11.6. Особливості французької системи менеджменту.
Франція займає чільне місце серед високорозвинених країн Європи, як у сфері промисловості, так і у сферах розвитку культури та мистецтва. Сучасними та високотехнологічними є її атомна промисловість, яка виробляє 75% електроенергії в країні, автомобілебудівна (всесвітньо відомі марки „Пежо” та „Рено”), виробництво електроніки, інформатика, а також легка та фармацевтична промисловість. За рівнем виробництва продуктів харчування Франція посідає перше місце серед країн Європи. Такі успіхи функціонування французької економіки є наслідком економічної політики держави, ефективного управління суб’єктами французької економіки.
Французькі економісти Д. Ру та Д. Сульє створили особливу концепцію підприємства, за якою підприємства, незалежно від форм власності, організаційних форм та видів діяльності, відіграють подібну роль в економічному житті та мають деякі спільні риси. По-перше, всі підприємства об’єднують людей та залучають матеріальні, нематеріальні та фінансові ресурси з метою здійснення діяльності з виробництва товарів та послуг, забезпечення потреб споживача з отриманням власної вигоди у вигляді прибутку. По-друге, всі підприємства створюють нову вартість, тобто збільшують вартість освоєних ресурсів. Це здійснюється за рахунок здійснення основної діяльності та операцій підготовки, що забезпечують використання ресурсів у процесі основної діяльності, сприяють розвитку підприємства та пристосуванню до змін кон’юнктури ринку. До основної діяльності відноситься матеріально-технічне забезпечення процесу виробництва, виробничі операції, зберігання і транспортування готової продукції, маркетинг і комерціалізація, гарантійне обслуговування після продажу, а операції підготовки включають інформаційне забезпечення, комунікації, інфраструктура, наукові розробки та ін.
Управління, як вважають французькі економісти, починається з виконання елементарних завдань та завершується визначенням основних напрямків розвитку фірми. Згідно концепції Д. Ру та Д. Сульє управлінський процес складається з певних послідовних етапів, між якими існує прямий лінійний і зворотній зв’язок рис. 11.1.
Рис. 11.1. Схематична модель процесу управління Д. Ру і Д. Сульє.
На першому етапі визначаються різноманітні завдання (цілі) організації, які суттєво відрізняються такими складовими:
джерелом виникнення (спонтанні, виникають під впливом оточення, нав’язані керівництвом, є результатами компромісу тощо):
масштабом (можуть стосуватися всієї організації чи окремої її підсистеми);
терміном виконання (короткотермінові, середньотермінові, стратегічні);
формою вираження (загальні, конкретизовані).
Наступний етап передбачає збір та обробку інформації, яка повинна бути повною, всебічною, відображати внутрішнє середовище – стан справ на підприємстві та зовнішнє середовище – актуальну ситуацію на ринку. На етапі реалізації прийнятого рішення потрібно зважати на ризик виникнення різноманітних проблем та ускладнень, на подолання яких знадобляться додаткові зусилля. Слід враховувати і те, що працівники - виконавці рішень – можуть бути не згідні з прийнятим рішенням, не розуміти, яким чином його необхідно виконувати, відкрито чи приховано протидіяти його реалізації, не докладати достатньо зусиль через недостатній рівень мотивації або бути нездатними повноцінно реалізувати рішення через недостатній рівень кваліфікації.
На етапі оцінювання поставлені на першому етапі завдання зіставляються з результатами виконання та аналізуються розбіжності і невдачі. В такий спосіб фактично реалізується функція контролю.
За рівнем значимості французькі експерти менеджменту поділяють управлінські операції на планування, пілотаж (чисте управління) та регулювання. Процеси планування здійснюють, як правило, на вищому рівні управління, пілотаж – на середньому та нижчому, а регулювання – на нижчому рівні, оскільки воно передбачає безпосереднє практичне усунення недоліків у процесі виробничо-господарської діяльності. Для всіх вищеназваних процесів управління обов’язковою є наявність всіх п’яти етапів, але їх відносна вага на кожному рівні управлінського процесу є різною (див. рис. 11.2) .
