4.3. Конкурентний статус підприємства

В умовах ринкової економіки зібрати всю необхідну й повну інформацію про конкурента неможливо, проте доцільно ретельно аналізувати поточний стан конкурента, його конкурентну позицію в галузі, потенціал конкурента та стратегію його використання.

Отже, проблема оцінки конкурентного статусу підприємства є багатофакторною і взаємопов’язаною зі складністю оцінки конкурентів, як бази для порівняння. Найчастіше використовується функціональний підхід до оцінки потенціалу конкурента. Наприклад, М. Портер, А. Роу пропонують діагностику конкурентів здійснювати за такими параметрами (табл. 4.1).

Наведені показники показують, що різні автори роблять акценти на джерела переваг конкурентоспроможності (М. Портер) або на більш чіткі показники, що розраховуються для порівняння конкурентів (А. Роу).

Таблиця 4.1  Параметри діагностики конкурентів

Параметри діагностики конкурентів за М. Портером	Параметри діагностики конкурентів за А. Роу
Фінансові цілі	Стратегічна орієнтація
Відношення до ризику	Якість продукту
Цінності організації	Організація збуту продукції
Система контролю та стимулювання	Маркетингові можливості
Організаційна структура	Виробничий потенціал
Система бухгалтерського обліку	Фінансова ситуація
Типи вищих керівників та стиль їхнього управління	Рівень наукових досліджень і розробок
Уявлення про шляхи розвитку фірми	Забезпеченість енергією та сировиною
Обмеження з боку держави та зобов’язання фірми, що зменшують свободу вибору рішень і поведінки	Географічна локалізація системи виробництва та збуту
	Витрати
	Якість підготовки керівників і персоналу
	Імідж фірми

Кількісну оцінку конкурентних переваг проводять за допомогою мультиплікатора, який характеризує залежність результатів від стимулів, що їх викликають. Мультиплікатор конкурентних переваг визначається формулою:

(4.1)

де n – порядковий номер періоду, в продовж якого мав місце той чи інший ефект;

r – гранична здатність до споживання.

, (4.2)

де С – приріст споживання;

D – приріст доходу за рахунок споживання.

Кількісно рівень конкурентного статусу підприємства визначається для аналізу причин найбільш істотного розходження між фактичними і необхідними значеннями параметрів стратегічного потенціалу підприємства, виявлення ступеня впливу зовнішніх факторів на рівень конкурентних переваг і формування на основі такого аналізу найбільш значущих цілей стратегічного розвитку підприємства.

І. Ансофф трактує поняття конкурентного статусу підприємства як співвідношення фактичної і базової продуктивності використання ресурсів підприємства. Продуктивність, у цьому випадку, визначається як рентабельність стратегічних капітальних вкладень, скоригована на оптимальність стратегії підприємства і ступінь відповідності потенціалу підприємства цій стратегії.

, (4.3)

де К_СП – конкурентний статус підприємства;

І_д – рівень стратегічних капітальних вкладень підприємства;

І_к – критичний обсяг капітальних вкладень підприємства (прибуток = 0);

І_о – точка оптимального обсягу капітальних вкладень (після І_д > І_о, прибуток зменшується);

С_д, С_о – відповідно діюча та оптимальна стратегії підприємства;

П_д, П_о – відповідно наявний та оптимальний потенціали (можливості) підприємства.

Показники і можуть оцінюватися як середньоарифметичні бальні оцінки ступеня відповідності факторів діючої стратегії факторам оптимальної стратегії та наявного потенціалу (можливостей) оптимальному потенціалу.

За концепцією І. Ансоффа позиції підприємства оцінюються таким чином:

 діапазон 0 < К_СП < 0,4 – слабка позиція;

 діапазон 0,5 < К_СП < 0,7 – середня позиція;

 діапазон 0,8 < К_СП < 1,0 – сильна позиція.

Очевидно, що К_СП = 0 при умовах:

• стратегічні капітальні вкладення дорівнюють критичній точці (І_д = =І_к);

• відсутня будь-яка стратегія підприємства (С_д = 0);

• підприємство не має потенціалу, тобто не володіє будь-якими можливостями (П_д = 0).

Проте, оцінити вплив факторів зовнішнього характеру практично неможливо, тому що не існує чіткого визначення поняття «оптимальний потенціал» підприємства.

Стратегічний потенціал підприємства визначається як система взаємопов’язаних елементів (ресурсів), що забезпечують можливість реалізації стратегічних цілей підприємства.

Максимальний стратегічний потенціал підприємства можливо досягнути за умовою так званої Парето-ефективності, при якої неможливо збільшити «вагомість» одного елемента стратегічного потенціалу підприємства, не зменшуючи при цьому «вагомість» іншого елементу. Максимальний стратегічний потенціал підприємства – це своєрідний ефект цілісності (емерджентності) системи.