24. Выделяют три группы объектов стратегического управления: органи-

зации, стратегические хозяйственные подразделения (СХП) и функцио-

нальные зоны организации.

В качестве объекта стратегического управления организация рассмат-

ривается как открытая комплексная социально-экономическая система,

представляющая собой совокупность структурных подразделений (страте-

гических хозяйственных подразделений).

Стратегическое хозяйственное подразделение – это направление

или ряд смежных направлений деятельности организации, самостоятель-

ное рыночно ориентированное хозяйственное подразделение, которое

может выступать полноценным конкурентом на своем сегменте рынка,

имеет свой круг поставщиков, потребителей и конкурентов. Оно возглав-

ляется директором, который несет полную ответственность за стратеги-

ческое развитие и текущую деятельность СХП.

Функциональная зона организации – это сфера деятельности, орга-

низационно представленная функциональными структурными подразде-

лениями, которые специализируются на выполнении определенных

функций и обеспечивают эффективную деятельность как отдельных

СХП, так и организации в целом.

Выделение СХЕ должно удовлетворять следующим трем критериям:

1) СХЕ должна обслуживать внешний по отношению к организации ры-

нок, а не удовлетворять потребности других подразделений организации;

2) она должна иметь своих, отличных от других, потребителей и кон-

курентов;

3) руководство СХЕ должно контролировать все ключевые факторы,

которые определяют успех на рынке.

Таким образом, СХЕ могут представлять собой отдельную организа-

цию, отделение организации, продуктовую линию и даже отдельный

продукт.

Современная наука о стратегическом управлении под действием

механизма конкуренции перешагнула в ранг самых динамично разви-

вающихся научных направлений. Одним из методических продуктов, из-

менивших прежние принципы, является п р о ц е с с н о - о р и е н т и -

р о в а н н ы й п о д х о д . Идея процессно-ориентированного подхода в том,

что успешное управление деятельностью предприятия может быть реализо-

вано посредством управления через бизнес-процессы, а не через классиче-

ские функциональные отделы.

На основе практического опыта постановки процессно-ориентирован-

ного управления рекомендуются следующие шаги по созданию системы

механизмов управления компанией:

1 Формулировка миссии организации, ее стратегических целей.

2 Идентификация бизнес-процессов на основе их соответствия целям

и миссии.

3 Определение основных характеристик бизнес-процессов (входы/вы-

ходы; границы; владельцы; показатели результативности и эффективно-

сти процессов, сопряженные с целями организации; методы мониторинга

и критерии достижения установленных показателей).

4 Определение взаимосвязей и взаимодействие бизнес-процессов, по-

строение сети (системы) бизнес-процессов.

5 Разработка документов, регламентирующих бизнес-процессы.

6 Установление эффективного управления бизнес-процессами.

7 Запуск в действие механизма управления предприятием на основе

процессно-ориентированного подхода. После того как будет отлажено

функционирование нового механизма управления, создается механизм

(включающий методологию, методику и инструменты), который будет

содействовать непрерывному улучшению бизнес-процессов с учетом мо-

тивационной составляющей.

25. Кривая накопленного опыта (обучения) – графическое отображение

закона опыта, который гласит: ≪Издержки на единицу продукции при по-

лучении добавленной стоимости применительно к стандартному товару,

измеренные в постоянных денежных единицах, уменьшаются на фикси-

рованный процент при каждом удвоении продукции≫ (рисунок 3.1).

Анализ кривой опыта показал, что темп снижения издержек на едини-

цу товара варьируется от отрасли к отрасли: для автомобильной про-

мышленности он равен 12, сталелитейной и самолетостроения – 20, про-

изводства полупроводников – 40 %.

Закон опыта был выведен в конце 1960-х годов Бостонской консал-

тинговой группой. Однако насыщение рынков и связанная с этим резкая

дифференциация продукции уменьшают значение опытной кривой в

формировании стратегий. Кроме того, снижение затрат не всегда обеспе-

чивает конкурентные преимущества, особенно в отраслях, производящих

дорогостоящие и престижные товары, товары с низкой эластичностью

спроса.

Основными причинами существования опытной кривой являются

обучение персонала организации, технологические улучшения производ-

ства, изменение конструкционных особенностей продукции, эффект

масштаба производства (таблица 3.1).

Таблица 3.1 – Составляющие различий в себестоимости

Экономия на масштабе

производства Специализация и разделение труда

Экономия за счет

обучения

Повышение производительности труда

Улучшения в организации производства

Технология

производства

Уменьшение затрат труда за счет механизации и ав-

томатизации

Эффективное использование сырья

Увеличение точности обработки

Конструкция изделия Облегчение автоматизации

Экономия материальных затрат

Затраты на вход

в отрасль

Преимущества местоположения

Владение источниками дешевого сырья

Низкие трансакционные издержки

Более низкие издержки за счет соглашений с по-

ставщиками

Низкая цена труда

Организационные

факторы

Оптимальное соотношение постоянных и перемен-

ных издержек

Управленческая культура

Правительственные субсидии__