проект для выполнения текущей работы. Это оживляет взаимоотношения, что очень важно для механизма координации. Атмосфера изобретательства предполагает ломку старых стереотипов, поэтому инновационная «Ad-hoc»-кратическая структура должна избегать любых форм стандартизации.