29. Компании по-разному участвуют в инновационных процессах, их

деятельность различается по степени активности действий. Отечествен-

ный ученый Л. Г. Раменский предложил классифицировать предпри-

ятия и компании по четырем типам инновационного поведения: пред-

приятия-виоленты (виолентное поведение); предприятия-патиенты (пати-

ентное поведение); предприятия-эксплеренты (эксплерентное поведение);

предприятия-коммутанты (коммутантное поведение).

В и о л е н т н о е поведение характерно для крупных компаний, об-

ладающих большими ресурсами, они действуют на рынке с позиции си-

лы, выделяют много средств на исследования и разработки, маркетинг и

сбытовые сети. Компании-виоленты встречаются во всех отраслях, мно-

гие из них являются транснациональными.

Если виоленты – это крупные компании, то п а т и е н т ы ("хитрые

лисы") могут быть малыми, средними и изредка крупными. Стратегия

этих компаний заключается в том, что они занимают свою нишу – узкий

сегмент рынка, ориентируясь на тех потребителей, которым не подходит

массовая продукция. Запас конкурентоспособности при этом обеспечива-

ется благодаря высокой потребительской ценности продукта.

Главная роль небольших к о м п а н и й - э к с п л е р е н т о в ("ласточ-

ки") состоит в создании новых продуктов и технологий и внедрении ра-

дикальных нововведений. На первом этапе своей деятельности они нуж-

даются в финансировании. В последнее десятилетие наблюдается тен-

денция оказания все возрастающей финансовой и организационной их

поддержки со стороны государственных и коммерческих структур.

К о м п а н и и - к о м м у т а н т ы ("серые мыши") – мелкие фирмы,

приспособленные к условиям местного спроса, они заполняют ниши, по

тем или иным причинам не занятые виолентами, патиентами или экспле-

рентами. Удовлетворяя локальные потребности и индивидуальный спрос,

они выполняют объединительную роль, связывая экономику в единое це-

лое.

30. А. А. Томпсон и а. Дж. Стрикленд выделили следующие главные не-

достатки подхода М. Портера к определению конкурентных стратегий.

Во-первых, на практике значительно больше факторов, влияющих на

выбор стратегии поведения фирмы. Выделенные стратегии не покрывают

все поле возможностей.

Во-вторых, выбор стратегии фирмы определяется не только ориента-

цией на изменение одного фактора и выбор только одной из перечислен-

ных стратегий, а динамическим сочетанием многих факторов формиро-

вания стратегии.

Выделяется шесть ос-

новных типов наступательной стратегии:

действия, направленные на то, чтобы противостоять сильным сторо-

нам конкурента или превзойти их;

· действия, направленные на использование слабостей конкурента;

· одновременное наступление на нескольких фронтах;

· захват незанятых пространств;

· ≪партизанская война≫;

· упреждающие удары.

Оборонительные стратегии для защиты конкурентного преимуще-

ства имеют целью удержать свою рыночную позицию, снизить риск быть

атакованным, перенести атаку конкурента с меньшими потерями, оказать

давление на бросающих вызов, чтобы переориентировать их на борьбу с

другими конкурентами.

Существует несколько путей, позволяющих защитить конкурентное

преимущество. Один из подходов состоит в попытке помешать конку-

рентам начать наступательные действия. Этот подход предусматрива-

ет следующие о с н о в н ы е ш а г и :

расширение номенклатуры выпускаемой продукции для того, чтобы

заполнить свободные ниши потенциальных конкурентов;

разработка моделей и сортов изделий с характеристиками, которые

конкуренты уже имеют или могут иметь;

предложение моделей, наиболее близких по своим характеристикам

к продукции конкурентов, по более низким ценам;

подписание с дилерами и дистрибьюторами эксклюзивных догово-

ров, чтобы оттеснить конкурентов от их сети распределения;

гарантирование дилерам и дистрибьюторам ощутимых скидок, что-

бы помешать им вступать в контакты с другими поставщиками;

предложение бесплатного или по низкой цене обучения пользова-

телей;

приложение усилий по сохранению спроса покупателей на свою

продукцию за счет предоставления специальных скидок, расположения

товаров разных сортов в одном ряду, раннего оповещения своих клиен-

тов о новинках или изменениях цен, чтобы потенциальный покупатель не

ушел к конкурентам;

увеличение объемов продаж в кредит для дилеров и/или других по-

купателей;

сокращение времени поставки запасных частей

Наряду с рассмотренными наступательной и оборонительной страте-

гиями свою деятельность фирма может ориентировать и на стратегию

вертикальной интеграции. Сущность этой стратегии заключается в том,

что фирмы могут расширить свою деятельность по направлению к по-

ставщикам (назад) и/или по направлению к потребителю (вперед).