14. Проявление конкурентных преимуществ определяется в н е ш -

н и м и или в н у т р е н н и м и у с л о в и я м и . Внутренние, или индивидуальные, конкурентные преимущества пер-

сонала по своей природе можно условно подразделять на наследственные

и приобретенные.

К наследственным конкурентным преимуществам персонала относят-

ся: способности (одаренность, талант, гениальность, способность к дан-

ному виду деятельности); темперамент; физические данные.

К приобретенным конкурентным преимуществам персонала относят-

ся: деловые качества (образование, специальные знания, навыки и уме-

ния); интеллигентность и культура

Таблица 2.1 – Перечень внешних факторов конкурентного преимущества

товара и направленность их влияния на конкурентоспо-

собность

Внешние факторы конкурентного

преимущества товара, определяемые

внешней средой системы

Направленность влияния фактора

на конкурентоспособность товара

1 Уровень конкурентоспособности:

- страны

- отрасли

С повышением этого показателя

улучшаются все интегральные и част-

ные показатели конкурентоспособно-

сти товара

2 Сила конкуренции:

- на выходе системы

- на входе системы, среди постав-

щиков сырья, материалов, ком-

плектующих изделий и других

компонентов

Увеличение силы (интенсивности)

конкуренции повышает конкуренто-

способность товара

- среди товаров-заменителей

3 Появление новых потребностей Снижает конкурентоспособность вы-

пускаемого товара

4 Уровень организации производства,

труда и управления у посредников

и потребителей товаров, выпускае-

мых системой

Повышение уровня организации

повышает конкурентоспособность то-

вара

5 Активность контактных аудиторий

(общественных организаций, обще-

ства потребителей, средств массо-

вой информации и т. д.)

С повышением активности контакт-

ных аудиторий конкурентоспособ-

ность товара повышается__

Таблица 2.2 – Перечень внутренних факторов конкурентного преимуще-

ства товара и направленность их влияния на конкуренто-

способность

Внутренние факторы конкурентного

преимущества товара, определяемые

системой

Направленность влияния фактора

на конкурентоспособность товара

1 Патентоспособность (новизна) кон-

струкции (структуры, состава) то-

вара

С повышением патентоспособности

товара повышается его конкуренто-

способность

2 Рациональность организационной и

производственной структур системы

Структура системы должна отвечать

принципам рационализации произ-

водственных структур и процессов.

Тогда она будет способствовать по-

вышению конкурентоспособности

товара

3 Конкурентоспособность персонала

системы

Повышение конкурентоспособности

персонала повышает конкурентоспо-

собность товара

4 Прогрессивность информационных

технологий

С увеличением удельного веса про-

грессивных технологий повышается

конкурентоспособность товара

5 Прогрессивность технологических

процессов и оборудования

То же

6 Научный уровень системы управ-

ления (менеджмента)

С увеличением количества приме-

няемых научных подходов, принци-

пов и современных методов управле-

ния повышается конкурентоспособ-

ность товара

7 Обоснованность миссии системы Миссия системы должна быть ориен-

тирована на достижение конкуренто-

способности системы и ее товаров

Организация. Факторы конкурентного преимущества организации мы

подразделяем на внешние, проявление которых в малой степени зависит

от организации, и внутренние, почти целиком определяемые руково-

дством организации. В приложении В приведен перечень внешних фак-

торов конкурентного преимущества организации.

Внутренние конкурентные преимущества организации достигаются и

реализуются персоналом, среди которого особую роль играют руководи-

тели. Внутренние конкурентные преимущества организации нами предла-

гается разделить на шесть групп:

1) структурные, образуемые при проектировании организации;

2) ресурсные, образуемые при проектировании, функционировании и

развитии организации;

3) технические, образуемые при проектировании, функционировании

и развитии организации;

4) управленческие;

5) рыночные;

6) эффективности.

Отрасль, регион, страна. Конкурентные преимущества отрасли во

многом схожи с конкурентными преимуществами организации, входя-

щей в данную отрасль.

Так, к внешним конкурентным преимуществам отрасли относятся:

наличие качественной воспроизводственной политики государства;

высокий уровень конкурентоспособности страны;

государственная поддержка малого и среднего бизнеса;

качественное правовое регулирование функционирования экономи-

ки страны;

открытость общества и рынков;

высокий научный уровень управления экономикой страны;

гармонизация национальной системы стандартизации и сертифика-

ции с международной системой;

соответствующая государственная поддержка науки и инновацион-

ной деятельности;

высокое качество информационного обеспечения управления

страной;

высокий уровень интеграции внутри страны и в рамках мирового

сообщества;

низкие налоговые ставки в стране;

низкие процентные ставки в стране;

наличие доступных и дешевых ресурсов;

качественная система подготовки и переподготовки управленческих

кадров в стране;

хорошие климатические условия и географическое положение

страны;

высокий уровень конкуренции во всех областях деятельности в

стране и др.

