. Эволюция процессного подхода в организациях
Процессный подход, как известно, является одним из восьми базовых принципов, положенных в основу МС ИСО серии 9000:2005. Ранее важность видения организации как совокупности бизнес-процессов подчеркивалась фактически во всех трудах по TQM. Еще раньше П. Друкер, анализируя работы Ф.Тейлора, показал, что хотя в основе его лежат правильные принципы, однако в целом эта система не лишена серьезных недостатков.
Первым из них, с точки зрения Друкера, является убеждение, что поскольку работу необходимо анализировать, разделяя ее на простейшие составляющие, то и трудовой процесс следует организовывать как серию индивидуальных движений, каждое из которых, если это возможно, выполняется отдельным рабочим. Друкер считает такой подход ложным и ненаучным, смешивающим принципы анализа с принципами действия. Суть дела заключается в том, что такое расчленение не всегда возможно и далеко не всегда обеспечивает повышение производительности труда. На определенном этапе развития производства оно вступает в противоречие с тенденциями механизации и автоматизации.
Друкер подчеркивает, что «… все операции должны быть вновь объединены в одну работу…Мы должны научиться объединять то, что научный менеджмент научил нас разделять» [4, с. 175].
Процессному подходу можно дать обоснование и с исторической точки зрения. В частности, Б.Андерсон обнаруживает историческую закономерность перехода организации производства от процессов к отделам, и от отделов к бизнес-процессам. Наемные рабочие у фермера не разделялись на пахарей, сеяльщиков и жнецов. Задача была в том, чтобы удовлетворить спрос на продукты питания с помощью организации требуемого производственного процесса. Другими словами, действия фермера были ориентированы на процесс.
На промышленной стадии развития производства человек выступал в качестве «приложения» к машине, механизму, технологии, которые он использует в своей трудовой деятельности, т.е. человек, хотя и является пользователем техники в процессе производства, тем не менее в этот процесс включается не как человек вообще, с присущими ему свойствами и качествами, а, в первую очередь, как специалист по приведению в действие определенных инструментов и технических средств для выполнения определенных операций.
Другой существенной особенностью машинного производства является то, что оно обуславливает необходимость организационного обособления функций управления. Управление все более усложняется и дифференцируется. В конечном итоге вся деятельность, необходимая для достижения стоящих перед организацией целей, расчленяется на элементарные, простейшие операции. Организации строятся на принципах иерархии. Деятельность организации регулируется «последовательной системой абстрактных правил». Служба в организации основывается на соответствии технической квалификации занимаемой должности. Организация отделов на предприятии получила распространение во всех типах организаций – государственных, частных, общественных и т.д. И еще до недавнего времени этот способ организации предприятий был доминирующим. Он полностью вытеснил изначальный способ такого выстраивания предприятия, когда его структура обуславливалась характером самого производственного процесса и была напрямую с ним связана. В результате в организациях сформировалось много подразделений, каждое из которых объединяло представителей одной или близких специальностей.
Важность разделения труда объясняется следующим:
- специализация упрощает обучение работников и повышение их квалификации;
- специализация содействует подготовке специалистов;
- специализация способствует снижению затрат организации вследствие централизации различных функций;
- специализация упрощает контроль качества.
Однако по мере роста организации усложняются проблемы взаимодействия и сотрудничества между их линейными, штабными и обеспечивающими подразделениями. Ведь современная организация – это не только совокупность специализированных отделов, но и деятельность по реализации процессов. На рис. 1.14 организация условно по вертикали делится столбиками на отделы, а по горизонтали – на процессы, которые пронизывают эти отделы.
При этом связи через границы областей ограничены, и сотрудники отделов будут естественно выполнять только те задачи, которые находятся в области ответственности их подразделения. Каждый отдел неизбежно стремится расширить область своего влияния и свои полномочия. Кроме того, сотрудники отделов направляют усилия, прежде всего, на достижение целей своей структурной единицы, быть может, в ущерб задачам организации в целом. В силу узкой специализации сотрудники становятся специалистами в своей области, возможно в ущерб навыкам по координации и управлению различными функциями.
По контрасту с функциональным подходом, когда сотрудники группируются в отделы в соответствии со степенью общности выполняемых ими видов деятельности и используемых ресурсов, дивизиональная структура возникает в тех случаях, когда в качестве основного критерия объединения работников в отдел выступает выпускаемая организацией продукция. В дивизиональной структуре подразделения являются автономными организационными единицами – производителями единичных продуктов.
Основное отличие между дивизиональной и функциональной структурами состоит в том, что в дивизиональной структуре возникающие между отделами исследований и разработки, маркетинга, производственным и финансовым отделом противоречия будут разрешаться не президентом, а на уровне подразделений.
Разделение работников и ресурсов вдоль дивизиональных линий способствует гибкой, оперативной реакции компании на изменения во внешней среде. В силу того, что внимание сотрудников сконцентрировано на единственной товарной линии, общая компетентность растет и потребности покупателей удовлетворяются на высоком уровне. Задачи управленцев в большей степени связаны с успехом продукта, нежели с деятельностью их собственного функционального отдела, а значит, развивается широкая целевая ориентация (рис. 1.15).
