2. Основы менеджмента в здравоохранении

В комплексе современного научного управления учреждениями здра­воохранения все большее значение приобретает такой важный инструмент как менеджмент. В переводе на русский язык слово «management» означает управление, заведование, организация. В зарубежной практике менеджмен­том называют совокупность всех видов и форм управления производством, предприятием, учреждением.

В настоящее время менеджмент представляет собой систему управле­ния предприятием или учреждением, ориентированную на лучшее удовле­творение общественных потребностей путем производства товаров или услуг в условиях рыночной экономики. Это также совокупность принципов и ме­тодов управления, используемых в целях повышения эффективности созда­ния экономических благ, увеличения доходов и прибылей. Менеджмент – вид профессиональной деятельности людей, занимающихся организацией и координацией процесса достижения целей, принимаемых и реализуемых с использованием научных методов, концепции маркетинга и человеческого фактора.

Этот термин получил широкое распространение применительно к сфе­ре бизнеса, где главной целью деятельности является увеличение прибыли. В экономически развитых странах вопросами менеджмента в системе государ­ственных учреждений, учебных заведений, больниц и т.д. стали вплотную заниматься лишь в последние 15 лет, и до настоящего времени управленцев в них называют директорами, администраторами и т.п. На самом же деле по­требность в менеджменте в наши дни испытывают все организации от дет­ских садов до высших учебных заведений, от государственных учреждений до поликлиник и больниц.

Теория и практика менеджмента в качестве современной формы управ­ления экономической деятельностью любого трудового сообщества людей не мыслима без знания экономики. В этом смысле менеджмент относится к эко­номической науке.

Вместе с тем менеджмент во все большей мере опирается на такие самостоятельные отрасли знаний как психология, педагогика, эргономика, экология, социология и др. Именно поэтому менеджмент является сложной междисциплинарной наукой. Особенно хорошо это обнаруживается приме­нительно к отрасли здравоохранения.

Менеджер – это член организации, осуществляющей управленческую деятельность и решающей управленческие задачи. Менеджеры ставят своей целью сформулировать и использовать на практике всеобщие функции и методы управления для любой сферы человеческой деятельности, в т.ч. и медицины. До недавнего времени в нашей стране не готовились руководителипрофессионалы для системы здравоохранения. Главные врачи, заведующие отделениями и другие руководители назначались из числа врачей, проявив­ших себя с организаторских позиций. И только в последнее время медленно и стабильно идет осознание управленческой деятельности как особой профессии в управлении здравоохранением. Появились программы, курсы по экономике, маркетингу, менеджменту в медицинских вузах додипломного образования; на факультетах повышения квалификации их осваивают действующие руководители медицинских учреждений.

Проблема внедрения менеджмента в медицинских учреждениях вызва­на целым рядом причин. Во-первых, осуществлением реформы системы здравоохранения в соответствии с Законом «О медицинском страховании граждан в Российской Федерации» и необходимостью выхода отрасли из кризисного состояния; во-вторых, процессом демократизации и децентрали­зации управления системой здравоохранения и предоставлением широкой самостоятельности лечебным учреждениям в решении профессиональных вопросов и хозяйственной деятельности; в-третьих, расширением рыночных отношений в сфере здравоохранения и усилением экономических рычагов управления учреждениями здравоохранения в условиях становления рыноч­ных отношений в России.

Реформа в области здравоохранения ведет к дифференциации медицинских учреждений, расширению возможности выбора людьми лечебных учреждений, форм и методов лечения, врачей. Таким образом, существенно меняется объект управления, а, следовательно, должно измениться и управ­ление им. Управление принимает другое качество, приобретает образ ме­неджмента.

Менеджмент, хотя и играет вполне определенную роль в организации, тем не менее, он как бы пронизывает всю организацию, касаясь и затрагивая практически все сферы ее деятельности. Основными составляющими любой организации являются люди, входящие в данную организацию; задачи, для ре­шения которых данная организация существует; и управление, которое фор­мирует, мобилизует и приводит в движение потенциал организации для: ре­шения стоящих перед ней задач.

