11.1. Особливості японського менеджменту.

Одним з чинників бурхливого зростання японської економіки вважають японську систему менеджменту. Його розвиток і специфіка зумовлені впливом різноманітних факторів: національних звичаїв і традицій, релігій, особливості менталітету населення тощо. Бідна на природні ресурси Японія як основний принцип використовує твердження „Наше багатство – людські ресурси”, тобто створення найоптимальніших умов для ефективної роботи персоналу. Завдяки цьому авторитетна організація Світовий економічний форум визнала Японію лідером за рівнем розвитку менеджменту.

У своїй книзі „Зроблено в Японії” Акіо Моріта виділяє найбільш характерні риси японського підходу до організації управління компанією, порівнює їх з практикою управління в інших капіталістичних країнах. Моріта приводить достатньо повний портрет японського бізнесмена, викладає причини високої конкурентноздатності японської промисловості, зокрема в галузі виробництва товарів радіоелектроніки, розглядає принципи формування технічної політики японських компаній. Весь аналіз автор здійснює на прикладі „Соні корпорейшн” (Sony Corporation).

Сучасні методи управління склалися в Японії в умовах післявоєнної руїни, яка поставила перед керівниками завдання відновлення соціального, політичного та економічного життя. Під впливом американської окупаційної адміністрації майбутні японські менеджери ознайомилися з американською ідеологією та методами управління бізнесом. Саме в цей період лідери японського бізнесу почали усвідомлювати суспільну відповідальність за наслідки своєї діяльності.

Керівники японських підприємств здійснювали свої завдання, спершу застосовуючи традиційні методи управління до нових умов, а потім за допомогою засвоєних ними теорії і методів американського управління. Вони намагалися не тільки творчо застосувати досвід передвоєнного періоду до нових умов, але і здобути корисні знання та сприйняти нові ідеї і таким чином знайти новий японський шлях розвитку.

В результаті основні риси японської системи управління визначають ряд концепцій, які відсутні в американській моделі. Найважливішими з них є система пожиттєвого найму та колективний процес прийняття рішень.

Управління людськими ресурсами в японських корпораціях здійснюється таким чином, щоб останні працювали максимально ефективно. Для досягнення цієї мети японці використовують американську техніку управління кадрами, в тому числі і ефективні системи заробітної плати, аналізу організації праці і місць праці, атестації службовців та інші. Однак існує і велика різниця між американським та японським управлінням. Японські корпорації більше використовують відданість своїх працівників інтересам компанії. Ототожнення працівників себе з корпорацією створює стійку мораль та призводить до високої ефективності. Теоретично, чим довше людина працює в організації, тим сильніше повинно бути його ототожнення себе з нею. Японські компанії гарантують своїм працівникам роботу і використовують систему винагород на основі трудового стажу для того, щоб запобігти перехід працівника в іншу фірму. Той, хто переходить в іншу компанію, втрачає трудовий стаж і починає все спочатку. Вся система пожиттєвого найму ґрунтується на гарантії зайнятості працівника, яка гарантує йому стабільне становище у фірмі, і на гарантії його просування за службовою ієрархією залежно від роботи освіти та віку, що стимулює працівника постійно підвищувати свою кваліфікацію та згладжує організаційні конфлікти.

Одним з елементів системи нематеріального стимулювання працівників є формування корпоративного духу. В японських компаніях корпоративний дух культивується шляхом активного залучення працівника до справ фірми, її завдань та місії; організації колективних заходів, створення корпоративної символіки тощо.

Одним з елементів японського менеджменту є система стратегічного планування та орієнтація на довгострокові цілі. Стратегічне планування, яке ще називають якісним плануванням, почали застосовувати в Японії в 70-х рр., коли середовище функціонування підприємств стало нестабільним. Такий тип планування спрямоване на формування та ефективне використання конкурентних переваг підприємства, орієнтацію на довгострокові цілі з метою забезпечення стабільного довгострокового росту компаній на противагу намагання одразу ж отримати максимальні прибутки, не створюючи умов для перспективної діяльності.

Більшість японських компаній застосовують гнучку та мобільну організаційну структуру управління, яка не передбачає чіткого функціонального розподілу обов’язків працівників. Таким чином, зміст їх роботи постійно змінюється відповідно до умов діяльності підприємства, і відкриваються можливості гнучкого використання кадрових ресурсів. Гнучкість організаційної структури забезпечує вирішення проблеми взаємозамінності працівників, ефективної діяльності підприємства. Крім того, японські працівники оволодівають професійними навичками безпосередньо на виробництві, на засадах інституту наставництва. При цьому акцентується увага на здобутті практичних навичок і творчому підході до вирішення проблем.

Іншою характерною особливістю менеджменту в Японії є присутність керівника на виробництві, що, безумовно, сприяє оперативному вирішенню проблем, гнучкому реагуванню на раціоналізаторські пропозиції, а також покращує контакти між працівниками та управлінцями. Як правило, всі рішення приймається у групах шляхом консенсусу (метод Рінгі), що забезпечує отримання цінних пропозицій та оптимальних варіантів вирішення проблем. Така техніка прийняття рішень дає змогу якнайповніше використати потенціал працівників, а також забезпечити їх потреби в причетності.

Надзвичайно велике значення в роботі японських компаній надається питанню якості товарів чи послуг, що виробляються. Існують особливості японської системи управління якістю, які відрізняють її від західної системи:

• управління якістю на рівні фірми за участю всіх ланок;

• підготовка кадрів та навчання методів управління якістю;

• діяльність гуртків якості;

• інспектування діяльності з управління якістю;

• використання статистичних методів;

• загальнонаціональні програми управління якістю.

За внесок в досягнення високих результатів у галузі управління якістю щорічно з 1951 р. в Японії вручають премії У. Демінга, який, як вважається, став засновником управління якістю в Японії. Робота з якістю, покликана виявляти дефекти, контролювати якість продукції на всіх етапах виробничо-бутового циклу, розробляти пропозиції щодо вдосконалення технологічних процесів, сприяє підвищенню продуктивності праці та зниженню витрат. За даними японської статистики, на кожного японського працівника припадає в 5-6 разів більше раціоналізаторських пропозицій на рік, ніж у США.

На початку 70-х рр. віце-президент автомобільної компанії „Тойота” (Toyota) Т. Оно запропонував систему організації праці під назвою „Канбан”, яку американці почали називати „вчасно, в термін”, що не зовсім правильно, бо фактор часу не є головною складовою цієї системи. Основний зміст японської системи „Канбан” полягає, по-перше, в раціональній організації виробництва, і по-друге, в ефективному управлінні персоналом.

Система „Канбан” (з японської „знак”, „табличка”) отримала свою назву від трикутного металічного знака, який супроводжує деталі в процесі виробництва і переміщення. На цьому знаку розміщена вся диспетчерська інформація: номер деталі, місце її виготовлення, кількість деталей в партії і точка подачі деталі на зборку. Суть системи полягає в тому, що на всіх фазах виробничого процесу відмовилися від виробництва великими партіями і створили безперервно-поточне виробництво (безперервний контроль за якістю і скорочення складських запасів до оптимальних розмірів).

США та деякі країни Західної Європи застосовували в себе систему „Канбан” для підвищення ефективності виробництва. Однак слід зазначити, що в повному об’ємі ця система не була впроваджена в жодній іншій країні. Це пояснюється перш за все тим, що система, створена в Японії, орієнтована на національні цінності.

Розглянувши японську систему управління, можна зробити наступні висновки: