8.4. Організація прийому відвідувачів

На прийомах відвідувачів керівник має можливість отримувати цінну інформацію про самих відвідувачів і про стан справ на тих ділянках, де вони працюють. Крім того прийом відвідувачів із особистих питань відображає виконання керівником соціальної ролі організації чи підприємства, яку він уособлює.

При вирішенні питань організації прийому відвідувачів необхідно пам'ятати одне важливе правило: час відвідувача не менш цінний, ніж час працівника апарату управління. Дотриманню цього правила сприяють:

- встановлення певних днів і годин прийому відвідувачів із службових та особистих питань;

- інформування відвідувачів.

Прийом відвідувачів із службових питань потрібно встановити протягом усього робочого тижня в певні години наприклад, після обідньої перерви. Час для прийому відвідувачів із особистих питань краще визначити за днями тижня, поділивши ці обов'язки між заступниками. Робити це краще також у другій половині дня.

У вдосконаленні практики прийому відвідувачів важливу роль відіграє їхнє інформаційне обслуговування. Відвідувачі повинні чітко знати, до кого вони повинні звертатися з певних питань, мати відповідну інформацію про хід виробництва його перспективи, власні можливості росту тощо Цю та іншу інформацію аналогічного змісту вони повинні отримувати з оголошень, стінних газет, наказів і т.д. Тоді відпаде потреба У відвідуванні ними керівників із цих питань.

Сама бесіда під час прийому відвідувачів буде результативною, якщо керівник до їхнього приходу ознайомиться з суттю справи, створить невимушену атмосферу в її процесі, проявлятиме зацікавленість у ході розмови, не поспішатиме з підведенням підсумку.

Менеджмент вказує на використання таких порад керівником під час прийому відвідувачів:

- створіть із самого початку зустрічі умови, які б спонукали до тривалої бесіди;

- уточніть тему розмови перед її початком;

- задавайте питання в такій формі, щоб вони не виводили з рівноваги співрозмовника;

- надавайте можливість висловлюватися всім учасникам розмови;

- сформулюйте результати розмови в присутності співрозмовника.

Уміння вести бесіду є однією з найважливіших ділових рис сучасного керівника.

Розділ 9. Особистий менеджмент

9.1. Управління часом

Для того, щоб ефективно виконувати всі функції управління, менеджер повинен вміти управляти й самим собою, тобто здійснювати особистий менеджмент, Особистий менеджмент включає, в основному, ті питання, які перераховані в змісті даної лекції. Першим із них є управління часом.

У розпорядженні менеджера поряд із іншими є ще один унікальний ресурс - час. Як ним правильно розпорядитися?

Менеджер завжди має три можливості:

а) нічого не робити;

б) делегувати роботу іншим особам;

в) виконати роботу самому.

Нічого не робити. Менеджер часто задає собі питання: "Що буде, якщо я не буду нічого робити?" У цьому питанні прихована одна важлива істина: необхідно розпізнавати ситуації, які лише віднімають час і не приносять відчутної користі. Немає сумніву, що такі ситуації та справи існують як у державному, так і в приватному бізнесі. У державному бізнесі їх більше.

Делегувати роботу. Менеджер не може забезпечити гнучкості у своїй роботі, якщо він не передоручатиме її частину для виконання іншим. Делегування - це передача завдання комусь іншому, хто може його виконати. Це необхідно робити з трьох причин:

а) тільки через делегування можна дати підлеглому можливість розкрити свої здібності;

б) відмова від делегування веде до перевантаження керівників та сповільнення процесу прийняття рішень;

в) відсутність делегування скорочує час на виконання деяких менеджерських функцій.

Щоб здійснити ефективне делегування роботи необхідно передбачити наступне:

а) визначити відповідальність і повноваження за кожний вид діяльності;

б) уникати детального інструктування;

в) не робити висновків за підлеглих;

г) спокійно сприймати деякі помилки в роботі підлеглих.

Виконати роботу самостійно. Делегувавши роботу підлеглим, менеджер організовує свій особистий робочий час. При цьому організація часу повинна виходити з основних задач суб'єкту діяльності. Для менеджера основними є три типи задач:

а) задачі комунікаційного плану (виховання людей, отримання й передача інформації);

б) задачі стратегічного планування;

в) задачі оперативного управління виробництвом. За обсягом часу, необхідного для їхнього виконання, ці задачі є різними . Найбільш об'ємними в часі є задачі комунікативної діяльності, у зв'язку з чим їм необхідно віддати пріоритет.

Можна сказати, що впорядкування діяльності веде до скорочення часу, а невпорядкування - до його перевитрат. Щоб навчитися управляти часом, необхідно навчитися планувати його використання. При складанні плану можна дотримуватися перевірених практикою принципів, які вироблені фінськими управлінцями:

- не завантажуйте свій робочий день більше, ніж на 60 %, оскільки кожний день доводиться займатися й непередбаченими справами;

- на початку тижня уточнюйте, які додаткові завдання вам доведеться виконати;

- виділіть і згрупуйте так звані дрібні роботи;

- на основі тижневих планів складайте щоденні плани виконання робіт;

- не дивлячись ні на яку поспішність, починайте свій робочий день із спокійного обдумування справ протягом 10-15 хвилин;

- визначайте послідовність виконання всіх робіт;

- намагайтеся починати роботу з виконання найбільш важких завдань;

- якщо є можливість, то в першій половині дня попрацюйте "за закритими дверима";

- тримайте в голові чіткий план роботи на день;

- не забувайте про ритм працездатності протягом дня, обідню перерву й зміну характеру роботи.

Менеджмент відзначає такі основні стереотипи поведінки працівника в трудовій діяльності з погляду використання часу:

- активність - постійна зайнятість роботою;

- часопроведення - непродуктивне спілкування, розмови на світські теми;

- інтриги - обговорення надуманих проблем, мотивів, штучно створеної атмосфери недоброзичливості в колективі;

- ритуали - спілкування за встановленими в колективі традиціями;

- ілюзії - замкнутість працівника у світі власних уяв та ілюзій.

У цілому ж ефективність використання менеджером свого робочого часу багато в чому залежить від взаємодії з помічниками та культури його менеджерської діяльності.