К внутренним конкурентным преимуществам отрасли мы относим:

48

высокую потребность в товаре отрасли;

оптимальный уровень концентрации, специализации и коопериро-

вания в отрасли;

оптимальный уровень унификации и стандартизации продукции от-

расли;

высокий удельный вес конкурентоспособного персонала в отрасли;

качественную информационную и нормативно-методическую базу

управления в отрасли;

конкурентоспособных поставщиков;

наличие доступа к качественному дешевому сырью и другим ресурсам;

выполнение работ по оптимизации эффективности использования

ресурсов;

высокий уровень радикальных новшеств (патентованные товары,

технологии, информационные системы и т. д.);

конкурентоспособных менеджеров;

функционирование в организациях отрасли системы обеспечения

конкурентоспособности;

проведение сертификации продукции и систем;

эксклюзивность товара отрасли;

высокую эффективность организации отрасли;

высокую долю экспорта наукоемких товаров;

высокий удельный вес конкурентоспособных организаций и това-

ров отрасли и др. С позиций системного подхода при интегральной оценке конкурент-

ных преимуществ объектов как систем следует отдельно оценивать фак-

торы внешнего окружения и внутренней структуры систем.

С позиций комплексного подхода при оценке конкурентных пре-

имуществ следует учитывать технические (технический уровень про-

изводства выпускаемой продукции и т. п.), правовые (стабильность

демократических преобразований, системность и обоснованность за-

конодательных актов по различным направлениям права), рыночные

(потенциал рынка, сила конкуренции, открытость, маркетинг и т. п.),

научные (глубина анализа экономических законов и закономерностей,

законов организации, широта и глубина применения научных подхо-

дов, современных методов), экономические (рентабельность, устойчи-

вость, финансовые инструменты, обеспеченность ресурсами и т. д.),

организационные (организация производства, труда и менеджмента,

логистика, организация рыночной инфраструктуры и т. д.), психоло-

гические и другие аспекты обеспечения конкурентоспособности, а

также их взаимовлияния.

Применение нормативного подхода к оценке будет побуждать орга-

низовывать нормирование и мониторинг конкретных факторов преиму-

щества конкретных объектов.

Оценка конкурентоспособности осуществляется по конечным

итоговым результатам реакции конкретного рынка (потребителя) на

конкретный товар, а оценка конкурентных преимуществ – на ран-

них стадиях инвестирования, до начала бизнеса, при технико-

экономическом обосновании инновационных и инвестиционных про-

ектов. Интегральный показатель конкурентных преимуществ товара

характеризует его потенциальную конкурентоспособность. Не все конку-

рентные преимущества и определяющие их факторы можно оценить ко-

личественно. Если это невозможно, то применяются экспертные методы

оценки как факторов и преимуществ, так и их весомости.

22. Метод анализа GAP. Этот метод разработан в Стэндфордском иссле-

довательском институте в Калифорнии. Он представляет собой попытку

найти методы разработки стратегии и методы управления, позволяющие

привести дела в соответствие с наиболее высоким уровнем притязаний.

Ша г и а н а л и з а :

1) предварительное формулирование целей деятельности на 1 год,

3 года, 5 лет;

2) прогноз динамики нормы прибыли в увязке с установленными це-

лями для существующих предприятий;

3) установление разрыва между целями и прогнозами;

4) определение альтернатив осуществления инвестиций для каждого

предприятия и прогноз результатов;

5) определение общих альтернативных конкурентных позиций для

каждого предприятия и прогноз результатов;

6) рассмотрение инвестиций и альтернатив ценовой стратегии для ка-

ждого предприятия;

7) согласование целей стратегии каждого предприятия с перспектива-

ми портфеля в целом;

8) установление разрыва между предварительными целями деятельно-

сти и прогнозом для каждого предприятия;

9) уточнение профиля возможных приобретений новых предприятий;

10) определение ресурсов, необходимых для таких приобретений, и

характера их возможного влияния на имеющиеся в портфеле предпри-

ятия разработки;

11) пересмотр целей и стратегии существующих предприятий в целях

создания этих ресурсов.

Подобный анализ может проводиться как группой предприятий (объ-

единением), так и отдельными предприятиями.

