МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ, МОЛОДІ ТА СПОРТУ УКРАЇНИ

ГОРЛІВСЬКИЙ МАШИНОБУДІВНИЙ КОЛЕДЖ

ТЕОРЕТИЧНИЙ ПОСІБНИК

з дисципліни „Планування та організація діяльності підприємства”

(частина 1 «Планування діяльності підприємства»)

м. Горлівка, 2011

Теоретичний посібник з дисципліни «Планування та організація діяльності підприємства» (частина 1 «Планування діяльності підприємства»). Розробила викладач Овчаренко О.В., ГМК – 2011, - 384 с.

Викладений теоретичний лекційний навчальний матеріал з курсу дисципліни «Планування та організація діяльності підприємства» (частина 1 «Планування діяльності підприємства») відповідно до навчальної та робочої програм дисципліни 5.03050401 - «Економіка підприємства» за денною формою навчання.

Теоретичний посібник з дисципліни уявляє собою збірник лекцій з частини 1 «Планування діяльності підприємства», перелік контрольних питань, варіанти тестів до самоконтролю з модулю.

Призначений для використання при організації аудиторного навчального процесу та на допомогу студентам при самоопрацюванні.

Призначений для використання студентів всіх форм навчання спеціальності 5.03050401 - «Економіка підприємства».

Розглянуто та ухвалено на засідання циклової комісії фахової підготовки за галуззю знань «Економіка і підприємництво»

Протокол № 1 2011.08.31

Голова комісії ________________Н.В.Горбатовська

ЗМІСТ

Стор.

Частина 1 Планування діяльності підприємства
1 Сутність і організаційно-методичні основи планування діяльності підприємства	6
2 Планування збуту продукції	45
3 Виробнича програма підприємства	74
4 Оперативно-календарне планування та регулювання виробництва	95
5 Обґрунтування виробничої програми виробничою потужністю	136
6 Планування матеріально-технічного забезпечення діяльності підприємства	186
7 Планування персоналу і оплати праці	241
8 Планування витрат	290
9 Планування фінансів	327
Тести до самоконтролю	370
Список використаної літератури	383

ПЕРЕДМОВА

Планування є важливою частиною господарської практики Успішно прац..чі підприємства здійснюють не тільки довгострокове планування, але і детальну розробку оперативних поточних планів по кожному підрозділу, кожному робочому місці. План потрібний не тільки великим та середнім, але й малим підприємствам. Використання трудових та матеріальних ресурсів регламентуються нормами і нормативами.

В умовах становлення ринкових відносин вивчення планування діяльності підприємства набуває особливої актуальності, оскільки саме підприємство є основним суб'єктом господарської діяльності країни. Підприємства як самостійні ланки економіки виробляють продукцію, надають різноманітні послуги як з метою задоволення потреб населення, так і для власного виробництва. Сучасне підприємство — це складна система, що об'єднує і використовує різноманітні ресурси: людські, матеріальні, фінансові, інформаційні тощо. Ефективне управління підприємствами неможливе без вивчення їх сутності та взаємозв'язків. Від того, як підприємства використовують власні ресурси, наскільки якісною та конкурентоспроможною є вироблена ними продукція, як вони здійснюють інноваційні перетворення, значною мірою залежать добробут населення й економічна могутність держави загалом.

Запропований конспект лекцій ставить за мету допогти студентам спеціальності «Економіка підприємства» оволодіти основними принципами, прогресивними формами і методами планування в ринкових умовах господарювання. Основне завдання пропонованого посібника — викласти питання планування на рівні підприємства, методи раціонального планування використання та ефективного управління різноманітними ресурсами.

У методичному посібнику наводяться лекції частини «Планування діяльності підприємства» згідно навчальної програми, перелік контрольних питань, що сприятимуть поглибленню теоретичних знань з дисципліни і формуванню навичок щодо їх використання при прийнятті рішень у виробничих ситуаціях.

Частина 1 ПЛАНУВАННЯ ДІЯЛЬНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА

Тема Сутність і організаційно-методичні основи планування діяльності підприємства (Лекція 1. Заняття №1)

1. Сутність, функції та принципи плавання

2. Інформаційні ресурси та нормативна база планування діяльності підприємства

3. Системи планування на підприємстві

4. Бізнес-планування

5. Зміст поточних планів та організація їх розробки (самост.опрац.матер.)

1. Сутність, функції та принципи плавання

Найважливішою функцією управління підприємством є планування його діяльності. Планування є. власне, процесом визначення цілей, що їх підприємство передбачає досягти за певний період, а також способів досягнення таких цілей.