Опираясь на данное понимание основных составляющих организации, ее можно определить как систематизированное, сознательное объединение действий людей, преследующее постижение определенных целей. В том случае, если существуют устоявшиеся границы организации, если определено ее место в обществе, организация принимает форму общественной ячейки и выступает в виде социального института. Такими организациями являются частные и государственные фирмы, государственные учреждения, общественные объединения, учреждения культуры, образования и т.п. Для систе­мы здравоохранения организациями являются медицинские учреждения.

Любая организация может быть представлена как открытая система, встроенная во внешний мир. На входе организация получает ресурсы из внешней среды, на выходе она отдает ей созданный продукт.

Поэтому жизнедеятельность организации состоит из трех основополагающих процессов:

– получение сырья или ресурсов из внешнего окружения;

– изготовление продукта;

– передача продукта во внешнюю среду.

Все эти три процесса являются жизненно важными для организации. Если хотя бы один из процессов прекращается, организация далее уже не может существовать. Ключевая роль в поддержании баланса между этими процессами, а также в мобилизации ресурсов организации на их осуществление принадлежит менеджменту. Именно для решения этих задач существует управление в организации, и именно это является основной ролью, которую играет управление в организации.

Так как менеджмент играет столь важную роль в организации и решает столь много­плановые задачи, управление организацией не может быть представлено только как осо­бый вид деятельности по целенаправленной координации действий участников процесса совместной работы. Помимо функциональной характеристики управления, отвечающей на вопрос, что и как делается в управлении, важными аспектами рассмотрения управления являются также:

– взаимосвязь управления и системы отношений в организации;

– управление и внешняя среда организации;

– лидерство.

Исходя из этого, наиболее значимыми подходами к рассмотрению управления орга­низацией являются следующие:

– рассмотрение управления с точки' зрения процессов, происходящих внутри органи­зации;

– рассмотрение управления с позиции процессов включения организации во внеш­нюю среду;

– рассмотрение управления организацией с точки зрения процесса осуществления самой этой деятельности.

Каждый из обозначенных подходов является важным; поэтому следует коротко оха­рактеризовать их.

А) Управление внутри организации.

Позиции управления внутри организации в основном определяются тем предназна­чением и той ролью, которые призвана реализовыватъ данная организация. Во внутриорганизационной жизни управление играет роль координирующего начала, формирующе­го и приводящего в движение ресурсы организации для достижения ею своих целей. Ме­неджмент формирует и изменяет, когда это необходимо, внутреннюю среду организации, представляющее собой органичное сочетание таких составляющих, как структура, внутриорганизационные процессы, технология, кадры, организационная культура, и осущест­вляет управление функциональными процессами, протекающими: в организации.

Структура организации отражает сложившиеся в организации выделение отдельных подразделений, связи между этими подразделениями и объединение подразделен»» в еди­ное целое. Исходным в построение структуры является проектирование работы. В орга­низации может быть принята система автономных, работ, могут быть взяты за основу кон­вейерная, модульная или бригадная формы работы. Проектирование работы зависит от многих факторов, в частности от того, какая квалификация требуется для выполнения ра­боты, какую часть продукта изготовляет отдельный работник, в какой мере содержание работы воздействует на работника, требуется ли наличие обратной связи от конечного ре­зультата, должна ли работа предполагать развитие и обучение работника и т.п. От проек­тирования работы зависит очень многое во внутренней жизни организации. Поэтому ме­неджмент должен уделять этому очень большое внимание и периодически проводить пе­ресмотр спроектированной системы работ.

Следующим шагом в формировании структуры организации является выделение структурных подразделений, иерархически увязанных и находящихся в постоянном производственном взаимодействии. Менеджмент должен определить организационные размеры структурных подразделений, их права и обязанности, систему взаимодействия и информационной связи с другими подразделениями. Он должен поставить задачи пред подразделениями и наделить их необходимыми ресурсами. От умелого решения всех этих вопросов и своевременной корректировки и изменения структуры очень сильно зависит успех функционирования организации.

Внутриорганизационные процессы, формируемые и направляемые менеджментом, включают в себя три основных подпроцесса: координация, принятие решений, коммуни­кации. Для координации можно сформировать в организации два типа процедур:

– непосредственное руководство действиями в виде распоряжений, приказов и пред­ложений;

– координация действий посредством создания системы норм и правил, касающихся деятельности организаций.

