
- •Содержание
- •Предисловие
- •Введение Развитие корпораций в современных условиях
- •Предпринимательство
- •Интересы покупателей и управление ресурсами
- •Расширение масштабов бизнеса
- •Мысль и действие
- •Рынок против плана
- •Стратегическое планирование и стратегический менеджмент
- •Непроизводственные ресурсы
- •Роль человеческого фактора в росте, экспансии и упадке компаний
- •Структура, стратегия и оперативная деятельность
- •История предпринимательства
- •Глоссарий Приобретение
- •Барьеры
- •Входные барьеры
- •Деловое развитие
- •Предпринимательство
- •Хозяйственное подразделение (предпринимательская единица)
- •Процесс перемен
- •Коммуникация
- •Конкуренция
- •Конкурентные преимущества
- •Системы контроля
- •Корпоративная миссия
- •Творчество
- •Культура
- •Потребители
- •Дерегуляция
- •Развитие
- •Распределение
- •Диверсификация
- •Предпринимательство
- •Функциональная стратегия
- •Функции делового управления
- •Цели и вúдение
- •Инвестиции
- •Руководство
- •Мотивация
- •Потребности
- •Оптимизация — исследование операций
- •Органический рост
- •Портфель
- •Закрепление
- •Производительность и эффективность
- •Жизненный цикл продукции
- •Рентабельность
- •Качество
- •Рационализация
- •Относительный уровень затрат
- •Ресурсы: затраты и капитал
- •Сценарий
- •Сегментация и дифференциация
- •Компании, занятые оказанием услуг в сфере нематериального производства
- •Стратегическое управление
- •Стратегия
- •Анализ стратегии
- •Синергия
- •Логика отрасли
- •Торговый знак (марка)
- •Потребительная стоимость
- •Вертикальная интеграция
- •Иллюзии
- •Вúдение
- •Матрица Бостонской консультативной группы
- •Деловой цикл
- •Элементы стратегии
- •1. Корпоративная миссия.
- •2. Конкурентные преимущества.
- •3. Организация бизнеса.
- •4. Продукция.
- •5. Рынки.
- •6. Ресурсы.
- •7. Структурные изменения.
- •8. Программы развития.
- •9. Культура и компетентность управления.
- •Кривая опыта
- •Анализ «gap»
- •«Lots» (лоцман)
- •Модель Мак-Кинси «7s»
- •Анализ рынка
- •Привлекательность рынка и стратегическое положение
- •Пять структур Минцберга
- •1. Простая структура.
- •2. Машинная бюрократия.
- •3. Профессиональная бюрократия.
- •4. Дивизиональная структура.
- •Анализ стратегии по Минцбергу
- •График прибыльности «Майсигмы»
- •Северная школа маркетинга услуг
- •Анализ конкуренции по Портеру
- •Пять сил конкуренции по Портеру
- •Общие стратегии по Портеру
- •Метод «pds»
- •Ступень 1
- •Ступень 2
- •Матрица «продукция/рынок»
- •Изучение профиля
- •Влияние рыночной стратегии на прибыль (p1ms)
- •Система менеджмента услуг
- •Модель разработки стратегии
- •Цепочка ценностей
- •Одноотраслевая фирма
- •Основная деятельность
- •Послесловие
- •Библиография
Вертикальная интеграция
Вертикальная интеграция означает, что рыночные сделки заменяются внутрифирменными поставками.
В свое время вертикальная интеграция, как и диверсификация, была в моде у менеджеров, но она прошла пик популярности несколько десятилетий назад. Классическим примером вертикальной интеграции является «Зингер», американская компания по производству швейных машин, которая в один из периодов своей деятельности осуществляла весь цикл производства — от добычи и обработки первичных сырьевых ресурсов (леса и железной руды) до выпуска готовых швейных машин.
Многие отрасли к настоящему времени вступили в период снижения уровня интеграции, в течение которого они стали производить самостоятельно меньше готовых изделий и приобретать больше компонентов на стороне.
Теоретически любая производственная функция может выполняться в рамках самостоятельной компании.
Конец страницы 162
Начало страницы 163
Можно вычленить компьютерный отдел, фабрику, компанию по продаже и другие части административного аппарата. Решение о вертикальной интеграции по сути представляет собой выбор: производить ли самому, или купить все на стороне. Решения такого рода сходны с решениями об образовании компаний и сводятся к вопросу о том, что более выгодно: покупать или производить. И это вопрос не только рентабельности, но и в значительной степени стратегии.
Недостатки далеко ушедшей вертикальной интеграции с течением времени становятся все более очевидными. Проблемы, связанные с чрезмерной вертикальной интеграцией, беспокоят М. Горбачева в Кремле не меньше, чем директоров «Дженерал моторс» в Детройте. Среди мировых производителей автомобилей «Дженерал моторс» отличается наиболее высокой степенью вертикальной интеграции. Собственные продукция и услуги компании составляют около 65 % всей стоимости выпускаемого автомобиля. Коробка передач, двигатели — все производится на заводах «Дженерал моторс». За этим последовала неоправданно высокая ставка на достижение экономии на масштабах производства, которая привела к судебным искам от покупателей автомобилей «Бьюик», обнаруживших в них моторы «Шевроле». Покупатели не были готовы к этому. «Дженерал моторс» сама поставила себя в такую ситуацию, пожертвовав разнообразием продукции ради рационализации производства, в результате чего снизилась потребительская оценка продукции и вместе с ней доля компании на рынке.
По общему наблюдению, рыночные сделки гораздо более эффективны, чем внутренние. Поэтому многие компании сокращают свои штаты, обнаружив, что могут более эффективно развивать производство и повышать производительность, покупая услуги на стороне. Организации, централизованные по своей природе, желающие все делать самостоятельно, попадают в плен иллюзорных оценок своих собственных возможностей.
Организации, стремящиеся установить более широкие связи, напротив, демонстрируют противоположную тенденцию и путем покупки того, что им требуется у других компаний, делают всю цепочку взаимоотношений более эффективной.
Наиболее очевидными недостатками далеко зашедшей вертикальной интеграции являются следующие:
Конец страницы 163
Начало страницы 164
1) она устраняет действие рыночных сил и порождаемый ими эффект очищения от балласта;
2) вертикальная интеграция порождает искушение ввести субсидии, которые искажают картину конкуренции и затрудняют рациональное обоснование существования тех или иных предприятий;
3) она создает видимость прочного положения, не соответствующего реальным позициям предприятий на свободном рынке;
4) она создает взаимную зависимость, которая в случае каких-либо затруднений может поставить в невыгодное положение любое из функциональных подразделений;
5) ограниченный рынок (гарантированная возможность сбыта), который создает вертикальная интеграция, внушает ложное чувство безопасности;
6) ложное чувство безопасности притупляет желание и сокращает возможности организации поддерживать свою конкурентоспособность.