3. Процесс разработки и реализации стратегии состоит из пяти взаимосвязанных управленческих задач.

Формирование стратегического видения будущего компании; другими словами, определение долгосрочной перспективы развития, формулировка будущего образа компании и целей организации.

Постановка целей; перевод стратегического видения в практическую плоскость.

Разработка стратегии.

Оценка результатов и корректировка стратегического видения, глобальных целей, стратегии и ее реализации с учетом приобретенного опыта, изменившихся условий, появления новых идей и возможностей.

Все вместе эти пять задач составляют то, что мы называем стратегическим менеджментом. Давайте, прежде чем переходить к следующим главам, рассмотрим эти задачи более подробно.

Стратегический менеджмент - процесс формирования менеджментом стратегического видения, постановки целей, выработки и реализации стратегии, своевременной корректировки видения, целей, стратегии и реализации.

Разработка стратегического видения.

Прежде чем приступать к разработке стратегии, менеджеры компании должны подумать, как они видят будущее своей компании; в каком направлении она должна развиваться; какими станут в будущем используемые технологии, товар, клиенты; какое положение в отрасли компания должна занять через пять лет.д.ля ответа на эти вопросы менеджеры тщательно изучают внутреннюю и внешнюю среду компании, чтобы понять, будут ли потребности бизнеса меняться в течение ближайших пяти лет и дальше, а если будут, то как.

Представление менеджеров о долгосрочном развитии компании, избранных технологиях, товарах, клиентах, направлениях развития бизнеса составляет стратегическое видение компании. Стратегическое видение, таким образом, - это идеальное представление менеджеров об организации и бизнесе, которое задает направление движения и указывает маршрут.

Стратегическое видение - маршрут движения компании в будущее; определяет технологии, целевые аудитории, географические и товарные рынки, перспективные возможности и образ компании, какой она должна стать в будущем.

Стратегическое видение и миссия.

Если стратегическое видение определяет будущий образ компании, то миссия описывает деятельность компании в настоящее время: какие товары и услуги она производит, кто ее клиенты, каковы технологические и деловые возможности. Большинство компаний включают миссию в свои годовые отчеты и размещают на Web-сайтах. Миссия ничего не говорит о направлении развития компании, будущей деятельности и бизнес-планах. Таким образом, стратегическое видение отражает будущее компании, а миссия - настоящее. Эту разницу легко понять, ознакомившись с материалами врезки "Примеры формулировки стратегического видения и миссии". Миссия компании обычно описывает нынешний бизнес компании; в миссии содержится общая характеристика сегодняшних возможностей организации, ее целевой аудитории, видов деятельности и структуры бизнеса.

Значение стратегического видения.

Миссия информирует о том, чем занимается компания в данный момент, а видение определяет направление, следовательно, оно важнее. Менеджер должен мыслить стратегически, оценивать влияние новых технологий, изменения в потребностях и ожиданиях клиентов, усилия и затраты, необходимые для опережения конкурентов, перспективные рынки, - в общем, все внешние и внутренние факторы, которые следует учитывать при составлении планов на будущее. Стратегическое видение - неотъемлемая часть бизнеса. Четкое, продуманное направление развития бизнеса позволяет оптимально распределить ресурсы и создать стратегию, обеспечивающую развитие компании в нужном направлении. Компании, чьи менеджеры пренебрегают стратегическим мышлением, обречены бесцельно плыть по течению и никогда не станут лидерами отрасли.

Постановка целей.

На этапе постановки целей миссия бизнеса трансформируется в конкретные результаты и итоги, к которым стремится организация. Постановка целей и контроль их достижения помогает отслеживать прогресс в деятельности организации. Менеджеры преуспевающих организаций знают, что цели должны требовать напряженной работы и серьезных усилий все работников. Для достижения трудных целей организация должна проявлять изобретательность, настойчивость, целеустремленность и собранность. Трудные цели помогают избежать инерционности и застоя.

Стратегия–образ действий которого придерживается организация, преследуя свои долгосрочные

цели

.

Кopпopaтивнaя cтpaтeгия являeтcя oбщим плaнoм yпpaвлeния для кoмпaнии. Кopпopaтивнaя cтpaтeгия pacпpocтpaняeтcя нa вcю кoмпaнию, oxвaтывaя вce нaпpaвлeния дeятeльнocти, кoтopыми oнa зaнимaeтcя. Онa cocтoит из дeйcтвий, пpeдпpинимaeмыx для yтвepждeния cвoиx пoзиций в paзличныx oтpacляx пpoмышлeннocти и пoдxoдoв, иcпoльзyeмыx для yпpaвлeния дeлaми кoмпaнии.

