Глава 11. План действий

1. В конце этой книги приведен список литературы, с которой мы рекомендуем ознакомиться.

2. Хотим предупредить о том, что хотя технические навыки -— вещь важная, но не менее важны нужный настрой и способность наводить порядок. Заводы японских компаний в Северной Америке и Европе, похоже, — лучшее место для поиска людей, обладающих необходи­мыми знаниями. Тем не менее мы не раз видели, как европейцы или американцы, проработав на таких фирмах несколько лет, все равно не справлялись с созданием бережливого производства, перейдя на другие фирмы, управляемые людьми западной культуры. Вполне по­нятно, что многим достаточно просто создавать бережливое произ­водство там, где этому способствует внешняя среда и где есть помощь со стороны японского сенсея. Однако там, где такой поддержки нет, пересилить сопротивление культуры очень сложно. В то же время нам известны и другие примеры, когда один человек, не имея формаль­ной подготовки и безо всякой помощи со стороны сенсея (как Боб Д' Амор из Pratt), правда, обладая сильным характером, смог преодо­леть весьма серьезное сопротивление.

3. Лучше всего данный факт подтверждает то, что 68 процентов из пятисот фирм, присутствовавших в списке Fortune-500 в 1955 году, на настоящий момент или исключены из списка, или же вовсе не су­ществуют. См. «140 Years of the 500», Foriune, May 15, 1995, стр. 184.

4. Дэвид Херст (David Hurst) в своей книге Crisis and Renewal (Boston: Harvard Business School Press, 1995) приводит убедительные факты, свидетельствующие о том, что фирмам часто нужно «уничтожить» некоторые части своей организации для того, чтобы дать выжить дру­гим ее частям. Переход на бережливое производство, наверное, луч­ший способ устроить «очистительный пожар», после которого появ­ляются ростки новой жизни.

5. По поводу создания ассоциаций поставщиков и улучшения ка­чества поставок, возможно, лучшая работа — следующая книга: Peter Hines, Creating World-Class Suppliers (London: Pitman, 1994). Работая в Lean Enterprise Research Centre, Хайнс в сентябре 1991 года создал первую ассоциацию поставщиков вне Японии. На сегодняшний день с его помощью такие ассоциации созданы уже для 25 компаний (вклю­чая Toyota, Rover, British Aerospace, Borg-Warner, Ford и Volvo). Ассо­циации объединяют 350 поставщиков Великобритании, Бельгии и Швеции. Такие ассоциации служат великолепным дополнением к ин­дивидуальной работе с поставщиками, так как последние могут сво­бодно делиться опытом и перенимать знания друг у друга. Фирма-покупатель может через ассоциации направлять усилия всех постав­щиков на улучшение отдельных, по ее мнению самых важных областей деятельности, используя методы развертывания политики.

Глава 12. Канал -- для потока, долина — для канала

1. Многие, может быть, узнали цикл Планируй-Делай-Проверяй-Действуй (Plan-Do-Check-Act, PDCA), который был впервые исполь­зован во Всеобщем контроле качества (Total Quality Control). Здесь цикл применяется не к отдельным действиям, а ко всему потоку со­здания ценности.

2. Максимизация прибыли отдельной фирмы из единого потока создания ценности — главная цель проведения анализа «цепи созда­ния ценности.), ключевой дисциплины по стратегическому планиро­ванию в американских бизнес-школах. Глава 13. Образ совершенства

I. Toyota Motor Corporation занимается производством сборных домов, которые продает только на японском внутреннем рынке. Но даже для нее сложности с приобретением земли и подготовкой строи­тельной площадки затягивают время между разработкой концепции дома и ее реализацией. Попытки многих американских и европейс­ких фирм, которые в течение нескольких десятилетий пытались оп­тимизировать строительство путем производства модульных конст­рукций заводским способом, не увенчались успехом. (По этому пово­ду см. Gilbert Herbert, The Dream of the Factory-Made House [Cambridge, Mass.: MIT Press, 1986J. Индустрия домов-фургонов была чрезвычай­но популярна в Соединенных Штатах. Ее популярности способство­вали использование на заводах стандартных методов очередей и партий (которые сами были прямыми кандидатами на «свержение») и выпуск домов по проектам, выгодно отличавшимся от традицион­ных «заказал — получил».

2. Некоторые из описанных в данном разделе идей впервые были высказаны в работе Джеймса Вумека «The Real EV Challenge -Reinventing an Industry», стр. 128-139, опубликованной в книге «Building the E-Motive Industry» (Warrendale, Pa.: Society of Automotive Engineers, 1995), вышедшей под редакцией Scott A Cronk. Аналогич­ное изложение идей Джеймса Вумека см. в работе «The Real EV Challenge — Reinventing an Industry», которая опубликована в Transport Policy, Vol. 1, №4, октябрь 1994, стр. 266-270. Применимость этих идей к области дистрибуции автомобилей описана Дэниелом Джонсом в работе «Peering into a Lean Future», вышедшей в R. Hunerberg, ed., International Automobive Marketing, Gaberler Verlag, 1995, и в работе «Does Lean Selling Needs Dealers?» International Car Distribution Programme Working Paper, 1995.

3. Промежуточное значение затрат в данном случае означает, что повышение стоимости иены лишило японских автопроизводителей своего ценового преимущества при работе на рынках Северной Аме­рики и Европы — по сравнению с производством внутри страны. Это освободило отечественных производителей от ценового прессинга. Однако в настоящее время японские фирмы активно работают над повторным развертыванием своего производства для удовлетворения потребностей целевых рынков и для внедрения принципов бережли­вого производства в структуру снабжения в Северной Америке и Ев­ропе. Когда этот процесс к 2000 году завершится в Северной Америке (в Европе это произойдет немного позднее), мы ожидаем, что начнет-

ся серьезная ценовая война. Наконец-то потребитель получит свою долю «бережливого пирога».

4. Этот же подход можно применить в авиастроении, где, несмотря на стабильность общей величины налетанных миль, существует зна­чительное — один к пяти — колебание уровня заказов на новые само­леты на протяжении цикла деловой активности. Если «провайдеру самолетов» — возможно, одному из существующих производителей самолетов — удастся обеспечить «безболезненный подъем» до про­вайдеров мобильности -- вместо того, чтобы продавать самолеты «пачками», станет возможным синхронизировать строительство са­молетов с долговременной тенденцией в уровне пассажирских авиа­перевозок.