11.4. Німецька модель менеджменту.

Німецька модель менеджменту, яка принесла успіх багатьом підприємствам, пройшла тривалий шлях становлення. Людмила Даценко, директор української філії німецького рекламного агентства „Шольц енд Френдз” (Scholz & Friends) зізнається: „Мені особисто імпонує німецький менеджмент, який утверджується на конкретиці, організованості, дисципліні...”. Слід зазначити, що крім згаданих принципів німецька модель управління у її сучасному вигляді бере за основу ряд основоположних принципів та методів, яких невідступно дотримується.

До кінця Другої Світової війни на підприємствах Німеччини застосовувався жорсткий авторитарний стиль управління, передумовою якого був тиранічний військовий режим у країні. Найголовнішим принципом було „Робити те, що наказано”, таким чином працівники були позбавлені будь-яких прав, а мали лише обов’язки Після поразки Німеччини у війні постала загальнонаціональна проблема переорієнтації підприємств військового комплексу, розвитку промисловості та відбудови країни. Діяльність у цих напрямках сприяла зростанню чисельності робочої сили на підприємствах, посиленню розподілу та спеціалізації праці, підвищенню кваліфікації працівників. Для забезпечення ефективної роботи підприємств були потрібні не просто працівники-виконавці, а кваліфіковані спеціалісти зі здатністю творчо підходити до вирішення проблем та брати відповідальність за прийняті рішення.

За необхідності подібних змін в практиці управління австрійський підприємець та науковець В. Хойєр сформулював принципи неправомірних та неефективних дій, які склали так звану систему „смертних гріхів”. Вона налічувала тринадцять грубих помилок, яких керівник зобов’язаний був уникати у спілкуванні з іншими працівниками підприємства:

1. відмова від особистої відповідальності;

2. перешкоджання підвищенню кваліфікації та розвитку талантів підлеглих;

3. прийняття неправильної позиції (невияв лояльності та підтримки);

4. нехтування важливістю прибутку;

5. однакове керівництво всіма підлеглими;

6. зосередження не на цілях, а на проблемах;

7. позиція начальника, а не товариша;

8. недотримання загальних правил;

9. „вичитування” співробітників;

10. допущення неуважності;

11. висока оцінка роботи лише кращих працівників;

12. маніпуляція людьми.

В Академії управлінських кадрів у м. Бад-Гарцбурзі була розроблена особлива німецька модель управління, яка дістала назву „модель Гарцбурга”. Її запровадження на німецьких підприємствах дало високі результати. „Модель Гарцбурга” головним завданням планування ставила визначення цілей та встановлення конкретних завдань працівникам підприємства, покладаючи цю функцію на керівників підприємств чи консультаційні ради. Особлива роль, згідно цієї моделі, відводилася здійсненню організації, під час якої формувалися високі вимоги до працівників підприємства, які фіксувалися у посадових інструкціях.

Таким чином, кожен працівник повинен діяти самостійно в межах своїх повноважень, які відповідають посадовим обов’язкам та функціям. Як наслідок, забороняється обернене делегування, тобто часткове чи повне перекладання завдань та відповідальності підлеглим на керівника, а також делегування повноважень іншій особі, яка відповідно до своєї посади не має права на виконання делегованих завдань. Обернене делегування може бути зумовлене невпевненістю працівника у своїх силах, страхом перед відповідальністю за виконання складного завдання, прийняттям рішень, бажанням „перестрахувати” свої рішення згодою та допомогою керівника, і застосування такого виду делегування розцінюється як некомпетентність та невідповідність працівника займаній посаді. Авторитарний стиль управління автоматично легалізує обернене делегування, згідно нього всі свої рішення та дії підлеглий повинен узгоджувати з керівником. Однак „модель Гарцбурга” базується на принципах делегування відповідальності кожній посаді, що виявляє здатність працівника діяти самостійно і приймати рішення відповідно до своїх посадових повноважень.

Згідно німецької моделі делегування повноважень є надзвичайно важливим для успішного функціонування підприємства. Для підвищення ефективності при реалізації делегування необхідно чітко розмежувати діапазони того, що покликаний здійснювати керівник, менеджер, а що його безпосередні підлеглі. Таке розмежування подекуди відбувається на рівні неформальних домовленостей, але традиційно у чіткому розподілі функцій особливе значення відіграють наступні методи менеджменту:

• посадові інструкції та положення – містять характеристику і найменування посади, сфери діяльності, найменування безпосереднього керівника, перелік підлеглих працівників, вимоги до кваліфікації, професійного досвіду, навичок, знань та компетентності, ретельний перелік завдань, які передбачають самостійне виконання тощо;

• регламенти управління – фіксують обов’язки працівників (режим роботи, правила проведення службових переговорів, організації інформаційних потоків, зустрічей, здійснення вибіркового контролю, врахування скарг тощо).