Gap-анализ (анализ щели) позволяет выработать стратегию при помощи

матрицы Ансоффа.__

Щели – это отрезки между точками А, В, С, D, Е. Gap-анализ начина-

ется с прогноза на планируемый период с помощью экспертного или ма-

тематико-статистического метода прогнозирования. Прогноз представлен

точкой А на графике Gap-анализа. Чтобы закрыть щель от точки А до

точки В, достаточно увеличить продуктивность операционной деятель-

ности организации без изменения ее стратегии. Для анализа щели от В до

Е используется матрица Ансоффа.

Выбор стратегии ≪Разработка рынка≫ позволяет закрыть щель до

точки С, выбор стратегий ≪Расширение рынка≫ или ≪Развитие товара≫ –щель до точки D, выбор стратегии ≪Диверсификация≫ – щель до точки Е.

Метод анализа LOTS. Попыткой объединить все элементы целостно-

го взгляда на бизнес явилась разработка примерно в 1980 г. метода, полу-

чившего название LOTS, что на шведском языке означает "лоцман".

LOTS вначале применяли для оценки рыночного потенциала гиалюровой

кислоты (экстракта петушиных гребешков). В результате анализа марке-

тинг этого товара был сосредоточен в области глазной хирургии – одной

из десятков областей возможного применения кислоты. Метод LOTS включает детальное, последовательное обсуждение ряда

проблем бизнеса на различных уровнях и различной степени сложности:

от корпоративной миссии компании в целом до индивидуального проекта

внутри предприятия.

Анализ по методу LOTS включает девять этапов и касается:

существующего положения;

стратегии;

долгосрочных целей;

краткосрочных целей;

методов и объектов анализа;

кадрового потенциала;

планов развития;

организации менеджмента;

отчетности.

Конечной целью яв-

ляется выработка позиции, которая позволит компании, подразделению

или индивидууму правильно строить свои взаимоотношения с внешним

миром.

15. Применяемый для анализа среды метод СВОТ является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод СВОТ, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология СВОТ предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации. Сильные стороны:

• выдающаяся компетентность;

• адекватные финансовые ресурсы;

• высокая квалификация;

• хорошая репутация у покупателей;

• известный лидер рынка;

• изобретательный стратег в функциональных сферах деятельности организации;

• возможность получения экономии от роста объема производства;

• защищенность (хотя бы где-то) от сильного конкурентного давления;

• подходящая технология;

• преимущества в области издержек;

• преимущества в области конкуренции;

• наличие инновационных способностей и возможности их реализации;

• проверенный временем менеджмент. Слабые стороны:

• нет ясных стратегических направлений;

• ухудшающаяся конкурентная позиция;

• устаревшее оборудование;

• более низкая прибыльность потому, что...;

• недостаток управленческого таланта и глубины владения проблемами;

• отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и компетентности;

• плохое отслеживание процесса выполнения стратегии;

• мучение с внутренними производственными проблемами;

• уязвимость по отношению к конкурентному давлению;

• отставание в области исследований и разработок;

• очень узкая производственная линия;

• слабое представление о рынке;

• конкурентные недостатки;

• ниже среднего маркетинговые способности;

• неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии.

Возможности:

• выход на новые рынки или сегменты рынка;

• расширение производственной линии;

• увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах;

• добавление сопутствующих продуктов;

• вертикальная интеграция;

• возможность перейти в группу с лучшей стратегией;

• самодовольство среди конкурирующих фирм;

• ускорение роста рынка. Угрозы:

• возможность появления новых конкурентов;

• рост продаж замещающего продукта;

• замедление роста рынка;

• неблагоприятная политика правительства;

• возрастающее конкурентное давление;

• рецессия и затухание делового цикла;

• возрастание силы торга у покупателей и поставщиков;

• изменение потребностей и вкуса покупателей;

• неблагоприятные демографические изменения.

Организация может дополнить каждую из четырех частей списка теми характеристиками внешней и внутренней среды, которые отражают конкретную ситуацию, в которой она находится.

После того как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица СВОТ, которая имеет следующий вид (рис. 2).

Слева выделяется два блока (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно выписываются все выявленные на первом этапе анализа стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два блока (возможности и угрозы), в которые выписываются все выявленные возможности и угрозы. На пересечении блоков образуется четыре поля: СИВ (сила и возможности); СИУ (сила и угрозы); CJIB (слабость и возможности); СЛУ (слабость и угрозы). На каждом из полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

В отношении тех пар, которые были выбраны с поля СИВ, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле СИУ, то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угрозы. Наконец, для пар, находящихся на поле СЛУ, организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может открыть перед организацией дополнительные возможности в том случае, если конкуренты не смогли устранить эту же угрозу.