Процедуры и нормы принятия решений по-разному формируются менеджментом в различных организациях. Широко известен опыт японских фирм, когда принятие реше­ний осуществляется снизу вверх. Есть много организаций, где решения принимаются только на верхнем уровне. Существуют организации, в которых широко практикуется система делегирования .права принятия решения на нижние уровни иерархии.

Существующие в организации нормы и формы коммуникации оказывают большое влияние на климат внутри организации. Есть организации, в которых практикует­ся преимущественно только письменная форма коммуникаций. Имеются организации, где все контакты в основном осуществляются в виде разговора. Многие организации приме­няют комбинацию этих форм. Важной характеристикой коммуникаций является наличие ограничений на коммуникации. Все эти и другие аспекты коммуникационных процессов находятся под сильным влиянием управления и составляют предмет особой заботы руко­водства организации в том случае, если оно стремится к созданию наилучшей атмосферы внутри организации.

Технология, включающая в себя технические средства и способы их комбинирова­ния и использования для получения конечного продукта, создаваемого организацией, яв­ляется предметом самого пристального внимания со стороны менеджмента. Управление должно решать вопросы технологий и осуществления их наиболее эффективного исполь­зования. В последнее время в связи с появлением все более передовых, технологий соот­ветствующие задачи менеджмента становятся исключительно сложными и значимыми. Это связано с тем, что их решение может привести к важным и далеко идущим положи­тельным последствиям для организации. Они могут вызвать и негативные процессы во внутренней жизни организации, разрушить ее организационную структуру, привести к демотивированию работников. Поэтому в современных условиях менеджмент не может смотреть на технологи только с точки зрения повышения производительности и эффек­тивности. Очень важно учитывать то, как новые технологии могут повлиять на климат внутри организации, как они могут подействовать на ее «организм».

Кадры являются основой любой организации. Без людей нет организации, пред­ставьте себе организацию, которую покинули все ее работники. Остались бы здания, обо­рудование, документы, и т.п. но самой организации не стало бы. Организация живет и функционирует только потому, что в ней есть люди. Люди в организации создают ее про­дукт, они формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация,

В силу такого особого положения люди в организации являются для менеджмента «предметом номер один». Менеджмент формирует кадры, устанавливает систему отноше­ний между ними, включает их в созидательный процесс совместной работы, способствует их развитию, обучению и продвижению по работе.

Люди, работающие в организации, очень сильно отличаются друг от друга по мно­гим параметрам: пол, возраст, образование, национальность, семейное положение и т.п. все эти отличия могут оказывать серьезное влияние как на характеристики работы и пове­дение отдельного работника, так и на действие и поведение других членов организации. В связи с этим менеджмент должен строить свою работу с кадрами' таким образом, чтобы способствовать развитию положительных результатов поведения и деятельности каждого отдельного человека и стараться устранять отрицательные последствия его действий, В отличие от машины человек имеет желания, и для него характерно наличие отношения к своим действиям и действиям окружающих. А это может очень серьезно влиять на ре­зультаты его труда. В этой связи менеджменту приходится решать ряд чрезвычайно слож­ных задач, от чего в большей степени зависит успех, функционирования организации.

Организационная культура, являясь всепронизывающей составляющей организации, оказывает сильное влияние как на ее внутреннюю жизнь, так и на ее положение во внеш­ней среде. Организационная культура, складывается из устойчивых норм, представлений, принципов и верований относительно того, как данная организация должна и может реа­гировать на внешние воздействия, как следует вести себя в организации, каков смысл функционирования организации и т.п. Часто основные положения организационной куль­туры находят проявление в обобщающих смысл деятельности организации лозунгах. Но­сителями организационной культуры являются люди, но вырабатывается она и формиру­ется в значительной мере менеджментом и, в частности, высшим руководством. Органи­зационная культура может играть огромную роль в мобилизации всех ресурсов организа­ции на достижение её целей. Но может и являться мощным тормозом на пути достижения целей, в особенности, если для этого потребуется проведение изменений. Поэтому ме­неджмент уделяет большое внимание решению вопросов формирования, поддержания и развития организационной культуры.

