Тема 6. Подолання опору персоналу новим стратегічним змінам Завдання 6.1

Опишіть певну проблему обраного Вами підприємства (бази виробничої практики), яка вимагає проведення організаційних змін, оціните поточний і цільовий стан за такими областями:

• задачі;

• люди;

• структури й системи;

• культура організації;

Оціните серйозні проблеми, які здатні викликати незгоду й опір персоналу. Хто є лідером змін і як він повинен діяти, щоб збільшити область бачення, яке розділяється й полегшити проведення зміни?

Завдання 6.2

Проаналізуйте ситуацію зміни, розглянуту Вами в Завданні 6.1. Обґрунтуйте застосування обраних Вами стратегій подолання опору. Що Ви можете сказати про досвід застосування різних стратегій подолання опору (особливо пов'язаних з маніпулюванням людьми і їхнім примусом), чи застосовувалися подібні методи у зв'язку з Вашим власним опором пропонованим змінам?

Завдання 6.3

Сплануйте заходи щодо проведення певної зміни (наприклад, описаної в завданнях 1 і 2). Виділите у Вашому плані етапи розморожування, проведення зміни й заморожування по Левину. Які механізми й системи організації, допомагають здійснити заморожування успішно проведених змін? Які критерії успіху змін Ви використовували? На якому етапі варто проводити оцінку успішності змін?

Завдання 6.4

Розгляньте відому Вам ситуацію зміни, що вимагає застосування методики організаційного розвитку й оціните поточний та цільовий стани організації. Визначите адекватний спосіб реалізації змін. У чому Ви бачите переваги й недоліки методики ОР?

Тема 7. Інструментарій реалізації стратегії Завдання 7.1

Використайте матрицю Мак-Кінзі для визначення стратегічного положення обраного Вами підприємства (бази виробничої практики) й зумовленого ним вибору стратегічних рішень. Для цього оцініть положення Вашого підприємства за кожним з перерахованих в табл. 7.1 факторів.

Таблиця 7.1.

Привабливість ринку	Стратегічне положення
Характеристика ринку
– розмір ринку (кількість продажів в грошовому й натуральному вимірі); – розміри ключових сегментів (характеристика основних груп покупців); – диверсифікованість ринку; – чутливість ринку до цін, рівню обслуговування, змінам зовнішніх факторів; – схильність до циклічності; – схильність до сезонності; – вплив постачальників на характер угод, які укладаються	– доля фірми на ринку (в еквівалентних термінах); – ступінь участі фірми в диверсифікації; – вплив фірми на ринок; – характер відносин фірм з постачальниками; – вплив на позицію фірми споживачів.

Чисельні значення факторів встановлюються методом експертних оцінок. При цьому можна використати шкалу від 1 до 5, яка дозволяє виділити три можливих рівня (1-2 – низький, 3 – середній, 4-5 – високий).

Результати обробки експертних оцінок щодо привабливості ринку й стратегічному положенню дозволять визначити місце підприємства в одному з квадрантів матриці «Дженерал Электрик – МакКинзи» (табл. 7.2).

Таблиця 7.2.

Привабливість галузі	Конкурентні позиції
	гарна	середня	слабка
висока	Переможець (1)	Переможець (2)	«Знак питання» (3)
середня	Переможець (4)	Середній бізнес (5)	Той, хто програє (6)
низька	Виробник прибутку (7)	Той, хто програє (8)	Той, хто програє (9)

Стратегії, які рекомендуються для окремих квадрантів матриці:

1. Збереження й зміцнення позиції на ринку, інвестування, забезпечення росту; підтримка сильних сторін бізнесу.

2. Інвестування в боротьбу за лідерство; вибіркове інвестування в сильні сторони діяльності; укріплення найбільш уразливих сторін діяльності.

3. Забезпечення вибіркового росту шляхом спеціалізації на сильних сторонах; подолання слабких сторін діяльності; уходу з ринку при відсутності росту обсягу продаж.

4. Крупне інвестування в найбільш привабливі ринкові сегменти; протидія конкурентам; забезпечення високої прибутковості та продуктивності.

5. Захист існуючих програм ринкової діяльності; концентрація інвестицій в сегменти, де прибутковість є високою й ризик відносно низьким.

6. Обмежене розширення діяльності, або «збір врожаю», пошуку шляхів розширення діяльності, не пов’язаної с високим ризиком, мінімізація інвестиції й раціоналізація виробничо-збутових операцій.

7. Збереження позиції й перефокусування діяльності, поточна максимізація доходів; концентрація на привабливих сегментах; захист сильних сторін діяльності.

8. Головний акцент робиться на отримання грошей шляхом захисту позицій на найбільш прибуткових сегментах; модернізації продуктової лінії; мінімізації інвестицій.

9. Відхід з ринку, повний розпродаж товарів за вигідною ціною; різке зниження постійних витрат, уникання інвестування.