Глава 10. Профессионально-управленческий модуль 133

Т огда император обратился за советом к самому мудрому из своих военных советников. Советник расспросил о характере окружения и сказал: «Когда город окружен, лучше показать защитникам, что у них есть путь спасения. А после того, господин, что вы им объявили, им осталось только одно — биться до смерти. Город крепок и запасов в нем много. Если мы и дальше будем штурмовать, то потеряем еще больше людей. Стоять лагерем у неприступных стен и сражаться с людьми, готовыми стоять насмерть, — не лучший выход. Покажите им дорогу к жизни, приоткройте проход из города и часть защитников уйдет. Тогда вы сможете по­бедить». Император прислушался к этим словам, и вскоре город был взят.

Думай не только о том, как ты победишь. Но о том, как именно противник будет побежден, что значит для него поражение, по ка­кой дороге он к нему пойдет. Эта дорога должна быть для него удоб­на или хотя бы приемлема на каждом этапе.

Этот принцип лежит в основе одной из древнекитайских стра­тагем ведения войны, которая гласит: «Если хочешь схватить, сна­чала дай отойти». В толковании данной стратагемы отмечается, что позволить противнику бежать — не означает отпустить его. Нужно его преследовать, не давая ему передышки, но оставаясь на некото­ром отдалении и не тесня его чрезмерно. Чрезмерно теснимый про­тивник будет продолжать сражаться. Противник, имеющий пути для бегства, не будет вступать в бой. Поэтому «не теснить» здесь означает не отказ от преследования, а избегание ситуации, когда противник будет вынужден сражаться. Когда силы противника ис­сякнут, его воля стоять насмерть исчезнет. Когда же вражеская армия рассеется, ее можно пленить, даже не замочив в крови оружие.

Трудно победить противника, находящегося в отчаянии и не мыслящего себе никакого иного пути, кроме борьбы. Поэтому за­дача заключается в том, чтобы показать ему путь к достойному по­ражению.

Этот принцип работает не только на поле боя, но и в управлен­ческом взаимодействии. Если человек сказал «нет», не торопитесь настаивать на согласии, даже если вы правы. Прежде чем настаивать на изменении ответа, лучше позаботиться о том, чтобы отступление (изменение решения) было для него приемлемым. Например, если вышестоящий руководитель принял неправильное (неприемлемое для вас) решение и сообщил об этом другим, то не следует прямо настаивать на том, чтобы он отменил его и тем самым признал свою неправоту. Надо сделать отмену решения приемлемой для него,

134 Часть 4. Описание основных модулей тренинга развития лидерских качеств]

помочь ему «сохранить лицо» (самоуважение и уважение других). > Как вариант — можно сообщить ему какие-нибудь дополнительные сведения. Это даст оппоненту возможность изменить ответ, сослав­шись на открывшиеся новые обстоятельства.

Забота о противнике предполагает отчетливое представление обо всех этапах его отступления, чтобы каждый из них был как бы не хуже предыдущего, а все вместе вели к вашей победе.

Правило 7. Заботься о подчиненных

Однажды сановник решил обучиться управлять колесницей у известного тренера. Пройдя продолжительное обучение, он захотел помериться с ним си­лами и предложил состязание. Сановник очень хотел выиграть. Они провели три забега, дважды менялись лошадьми, но всякий раз он отставал от учителя.

65535. Судя по результатам нашего соревнования, ты так и не передал мне все­ го, что знаешь, — с обидой сказал сановник учителю после третьего забега.

65535. Что вы! — ответил учитель. — Совсем не так. Я передал вам все, что знал. Но дело в том, что вы не смогли этим правильно воспользоваться. Видите ли, во время забега главное — это сделать так, чтобы, во-первых, лошади было удоб­ но бежать, а во-вторых, правильно управлять ею, чтобы она выдерживала нуж­ ное направление и скорость. Поэтому до забега важно ее надежно запрячь, чтобы она понимала ваши команды, а во время забега правильно выбирать траекторию и темп езды. Только так можно достичь быстрого и продолжитель-; ного бега.

Вы же нарушали оба правила. Когда вы были впереди меня, то старались, чтобы я не догнал вас. А когда же я обгонял вас, то вы во что бы то ни стало стремились обогнать меня. Разве можно в таких условиях думать, как сделать лошади удобно бежать и как ею управлять?

Управление последователями — сложный процесс, успешность которого во многом зависит от способности лидера, с одной сторо­ны, видеть перспективу, удерживать цели, направлять и стимули­ровать последователей на их осуществление, а с другой стороны — адекватно оценивать возможности следующих за ним людей, чув­ствовать их мотивы и потребности.

Важно создать условия, в которых подчиненным будет физически удобно и психологически комфортно выполнять свои обязанности. Тогда они будут выполнять работу на совесть.

' Тарасов В. К. Искусство управленческой борьбы. Технологии перехвата и удер­жания управления. М.: Добрая книга», 2003.