Внутренняя жизнь организации состоит го большого количества различных дейст­вий, подпроцессов и процессов. В зависимости от типа организации, ее размера и вида деятельности отдельные процессы и действия могут занимать в ней ведущее место, неко­торые же, широко осуществляемые в других организациях процессы, могут либо отсутст­вовать, либо осуществляться в очень небольшом размере. Однако, несмотря на огромное разнообразие действии и процессов, можно выделить пять групп функциональных про­цессов:

– производство:

– маркетинг:

– финансы:

– работа с кадрами;

– эккаунтинг (учет и анализ хозяйственной деятельности).

Эти функциональные группы и являются объектом управления со стороны менедж­мента.

Б) Управление организацией и внешняя среда.

В последнее время в связи с усилением и усложнением конкуренции, а также резким ускорением процессов изменения в окружающей среде, организации все в большей мере вынуждены уделять внимание вопросам взаимодействия с окружением, все в большей ме­ре развивать способности адаптация к изменениям внешней среды.

Ключевую роль в выработке и проведении политики взаимодействия организации с окружением играет менеджмент, особенно его верхний уровень. Вопросы долгосрочной стратегии взаимодействия организации со средой становятся во главу угла построения всех процессов управления. Менеджмент уже не занимается только внутренними вопро­сами организации. В равной, а может быть и в большей мере его взор направлен за преде­лы, организации. Менеджмент старается строить эффективное взаимодействие организа­ции с окружением не только путем воздействия на окружающую среду. Стратегическое управление, решающее эти задачи, выдвигается на первый план в комплексе процессов управления организацией.

Внешнее окружение организации, состояние взаимодействия с которым определяет­ся преимущественно качеством управления ею, можно представить в виде двух сфер.

Первая сфера – это общее внешнее окружение организации. Данное внешнее окру­жение отражает состояние общества, его экономики, природной среды и не связано непо­средственно с конкретной организацией. Общее внешнее окружение является более или менее одинаковым для подавляющего большинства организаций.

Вторая сфера – это так называемое непосредственное деловое окружение организации. Это окружение форми­рует такие субъекты среды, которые непосредственно связаны или непосредственно воз­действуют на деятельность данной конкретной организации. При этом важно подчерк­нуть, что и организация в свою очередь может непосредственно влиять на них.

Общее внешнее окружение формируется под влиянием политических, правовых, социально-культурных, экономических, технологических, национальных и международных процессов, а также процессов природопользования.

Непосредственное деловое окружение организации создают покупатели, поставщи­ки, конкуренты, деловые партнеры, а также регулирующие службы и такие организации, как административные органы, деловые объединения и ассоциации, профсоюзы и т.п.

Управляя процессами взаимодействия организации с окружающей средой, менедж­мент сталкивается с рядом серьёзных проблем, порождаемых неопределенностью в со­стоянии окружающей среды. В связи с этим одной из сложнейших задач, стоящих перед менеджментом является снижение неопределенности положения организации в окруже­нии. Это достигается путем развития ее адаптивности к внешней среде и установления широких связей с окружением, позволяющих организации органично вписываться в окружающую среду.

В зависимости от того, насколько организация адаптивна к изменениям в окружении, выделяется два типа управления организацией: 1) механистический тип управления, 2) органический тип управления.

Механистический тип управления организацией характеризуется набором сле­дующих характеристик:

– консервативная, негибкая структура;

– четко определенные, стандартизированные и устойчивые задачи;

– сопротивление изменениям;

– власть проистекает из иерархических уровней в организации и из позиции в орга­низации;

– иерархическая система контроля;

– командный тип коммуникаций, идущих сверху вниз;

– содержанием коммуникаций преимущественно являются распоряжения, инструк­ции и принятые руководством решения.

Для органического типа управления организацией характерны:

– гибкая структура;

– динамичные, не жестко определенные задачи;

– готовность к изменениям;

– власть базируется на знании и опыте;

– самоконтроль и контроль коллег;

– многонаправленность коммуникаций (вертикальные, горизонтальные, диагональ­ные и др.);

– содержанием коммуникации являются советы и информация.

Каждый из перечисленных типов имеет определенные преимущества. Соответственно каж­дому из данных типов может быть дано определенное предпочтение в зависимости от ха­рактера окружения и уровня неопределенности. В том случае, если окружение динамично, если высок уровень неопределенности, более эффективным является органический тип управления организацией. Если же окружение стабильно и неопределенность находится на низком уровне, предпочтение может быть отдано механистическому типу управления.

В) Процесс управления организацией.