Рис. 11.2. Взаємозв’язок між рівнями та етапами процесу управління
Згідно французької моделі існують різноманітні варіанти класифікацій основних функцій менеджменту. Д. Ру і Д. Сульє у праці „Управління” виділяють такі основні функції: управління, кадри, маркетинг, виробництво, облік і фінанси. Французький спеціаліст із управління Дж. Обер-Кріє запропонував більш загальну класифікацію:
1. Адміністративна функція (спрямована на підбір кадрів, визначення, упорядкування прав та обов’язків працівників, здійснення загального керівництва тощо);
2. Комерційна функція, яка забезпечує здійснення таких операцій:
вивчення ринку, потреб споживачів, тенденцій, попиту і пропозиції;
постачання (закупівля сировини, обладнання, енергії, пального та ін.)
збут та просування товару/послуги.
З огляду на те, що вся діяльність підприємства спрямована на задоволення потреб споживачів з отриманням вигоди для самого підприємства, йому необхідно володіти інформацією про смаки та уподобання клієнтів, про конкурентів у галузі. Така інформація також виступає знаряддям зниження ризику, непевності.
Для отримання необхідної інформації застосовують методи кількісних та якісних досліджень. Після вивчення потреб споживачів залучають необхідні ресурси для виробництва продукції, призначеної для реалізації. При цьому комерційна політика підприємства базується на таких елементах як продукція, ціни, канали збуту та просування (реклама).
3. Технічна функція - організація технічної підготовки виробництва, тобто формування технічної підсистеми перетворення вихідних ресурсів у результати (конструкторські і технологічні розробки, модернізація обладнання тощо).
4. Фінансова функція, яка виконує такі завдання:
забезпечувати стабільне фінансування виробництва, тобто здійснювати ефективне управління грошовими коштами;
фінансувати інвестиції та економічне зростання;
забезпечувати підприємство фінансами за найвигіднішими цінами.
Великий внесок у розвиток науки управління зробив французький підприємець А. Файоль, який розділив процес управління на п’ять основних функцій, чотири з яких у дещо видозміненому вигляді використовують в управлінні організацією і до сьогодні: планування, організація, підбір і розстановка кадрів (координація), керівництво (мотивація) і контроль.
А. Файоль, який керував великою компанією з видобутку вугілля і володів багатим практичним досвідом менеджменту, став засновником „адміністративної школи” управління, яка найбільшу увагу зосереджувала на вивченні питань ролі і функцій менеджера. Він вважав, що тільки визначивши суть роботи управлінця, можна легко вияснити ефективні методи керівництва.
На базі вчення Файоля в 20-ті рр. ХХ ст. було сформоване поняття організаційної структури фірми, елементи якої будують систему взаємозв’язків, ряд безперервних взаємопов’язаних дій – функцій управління. Розроблені А. Файолем принципи управління слід визнати самостійним результатом науки управління, „адміністрування” (звідси і назва „адміністративна школа”). Не випадково американці називають А. Файоля „батьком менеджменту”.
Суть розроблених ним принципів управління зводиться до наступного: розподіл праці, повноваження і відповідальність, дисципліна, єдність керівництва, єдність розпорядництва, підлеглість приватного інтересу загальному, винагородження персоналу, баланс між централізацією та децентралізацією, скалярний ланцюг (вертикальна координація менеджерів), порядок, справедливість, стабільність місця праці для персоналу, ініціатива, корпоративний дух.
На заключному етапі процесу управління основним завданням функції контролю французькі управлінці вважають оцінку наявної інформації про виконання планів, її аналіз, визначення відхилень та причин такого стану речей, причому розрізняють контроль зобов’язань (щодо зовнішнього середовища: споживачів, клієнтів, кредиторів та ін.) і контроль виконання (щодо внутрішньої діяльності підприємства: використання ресурсів, виробництво продукції, якість роботи тощо).
Дієвим інструментом контролю є бюджет, який може формуватися як у грошовій, так і не в грошовій формах, і має за мету прогнозування певних видатків (усіх видів ресурсів чи окремих з них) та визначення джерел їх покриття. Бюджет створює можливості визначити напрямки економії обмежених ресурсів підприємства та проконтролювати їх цільове використання. У французькому менеджменті навіть з’явився новий напрямок - бюджетне управління, що підтверджує важливість розробки і використання цього методу менеджменту. За змістом контроль поділяють на контроль витрат, виробництва, збуту, грошових коштів збитків. Будь-який контроль базується на порівнянні з розробленими нормативами, стандартами, плановими показниками, що надалі лягає в основу регулювання.
Отже, основою французького менеджменту є виділення специфічних етапів і рівнів процесу управління, використання нестандартних підходів до розгляду основних та додаткових функцій менеджменту.