Тема 8. Управління конфліктами в колективі

План лекції

1. Конфлікти як об’єкт керівництва.

2. Класифікація конфліктів.

3. Стилі поведінки у конфліктних ситуаціях.

1. Конфлікти як об’єкт керівництва

Конфлікт – це відсутність згоди між двома чи більше суб’єктами, зіткнення протилежних сторін, сил (осіб, груп працівників); внутрішній дискомфорт особи.

Під час конфлікту кожен суб’єкт нав’язує свою точку зору, думки, ініціює гострі суперечки, заважаючи іншому суб’єкту чинити так само.

Поширеною є позиція про руйнівну силу, а тому – небажаність конфліктів. Вона навіть оформилася в доктрину під назвою „школа Вебера”. Представники цієї школи пов’язують конфлікти з різними драматичними епізодами, погрозами, агресією, суперечками, ворожістю, війнами тощо. Існує й альтернативна точка зору, яка наголошує на бажаності конфліктів, розглядаючи їх як позитивний чинник.

2. Класифікація конфліктів

1. За нacлідками конфлікти бувають:

• функціональні (сприяють підвищенню ефективності діяльності організацій);

• дисфункціональні (зумовлюють зниження рівня забезпечення особистих потреб, послаблення ролі групового співробітництва, а в підсумку – зниження ефективності діяльності організації);

• безрезультатні (не зумовлюють жодних змін у діяльності орагнізації).

2. За змістом:

• внутріособистісний конфлікт (найчастіше його породжують некоректність, різноспрямованість вимог, неструктурованість завдань, що засвідчує низьку культуру делегування повноважень тощо);

• міжособистісний (виникає при розподілі ресурсів, робіт, матеріальних заохочень, обов’язків, а також внаслідок помітних відмінностей у знаннях, кваліфікації, рівні інтелекту, психологічної несумісності працівників тощо);

• конфлікт між особою і групою (породжений порушенням групових норм, персональних обов’язків, низьким рівнем культури взаємин);

• міжгруповий (виникає між лінійним і штабним персоналом, профспілкою та адміністрацією, формальними і неформальнми групами; в його основі – зіткнення інтересів різних груп);

• конфлікт між апаратом управління та виконавчим апаратом (є наслідком неефективних управлінських рішень, недоліків у сфері комунікацій).

Здебільшого конффлікти спричиняються:

• взаємозалежністю завдань;

• несхожістю цілей;

• протилежним розумінням конкретної ситуації;

• різним розумінням та сприйняттям цінностей;

• відмінностями у манері поведінки;

• неправдивою інформацією;

• різкою зміною подій тощо.

Методи подолання конфліктів

1. Міжособистісні:

- ухилення (людина ухиляється від конфлікту);

- згладження (погашення прагнення до конфлікту);

- примус (ліквідація конфлікту силою влади чи іншим примусовим засобом);

- компроміс (зближення точок зору);

- розв’язання проблеми, яка спричинила конфлікт.

2. Структурні методи:

- роз’яснення вимог до роботи;

- використання координаційних та інтеграційних механізмів (через команди, ієрархію посадових осіб, підрозділи, функції, служби тощо);

- визначення комплексних цілей організації з метою спрямування зусиль працівників у єдине русло;

- використання системи винагород (матеріальних та моральних стимулів).

Наслідки управління конфліктними ситуаціями залежать від правильно дібраних методів та нфнктивності їх застосування. Наслідки класифікують:

1. Функціональні (позитивні). Засвідчують відновлення рівноваги в колективі, зосередження зусиль на виконанні поточних завдань і досягненні цілей організації, основні ознаки: вироблення прийнятних рішень, схильність до співробітництва, поліпшення взаємин, поява нових ідей тощо.

2. Дисфункціональні (негативні). Свідчать про посилення дисбалансу в колективі : погіршення взаємин між працівниками, незадовільний моральний клімат, зниження продуктивності праці, плинність кадрів, ослаблення співробітництва, посилення напруги між суб’єктами конфлікту.

3. Безрезультатні (відсутній будь-який позитивний чи негативний результат).

3. Стилі поведінки у конфліктних ситуаціях

1. Стиль конкуренції.

Передбачає активне розв’язання конфлікту на засадах співпраці з різними його сторонами, ефективний у тому разі, якщо менеджер володіє певною владою. Доцільний, якщо важливий для менеджера остаточний результат, відсутній інший варіант, критична ситуація.

2. Стиль ухилення.

Якщо проблема не дуже важлива або недостатньо інформації для прийняття рішення. Ідентифікується „втечею від проблеми”, виправданий, якщо: результат розв’язання конфліктної ситуації не має важливого значення; неможливо розв’язати конфлікт на свою користь.

3. Стиль пристосування.

Варто використовувати, якщо наслідки конфлікту надзвичайно важливі для опонента і не дуже суттєві для менеджера. Ситуації: за необхідності зберегти добрі стосунки з опонентами.

4. Стиль співпраці.

Опоненти є активними учасниками розв’язування конфлікта, відстоюють власні інтереси, намагаючись при цьому співпрацювати. Проблеми, турботи спідьно обговорюються.

5. Стиль компромісу.

Взаємні поступки. Ефективний, якщо сторони прагнуть одного і того ж, але знають, що одночасно неможливо досягнути власних цілей. Доцільний, якщо: рівноправність і єдність усіх сторнін; всі погоджуються з тимчасовим рішенням; безуспішність інших підходів до розв’язання проблеми; ймовірність збереження добрих взаємовідносин у результаті компромісу.

Запитання для самоконтролю:

1. В чому полягає сутність конфлікту ?

2. За якими ознаками класифікують конфлікти ?

3. Охарактеризуйте типи конфліктів за змістом.

4. Які причини зумовлюють виникнення конфліктів ?

5. Назвіть міжособистісні методи подолання конфліктів.

6. Охарактеризуйте стиль співпраці в конфліктній ситуації.

Література

1. Кузьмін О.Є., Мельник О.Г. Основи менеджменту: Підручник.- К.: „Академвидав”, 2003. – ст. 288-298, 301-304.

2. Осовська Г.В., Осовський О.А. Основи менеджменту: Підручник. Видання 3-є, перероблене і доповнене.- К.: „Кондор”, 2006. – ст. 603-624.