При всем многообразии взаимодействия менеджмента и организации можно доста­точно четко установить границы деятельности, которая составляет содержание менедж­мента, а также достаточно четко определить субъектов управленческой деятельности – менеджеров.

Управление организацией предстает в виде процесса осуществления определенного типа взаимосвязанных действий по формированию и использованию ресурсов организа­ции для достижения ею своих целей. Менеджмент не эквивалентен всей деятельности ор­ганизации по достижению конечных целей, а включает в себя только те функции и дейст­вия, которые связаны с координацией и установлением взаимодействия внутри организа­ции, с побуждением к. осуществлению производственной и других видов деятельности, с целевой ориентацией различных видов деятельности и т.п.

Содержание и набор действий и функций, осуществляемых в процессе управления, зависят от типа организации (деловая, административная, общественная, образовательная, армейская и т.д.), от размеров организации, от сферы ее деятельности (производство това­ров, оказание услуг), от уровня в управленческой иерархии (высшее руководство., управ­ление среднего уровня, нижний уровень управления), от функции внутри организации (производство, маркетинг, кадры, финансы) и еще от многих факторов. Однако, несмотря на все разнообразие, как на это обратил внимание еще в 1916 г. А.Файоль, для всех про­цессов управления в организации характерно наличие, в общем-то, однородных видов деятельности. Можно сгруппировать все виды управленческой деятельности в четыре ос­новных функции управления: 1) планирование, заключающееся в выборе целей и плана действий по их достижению; 2) функция организации, посредством которой происходит распределение задач между отдельными подразделениями или работниками и установле­ние взаимодействия между ними; 3) руководство, состоящее в мотивировании исполните­лей к осуществлению запланированных действий и достижению поставленных целей; 4) контроль, заключающийся в соотнесении реально достигнутых результатов с теми, кото­рые были запланированы.

Основная нагрузка в управлении организацией лежит на менеджерах. Однако не все менеджеры играют одинаковую роль в организации, не все менеджеры занимают одина­ковую позицию в организации, задачи, решаемые различными менеджерами далеко не одинаковы и, наконец, функции, выполняемые отдельными менеджерами, тоже не иден­тичны. Это связано с тем, что в организации существует иерархия, с тем, что в организа­ции выполняются различные функции, и, наконец, с тем, что существуют различные виды управленческой деятельности.

Организация не может существовать без менеджеров, и для этого существует ряд причин:

– менеджеры обеспечивают выполнение организацией ее основного предназначения;

– менеджеры проектируют и устанавливают взаимодействие между отдельными опе­рациями, и действиями, выполняемыми в организации;

– менеджеры разрабатывают стратегии поведения организации в изменяющемся ок­ружении;

– менеджеры обеспечивают служение организации интересам тех лиц и учреждений, которые контролируют организацию;

– менеджеры являются основным информационным звеном связи организации с ок­ружением;

– менеджеры несут формальную ответственность за результаты деятельности органи­зации;

– менеджеры официально представляют организацию в церемониальных мероприя­тиях.

Являясь субъектом управленческой деятельности, менеджеры играют в организации ряд разнообразных ролей. Среди них можно выделить три ключевые роли.

Во-первых, это роль по принятию решения, выражающаяся в том, что менеджер определяет направ­ление движения, организации, решает вопросы распределения ресурсов, осуществляет те­кущие корректировки и т.п. Право принятия управленческих решений имеет право только менеджер. Будучи наделенным правом принятия решения, менеджер несет ответствен­ность за последствия принятого решения. Поэтому менеджер должен не только уметь вы­брать наилучший вариант решения. Это может сделать специалист по подготовке реше­ний или даже машина. Менеджер должен решиться на то, чтобы рискнуть повести руко­водимый им коллектив в определенном направлении. Это бывает зачастую сделать гораз­до труднее, чем рассчитать оптимальное решение.

Во-вторых, это информационная роль, состоящая в том, что менеджер собирает информацию о внутренней и внешней среде, распространяет информацию в виде фактов и нормативных установок и, наконец, разъясняет политику и основные целя организации.

Оттого, насколько менеджер владеет информацией, насколько он ясно и четко может до­водить информацию до членов организации, очень сильно зависит результат его работы.