Крім того, німецькі спеціалісти в галузі управління Г.Беме і Р.Хен наголошують на важливості ставлення керівника до підлеглого і наполягають на застосуванні при делегуванні у практиці менеджменту наступних положень:

• Прямий обов’язок керівника – визначити ціль і строки діяльності, здійснивши це при безпосередній участі співпрацівника, перед яким ставляться певні завдання. Далі його потрібно забезпечити інформацією, необхідною для виконання делегованого завдання, особливо тою, яка виходить з вищестоящих органів. Це зрозуміло, знизить значення інформації як джерела влади, однак працівник краще усвідомить значимість роботи, яка на нього покладена.

• Не робіть жодних дій у діапазоні, який ви делегували підлеглому. Винятками є випадки, коли він порушує правила поведінки, прийняті при здійсненні делегування.

• Заохочуйте працівників до відкритого висловлення своєї точки зору стосовно проблем, пов’язаних з делегованими повноваженнями, не ображаючись, якщо це виявляється не зовсім приємним для вас. Дуже часто критичні зауваження компетентного фахівця дозволяють визначити чи уточнити напрямки подальшої діяльності. Ваша точка зору може не співпадати з думкою співпрацівника, намагайтеся не нав’язувати його, якщо, звичайно, підлеглий не виходить за межі визнаного вами діапазону свободи його дій. Можливо, вам ввижається інший, ніж працівникові, спосіб вирішення проблеми, але віддайте перевагу його пропозиціям, оскільки він несе відповідальність за результати. Не слід давати поради співпрацівникові, виражати „думки вголос”, це є прихованою формою впливу.

• Уникайте своєї участі у спільній діяльності з прийняття рішень. „Колективні дії” керівника і підлеглого, як правило, не сприяють делегуванню, так як перший в такій ситуації частіше всього намагається вирішувати проблеми, котрі можуть бути успішно вирішені і без його участі. З іншого боку, не доручайте підлеглим вирішення задач, які входять до вашої компетенції.

• Не скупіться на позитивні оцінки дій працівника, якщо бачите його наполегливість і підвищення ефективності в роботі, стимулюйте його бажання підвищити свою кваліфікацію, але не бійтеся у випадку необхідності і критикувати ті чи інші дії. Нехай критика носить конструктивний і коректний характер, не містить оціночних суджень відносно особистості підлеглого. Свої критичні зауваження робіть без свідків.

Проте, виділяють певні обставини, при виникненні яких працівники зобов’язані консультувати свого керівника, зокрема, коли керівнику необхідно прийняти рішення, яке стосується сфери діяльності підлеглого, і коли керівника проінформований про наявність у підлеглого спеціальних знань та досвіду за проблемою, яка вирішується (хоча сфера діяльності працівника на підприємстві може бути зовсім іншою).

„Модель Гарцбурга” базується на демократичному, ліберальному стилі управління, за якого консультування поширюється не лише на сферу діяльності, але і на питання управління. При цьому консультування не вважається таким, що принижує авторитет „всезнаючого” управлінця, навпаки його механізм розширює можливості управління, оскільки передбачає висунення альтернативних пропозицій, аналіз різнобічних аргументів, обмін думками, пропозиції різноманітних варіантів рішень тощо. Внаслідок цього у працівників підвищується самооцінка, віра у власні сили, що позитивно впливає на продуктивність їх праці. Ідеологи німецької моделі управління зазначають, що механізм консультування є конструктивним лише за умови, коли:

• на працівника покладено рівноцінну відповідальність за прийняте ним рішення;

• він володіє достатньою для прийняття рішення інформацією;

• його думка не залежить від ставлення до інформації керівника, який має бути зацікавленим в отриманні об’єктивних професійних порад;

• консультування базується на внутрішній переконаності його учасників у доцільності цього процесу.

