1.2. Процессы и системные факторы
Все результаты бизнеса достигаются за счет процессов. Их эффективность, действенность и гибкость в достижении целей зависит от широкого круга факторов, образующих систему компании. Т.Конти дал им название «системные факторы» [9, с.42].
Системные факторы Процессы Миссия, цели
Осуществление миссий, достижение целей (результаты)
Л
и
д
е
р
с
т
в
о
Стратегии и планы
Человеческие ресурсы
Организационная Процессы
архитектура
Другие ресурсы
Рис. 1.5. Система компании как модель «факторы – процессы – результаты».
Подход, основанный на процессах, фундаментален, однако процессы следует представлять как часть системной среды. Взгляд же на организацию как на сумму происходящих внутри нее процессов дает неверную ориентацию. Соответственно понятие системной среды является ключевым в решении проблем организации. Однако признаки этой среды достаточно трудно распознать и интерпретировать. Все три компонента модели имеют причинно-следственные связи. Связи между результатами и процессами – прямые, а между результатами и системными факторами – косвенные, через процессы.
Системные факторы – один из блоков бизнес-модели, разделенной на три блока (рис.1.5). К ним, кроме системных факторов, Т. Конти относит миссии и цели, а также процессы, т.е. цепочки ценностей, с помощью которых компания достигает выполнения своих миссий и целей. Вычленение процессов в один из трех основных компонентов модели согласуется с подходом к организации компании на основе процессов.
На рис. 1.5 представлены основные системные факторы. Из рисунка видно, что «лидерство» является ключевым фактором, приводящим в движение все остальные системные факторы и направляющим компанию через процессы к осуществлению ее миссий. Понятие «лидерство», используемое в модели Европейской премии по качеству, включает не только тех, кто осуществляет повседневное руководство компанией, но и тех, кто составляет ее «мозговой центр». От лидеров зависят разработка «представления» о самой компании и ее миссиях, а также формализованное представление об основных ценностях компании. От лидеров зависит определение стратегий и планов на основе разработанного представления о компании и намеченных главных целей. От лидеров зависит способность организовать людей, ресурсы, управление процессами исключительно ради создания ценностей для потребителей и других заинтересованных групп (акционеры, персонал, деловые партнеры, общество). От лидеров также зависит способность вовлекать и создавать лучшую мотивацию у персонала и других заинтересованных групп, разъясняя значение миссии компании и воспитывая чувство принадлежности к ней.
Фактор «стратегии и планы» помещается вслед за лидерством, что подчеркивает стратегическое значение и сложную природу. Разработка стратегического видения и миссии компании, установление целей и выбор стратегии – главные задачи по выбору направления развития компании. Они дают представление о том, в каком направлении движется организация, каковы ее кратко- и долгосрочные цели, а также те шаги и действия, которые будут предприниматься в достижении намеченных результатов. Все это вместе составляет стратегический план.
Выстраивание стратегической пирамиды – это не только задача высшего руководства. На крупных предприятиях решения по вопросам методов управления новыми направлениями развития принимаются корпоративным руководством, руководителями хозяйственных подразделений, главами крупных функциональных отделов корпорации в целом или ее подразделений (производство, маркетинг и продажа, финансы, трудовые ресурсы и т.д.). В диверсифицированной компании стратегия разрабатывается на четырех различных организационных уровнях.
Корпоративная стратегия.
Деловая стратегия.
Функциональная стратегия.
Операционная стратегия.
Качество целей вместе с качеством процессов зависит в основном от качества стратегического планирования.
Фактор «человеческие ресурсы» среди прочих ресурсов компании является важнейшим. Миссия и ценности компании служат отправной точкой при найме людей, при их обучении и создании внутренней социальной организации. В большинстве организаций люди реализуют лишь малую часть своего потенциала, поэтому те из них, которые смогут высвободить этот потенциал, откроют для себя обширные конкурентные пространства.
Фактор «организационная архитектура» не следует путать с формальным разделением полномочий и ответственности, отраженным в организационной схеме. Эта категория охватывает формальную структуру, неформальную организационную структуру, методы и стили менеджмента, позволяющие организации функционировать в качестве социального организма и коллектива людей, объединенных общими целями, и означает, как компания организует свои усилия.
Финансовые, технологические, материальные и информационные ресурсы также нуждаются во всестороннем рассмотрении. Например, информационные ресурсы играют в настоящее время важную роль в создании организации, четко сориентированной на свои миссии и основанной на процессах.
Детальный анализ влияния взаимодействующих системных факторов на процессы возможен построением так называемого «дерева причин».
На рис.1.6 принято условие, что проблема, например, отклонение результата от цели, порождается двумя процессами. На самом деле комплексный результат является следствием нескольких процессов, однако при первоначальном анализе процессы, влиянием которых можно пренебречь, исключаются. Основные ветви «дерева причин» – процессы; ветви второго порядка – пять категорий системных факторов, которые, в свою очередь, распадаются на ветви третьего порядка – отдельные факторы.