В-третьих, менеджер выступает в качестве руководителя, формирующего отноше­ния внутри и вне организации, мотивирующего членов организации на достижение целей, координирующего их усилия и выступающего в качестве представителя органи­зации. Менеджер должен быть менеджером, за которым люди готовы идти, идеям которо­го они готовы верить. Поддержка членами коллектива своего руководителя в современ­ных условиях является той базой, без которой ни один менеджер, каким бы хорошим и грамотным специалистом он ни был, не сможет успешно управлять своим коллективом.

В зависимости от позиции менеджеров в организации, решаемых ими задач, характе­ра реализуемых функций данные роли могут быть присущи им в большей или меньшей мере. Однако каждый менеджер обязательно принимает решения, работает с информацией и выступает руководителем по отношению к определенной организации.

Применительно к здравоохранению менеджмент представляет собой науку об управ­лении медицинскими учреждениями. Целью менеджмента здесь является достижение вы­соких медицинских результатов при рациональном использовании ресурсов. Объектом реализации цели является медицинское учреждение, где действуют два механизма: 1) медицинских технологий, посредством которых осуществляется лечение; 2) организационный (мобилизует усилия для реализации действий первого).

Медицинские технологии четко определены во времени и пространстве, имеют стро­го определенную последовательность лечебного процесса, регулирование которого и оп­ределяется управлением, т.е. организационным воздействием на этот процесс. С этой це­лью создается управляющий орган, который в соответствии с задачами воздействует на объект управления. Таким образом, решение конкретных задач управления медицинским учреждением связано с менеджментом. При этом менеджмент охватывает два практиче­ских аспекта управления: 1) обеспечение принятия решений в сфере производства, услуг, предполагающее комплексный анализ влияющих на его эффективность факторов; 2) ор­ганизацию эффективной работы сотрудников, целенаправленное воздействие менеджера на персонал в интересах решения стоящих перед ним задач и прибыльной работы фирмы. Менеджмент является практическим инструментом, особой системой управления в бизне­се. Он включает методы создания и функционирование организации, учитывает специфи­ку управления людьми и коллективами.

Менеджмент имеет несколько уровней в зависимости от характера и сложности ре­шаемых задач управления.

Высший уровень управления определяет цели, стратегию и планы работы всего учреждения. Менеджеры высшего уровня, должны обладать концептуальным мышлением, знать специфику работы фирмы, особенности рынка. Этому уровню соответствуют главные врачи ЛПУ, имеющие высшее медицинское образование и соответствующую подго­товку в области экономики и управления.

Средний уровень менеджеров управляет отдельными функциями учреждения, сле­довательно, это руководители функциональных служб учреждения. Они должны иметь широкий кругозор, высокий профессионализм, знать человеческие отношения и уметь ор­ганизовать коллективы людей на эффективную работу. Сюда следует отнести заместите­лей главных врачей с аналогичным уровнем образования.

Нижний уровень управления – это руководители первичных групп, которые непо­средственно организуют работу сотрудников и обеспечивают выполнение оперативных планов, графиков оказания медицинских услуг. Это уровень заведующих отделениями, кабинетов и других подразделений, где нет в подчинении других руководителей.

В медицине можно выделить следующие основные виды менеджмента.

1. Общий менеджмент ориентирован на управление учреждением здравоохранения в целом.

2. Функциональный менеджмент связан с управлением отдельными подсистемами учреждения: финансами, производством, персоналом, рынком, нововведе­ниями, информацией. Каждая функция управления – это совокупность действий аппарата управления, относительно однородная по некоторому признаку и направленная на дости­жение частной цели, подчиненной общей цели управления. Функциональный менеджмент решает специфические задачи управления в разных подсистемах учреждения, поскольку учреждение потребляет потоки разных ресурсов (материалы, труд, информацию, деньги). Для эффективной работы учреждения движение этих потоков должно быть согласовано.

Особое значение имеют финансовые ресурсы. На их практическое использование ориентирован финансовый менеджмент.

3. Финансовый менеджмент – это система управления финансовыми ресурсами, включающая: а) определение финансовой структуры учреждения и его потребностей в фи­нансовых средствах; б) выявление альтернативных источников средств и их оценку; в) практическое получение финансовых средств из этих источников; г) эффективное исполь­зование полученных финансовых средств.