Відповідно до бачення В. Хойєра, працівники очікують від свого підприємства не тільки отримання відповідної заробітної плати, а набагато більшого задоволення їх психологічних потреб. Вони хочуть, щоб керівництво наглядно показувало, що вони добре виконують покладену на них роботу. Вони в однаковій мірі бажають отримати задоволення як від самого процесу роботи, так ці від успіху всього підприємства. Тільки добре зацікавлені робочі та службовці здатні зробити суттєвий внесок у досягнення підприємством високих результатів, і лише задоволені всім службовці можуть з високою відповідальністю ставитися до роботи свого підприємства. Позитивні чи негативні взаємовідносини між керівництвом, працівниками та службовцями досить скоро відбиваються у позитивному чи негативному сенсі на позиції підприємства на ринку, від якого підприємство залежить.

Отже, „модель Гарцбурга” надає великого значення мотивації працівників підприємства, яка проявляється в наступних аспектах:

• можливість самореалізації та забезпечення самостійності працівників на певних робочих місцях під час виконання конкретних робіт;

• оцінка індивідуального внеску кожного працівника (збільшення шансів на кар’єрне просування, отримання фінансову винагороду відповідно до покращення результатів роботи);

• свобода у прийнятті рішень відповідно до наданих повноважень;

• можливості творчого розвитку;

• застосування консультаційного механізму (залучення працівників до прийняття рішень; надання їм можливості виявити власні знання, досвід, навички; підвищення таким чином їх самооцінки та самоповаги);

• застосування колегіального співробітництва (задоволення потреб працівників у повазі, спілкуванні, взаємодопомозі, причетності тощо).

Процес контролю на німецьких підприємствах включає чотири етапи. На першому етапі оцінюються та аналізуються ситуація, проблеми, умови діяльності підприємства та чинників, які на нього впливають. Після цього здійснюється порівняння реального та бажаного стану речей, виявляються недоліки, відхилення, збої. Третій етап передбачає встановлення стандартів та норм для сфери управління. На заключному, четвертому етапі враховуються пояснення працівника щодо ситуації, яка склалася, мотиви його поведінки, дій тощо.

Ієрархічна структура управління згідно німецької моделі унеможливлює здійснення контроль над усіма працівниками. Тому увага, як правило концентрується на здійсненні вибіркового неочікуваного контролю та контролю роботи безпосередніх підлеглих. Контроль як функція менеджменту не підлягає делегуванню, і його завдання полягає в оцінюванні дій підлеглих у конкретних ситуаціях, керуючись принципами справедливості, відкритості та об’єктивності, а не принципом виявлення помилок. В таких умовах контроль повинен допомогти працівникові зорієнтуватися у певній ситуації та вирішити деякі свої проблеми. Причини того, що багато керівників повноцінно не виконують функції контролю є наступні: боязнь виявити свою некомпетентність у певних сферах, втратити популярність серед підлеглих, невпевненість у собі, невміння лаконічно висловлювати думки і зауваження, незнання технології контролю, низька професійність, а також завантаженість різноманітними поточними справами.

В основі здійснення функції контролю на більшості німецьких підприємств лежить система критеріїв трудової ефективності, яка включає:

• здатність до адаптації та освоєння нового;

• кількість, якість, інтенсивність та складність роботи;

• ритмічність, своєчасність та темп роботи;

• дотримання встановлених норм, стандартів, інструкцій та правил;

• оволодіння управлінськими навиками;

• дисциплінованість та наполегливість;

• рівень підготовки до самостійної роботи;

• кваліфікацію та професійна придатність;

• ініціативність, активність та енергійність;

• дотримання порядку на робочому місці;

• відповідальність:

• вміння вести переговори тощо.

Таким чином, можна побачити, що німецька модель менеджменту може бути ефективна лише в умовах суворої дисципліни, високої кваліфікації персоналу, виконання структурованих завдань тощо. За таких умов проявляються видимі переваги цієї моделі. По-перше, згідно „моделі Гарцбурга” працівник дістає можливість здійснення самостійних дій та маневрування в межах реалізації принципу делегування повноважень. По-друге, працівник чітко ідентифікує себе з місією підприємства, усвідомлює цілі його діяльності, свої завдання, сферу компетенції та відповідальності. Це відбувається завдяки „прозорості” діяльності організації, наявності чітких положень правил та інструкцій, що забезпечує коректну поведінку працівника. По-третє, встановлюється атмосфера співробітництва на всіх рівнях підприємства, що зменшує витрати на забезпечення діяльності координації керівників, робітників та інших працівників, посилює можливості застосування трудової мобілізації.