Дeлoвaя cтpaтeгия пpeдcтaвляeт coбoй oбoбщaющyю мoдeль дeйcтвий, нeoбxoдимыx для дocтижeния пocтaвлeнныx цeлeй пyтeм кoopдинaции и pacпpeдeлeния pecypcoв кoмпaнии. Онa кoнцeнтpиpyeтcя нa дeйcтвияx и пoдxoдax, кoтopыe cвязaны c yпpaвлeниeм, нaпpaвлeнным нa oбecпeчeниe ycпeшнoй дeятeльнocти в oднoй cпeцифичecкoй cфepe бизнeca.

Функциональная стратегия относится к плану управления текущей и основной деятельностью функционального направления внутри определенной сферы бизнеса (НИОКР, производство, маркетинг, обслуживание клиентов, распределение, финансы, кадры и т.д.). Корпорации необходимо иметь столько функциональных стратегий, сколько у нее основных направлений деятельности. Функциональная стратегия конкретизирует отдельные детали в общем плане развития компании за счет определения подходов, необходимых действий и практических шагов по обеспечению управления отдельными подразделениями или функциями бизнеса.

23. По с т е п е н и и н т е н с и в н о с т и конкуренция может быть:

привлекательной, когда в данном сегменте субъект качественнее

удовлетворяет свои потребности или получает прибыли больше, чем в

предыдущем сегменте;

умеренной, когда действия субъекта конкуренции поддерживают

конкурентную среду в данном сегменте рынка;

ожесточенной для объекта конкуренции, когда субъект поглощает,

уничтожает либо вытесняет объект из данного сегмента;

ожесточенной для субъекта конкуренции, когда объект (конкурент)

поглощает, уничтожает либо изгоняет субъект из данного сегмента.

Ф о р м ы конкуренции:

1) предметная – конкуренция между товарами одной ассортиментной

группы, между аналогичными объектами, удовлетворяющими одну и ту

же потребность;

2) функциональная – конкуренция между товарами (объектами)-

заменителями;

3) личностная.

Ме т о д ы конкуренции. Они существляются на основе:

1) повышения качества товара (неценовая);

2) критерия повышения качества сервиса потребителей товара;

3) снижения цены (ценовая);

4) снижения эксплуатационных затрат у потребителя товара;

5) повышения качества процессов управления;

6) использования всех конкурентных преимуществ объекта и субъекта

(интегральная).

Конкуренция может происходить на следующих у р о в н я х :

местном (в группе, отделе, организации и т. п.);

региональном (районе, городе, области и т. п.);

национальном (в стране);

межнациональном (в нескольких странах);

глобальном (в мировом масштабе, без конкретно определенных

стран).

Конкурентная борьба – это способы поведения конкурирующих

фирм на рынке с целью реализации своих конкурентных преимуществ.

Ф а к т о р ы , влияющие на конкурентную борьбу:

1) размер рынка;

57

2) темпы роста рынка – быстрый рост облегчает проникновение на

рынок;

3) мощности – излишние мощности приводят к падению цен;

4) препятствия для входа или выхода из рынка защищают позицию

фирмы, их отсутствие делает рынки уязвимыми для проникновения туда

неконкурентных новичков;

5) цена;

6) уровень стандартизации товаров – покупатели имеют преимущест-

во, так как им легко переключиться с одного товара на другой;

7) мобильные технологические модули;

8) требования к размерам необходимых капитальных вложений – же-

сткие требования повышают риск, создают дополнительные барьеры

входа-выхода;

9) вертикальная интеграция повышает требования к размерам капита-

ла, приводит к сильным различиям в конкурентоспособности и затратах

на производство интегрированных, частично интегрированных и неин-

тегрированных фирм;

10) экономия на масштабе – увеличивает долю рынка, необходимую

для достижения конкурентоспособности товара;

11) быстрое обновление ассортимента продукции.

Конкурентоспособность предприятия – это способность выпускать

конкурентоспособную продукцию, преимущество предприятия по отно-

шению к другим в данной отрасли внутри страны и за ее пределами.

Оценка степени конкурентоспособности фирмы заключается в первую

очередь в выборе базовых объектов для сравнения, в выборе фирмы-

лидера, которая должна обладать соизмеримостью:

характеристик выпускаемой продукции по идентичности потребно-

стей, удовлетворяемых с ее помощью:

сегментов рынка, для которых предназначена выпускаемая продук-

ция;

фазы жизненного цикла, в которой функционирует фирма.

Стратегии конкурентной борьбы – необходимое условие выжива-

ния и развития предприятия. Разработке стратегии фирмы предшествует

стратегический маркетинг.