4. Производственный,или операционный менеджмент включает управление непо­средственно лечебным процессом, соблюдение графика лечения, обеспечение требуемого качества лечения. На этом уровне должен обеспечиваться рост производительности труда, полное использование ресурсов, снижение издержек, производства. Здесь менеджеру не­обходимы глубокие знания в области медицины, психологии людей, наличие личных ка­честв в деле сплочения, ориентации деятельности коллектива, опыт хозяйственной дея­тельности.

Операционный менеджмент осуществляет следующие операции:

– управление разработкой и проектированием медицинской услуги;

– выбор методов лечения, расстановку кадров технических средств по процессу;

– управление запасами медицинскими и другими товарами, средствами их использо­вания для нужд учреждения;

– контроль качества медицинских услуг,

5. Кадровый менеджмент связан с управлением персоналом. Управление персона­лом связано в свою очередь с использованием возможностей работников для достижения целей медицин­ского учреждения. Кадровая работа включает в себя следующие элементы.

– подбор и расстановка кадров;

– обучение и развитие кадров;

– компенсация за выполненную работу;

– создание условий на рабочем месте;

– поддержание отношений с профсоюзами и разрешение трудовых споров.

Управление рынком призвано посредством маркетинговой деятельности по реали­зации создаваемой учреждением услуги увязать в единый непротиворечивый процесс удовлетворения потребностей клиентов учреждения и достижение целей учреждения. Для этого осуществляется управление такими процессами и действиями, как:

– изучение рынка медицинских услуг;

– реклама;

– ценообразование;

– создание систем сбыта;

– распределение созданной продукции;

– сбыт.

В настоящее время менеджмент включает и такие важные функции, как управление информационными и инновационными процессами. Информация в здравоохранении должна отражать не только данные обо всех составляющих деятельности лечебного учреж­дения, но и иметь данные о новых направлениях в медицинской деятельности аналогич­ных учреждений, о субъектах финансирования, снабжения и т.д. Поэтому она должна быть полной, достоверной, своевременной и комплексной.

Менеджер в здравоохранении призван быть организатором инновационного процес­са. Инновация (в переводе с латинского – обновление, нововведение, изменение) пред­ставляет собой результат творческой деятельности, направленной на разработку, созда­ние, распространение новых видов продукции, в т.ч. и медицинских услуг, совре­менных технологий, внедрение новых методов хозяйствования, организационных форм и методов управления.

Функциональная разобщенность управления приводила к тому, что инновационная деятельность в сфере здравоохранения ограничивалась. В результате затруднялось освоение новых методов, идей, опыта медицинских работников – новаторов в области здраво­охранения. Инновация как средство осуществления долгосрочных целей и решения выяв­ленных проблем как раз и составляет необходимое содержание деятельности инновацион­ного решения.

В методике менеджмента особое место занимают методы управления.

Методы управления складываются в определенный организационный механизм. Если любая организация – это объединение людей, совместно реализующих некоторые программы или достигающее цели и действующие на основе определенных процедур и. правил, то эти правила и процедуры составляют организационный механизм. Этот меха­низм может формироваться на разной основе: экономической, административной или со­циально-психологической. Поэтому выделяются три группы методов управления.

Экономические методы основаны на использовании экономических механизмов регуляции поведения людей, когда экономические цели людей и организации совпадают, деятельность людей оценивается экономическими результатами, и они получают опреде­ленную плату за результаты труда. В системе устанавливается устойчивое равновесие ме­жду ценами и результатами.

Административная система основана на приказах, директивах, стимулируется не инициатива, а выполнение распоряжений.

Социально-психологические методы вклю­чают мотивацию человека, управление его поведением с помощью стимулов и социаль­ных потребностей.

Методы управления реализуются на основе обработки получаемой информации и выбора рациональных решений. Вся информация, циркулирующая на предприятии и не­обходимая для управления, представляет собой информационную систему. Основные функции информационной системы состоят в сборе, хранении, накоплении, передаче к обработке информации, применяемой в процессе управления, планирования и организа­ции производства. Для решения управленческих задач менеджеры используют базу дан­ных о состоянии деятельности учреждения и вычислительные программы обработки дан­ных. Обычно организуется работа руководителя в диалоговом режиме с компьютером и по заданию менеджера. Компьютер производит требуемые расчеты.