Рис. 1.15. Процессная ориентация дивизиональной структуры.
К основным недостаткам дивизиональной структуры, как правило, относят дублирование ресурсов и высокие издержки функционирования самостоятельных отделов. Дивизиональная структура отличается высоким уровнем координации в рамках подразделения, но возникают проблемы в согласовании совместных действий бизнес-единиц (подразделений).
Матричный подход, как один из вариантов процессной ориентации, предполагает одновременное использование функциональной и дивизиональной командных цепочек в одной из частей организации. Из рис. 1.16 следует, что функциональная иерархия властных полномочий направлена вертикально, а дивизиональная иерархия властных полномочий – горизонтально. Данная система нарушает принцип единоначалия, но позволяет добиться равного внимания как к функциональной, так и к дивизиональной линиям властных полномочий.
Рис. 1.16. Структура двойных властных полномочий в матричной
организации.
Гибкость, адаптивность к изменяющейся внешней среде, кооперация между смежными функциями, обогащение содержания рабочих задач для всех сотрудников и более эффективное, чем в традиционной иерархии, использование ресурсов сопровождается путаницей, вызываемой двойной командной цепочкой и, нередко, острыми конфликтами между функциональными целями и задачами подразделений, ответственных за выпуск определенных товарных линий.
В наибольшей степени соответствует идеям процессного подхода формирование командных взаимоотношений в организации [7, с. 330 – 331].
Многофункциональные команды включают в себя сотрудников различных функциональных отделов, которые берут на себя ответственность за деятельность группы людей, совместно работающих над решением поставленных задач. Как правило, члены команды подотчетны своим функциональным отделам, но в то же время они отчитываются и перед группой, один из членов которой, как правило, выполняет функции руководителя.
Некоторые организации создают постоянные команды, т.е. рабочие группы, действуют как формальные отделы. Данная практика имеет много общего с рассмотренным выше дивизиональным подходом, за исключением того, что численность команд существенно меньше.
Реорганизация компаний и ее переход на новую структуру постоянных команд очень часто осуществляется в процессе так называемого реинжиниринга. Поскольку основной акцент в реорганизации переносится с функций на процессы, реинжиниринг бизнеса включает в себя преобразование функциональных подразделений в команды процессов, ориентированных на выпуск продукта и конкретного потребителя (рис. 1.17).
Каждую команду процесса возглавляет менеджер, индивидуально несущий ответственность за работу вверенного подразделения и осуществляющий взаимосвязь с менеджерами других процессов.
Рис. 1.17. Организационная структура компании, ориентированной на процессы.
Члены команды, в сравнении с преследующими собственные цели сотрудниками функциональных отделов, хорошо осведомлены о проблемах коллег, значительно быстрее находят компромиссные решения. Командная структура позволяет организации ускорить процессы адаптации к изменениям потребностей и условий внешней среды, принятия решений. Создание команд формирует благоприятные условия для делегирования ответственности и властных полномочий на нижние уровни иерархии.
К числу недостатков командного подхода относят проблему двойной лояльности, конфликты, увеличение время заседаний и совещаний, нежелательный уровень децентрализации.
Новейший подход к департаментализации – сетевая структура. Организация дезагрегирует свои основные функции между отдельными, работающими по контрактам компаниями, в качестве посредника которых выступает небольшая головная организация (рис. 1.18).
Входящие в состав сетевой организации компании специализируются на процессах. Поэтому даже небольшая сетевая организация имеет возможность объединить предприятия, в целом обладающие конкурентоспособностью в глобальном масштабе.
Кроме того, оперирующая в сети организация обладает повышенной гибкостью ввиду возможности получения только необходимых организации в данный момент услуг. С другой стороны, отсутствие непосредственного контроля заставляет полагаться на контракты, переговоры и этическую сторону организации бизнеса. Если же субподрядчик не справляется с условием поставок или его предприятие терпит банкротство, головная организация может понести существенные потери.
Каждый из рассматриваемых типов организационных структур в той или иной степени реализует возможности процессного подхода, который имеет большую историю, но в научной литературе получил достойное освещение лишь последние десятилетия. Очевидна тенденция к департаментализации, основанной на организационных процессах. Особую значимость эта тенденция приобрела в связи с тем, что процессный подход положен в основу стандартов ИСО серии 9000 версии 2005 года.
В ином ракурсе процессный подход представлен в литературе по менеджменту [10, с.71]. Эта концепция была предложена еще приверженцами школы административного управления в 1920-х годах. В сегодняшнем виде процессный подход в менеджменте рассматривает управление как процесс, состоящий из серии взаимосвязанных непрерывных действий – функций. Процесс управления является общей суммой всех функций. В качестве первичных выделяют, как правило, планирование, организацию, мотивацию и контроль, осуществляемые непрерывно и взаимосвязано. Далее в настоящем пособии будут использоваться два понятия – «процессный поход в организации», сущность которого раскрывается в МС ИСО 9000:2005, и «процессный поход в менеджменте», о котором говорилось выше.