Планування об'єднує структурні підрозділи підприємства спільною метою, надає всім процесам однонапрямленості і скоординованості, що дає змогу найбільш повно й ефективно використовувати наявні ресурси, комплексно, якісно та своєчасно вирішувати різноманітні завдання управління.

За нових умов господарювання й переходу до ринкового регулювання підприємство самостійно здійснює весь комплекс планової роботи. Надання самостійності підприємству означає не тільки відмову від повної регламентації «зверху» всієї його діяльності і надання підприємству широких прав щодо визначення та реалізації виробничої програми, шляхів розвитку виробництва, мотивації праці, а й усвідомлення важливості безперервного вивчення ринку та готовності нести відповідальність за кінцеві результати господарювання. Усе це має відбитися в планах діяльності підприємства. Відкрита система підприємства як його нова якість за ринкових умов і пряма залежність від взаємодії попиту та пропонування зумовлюють необхідність створення системи планування та управління підприємством, здатної швидко й ефективно реагувати на ринкові потреби.

Поряд із загальними принципами управління та планування (оскільки останнє є функцією першого) існують і специфічні принципи планування, а саме: цільова напрямленість (цілепокладання), системність, безперервність, збалансованість, оптимальність використання ресурсів, адекватність об'єкта та предмета планування.

Найважливішим принципом планування є вибір та обґрунтування цілей (цілепокладання), кінцевої мети, результатів діяльності підприємства. Чітко визначені кінцеві цілі є вихідним пунктом планування. Беручи загалом, виокремлюють п'ять основних цілей (або груп цілей) підприємства:

— господарсько-економічну, зумовлену вимогами забезпечення високої ефективності виробничої системи, випуску суспільне необхідної конкретної продукції;

— виробничо-технологічну, що відображає основне функціональне призначення підприємства — випуск певної продукції належної якості;

— науково-технічну, тобто постійне прискорення науково-технічного прогресу, що матеріалізується в постійному поліпшенні продукції та оновленні технічної бази виробництва;

— соціальну — якомога більш повне забезпечення матеріальних і духовних потреб працівників підприємства;

— екологічну — забезпечення вимоги відтворюваності ресурсів та виготовлення екологічно безпечної (чистої) продукції.

Ефективність і реальність планів значною мірою залежить від ступеня реалізації принципу системності. Цей принцип передбачає, щоб планування охоплювало всі сфери діяльності підприємства, усі тенденції, зміни та зворотні зв'язки в його системі. Системний підхід треба використовувати для обґрунтування й розв'язування планових завдань на будь-якому рівні управління. За допомогою системного аналізу можна відповісти на такі важливі питання, як: визначення цілей та їхньої субординації, можливість знайдення альтернативних шляхів та способів досягнення цілей, що різняться за складністю, термінами реалізації, соціальними наслідками тощо.

Важливою проблемою та вагомою передумовою реалістичності планування є забезпечення його безперервності. Принцип безперервності означає:

— підтримування безперервної планової перспективи, формування й періодичну зміну горизонту планування, що залежить від загальних соціально-політичних та економічних передумов, темпів науково-технічного прогресу в галузі, тривалості впливу управлінських рішень, вірогідності передбачення майбутнього;

— взаємопогодження довго-, середньо- та короткострокових планів;

— своєчасне коригування перспективних і поточних планів, виходячи із одержаних сигналів щодо зовнішніх (регіон, економіка в цілому) та внутрішніх (усередині самого підприємства) змін умов господарювання.

Однією із найважливіших вимог до планових рішень є забезпечення оптимальності використання застосовуваних ресурсів. Використання ресурсів підприємства має орієнтуватись на потреби, умови та кон'юнктуру ринку, інтенсифікацію виробництва, запровадження досягнень науково-технічного прогресу, максимально повну реалізацію наявних резервів як суто виробничих, так і організаційних тощо.

Важливою якісною характеристикою плану є його збалансованість, тобто необхідна та достатня кількісна відповідність між взаємозв'язаними розділами й показниками плану. Збалансованість — це визначальна умова обґрунтованості планів, реальності їхнього виконання. Головним її проявом є відповідність між потребами в ресурсах та наявністю таких.

За ринкових умов, коли постійно змінюється зовнішнє й внутрішнє середовище діяльності підприємства, украй важливо створити передумови для адекватної динамічної збалансованості та мобільності виробництва. Навіть ідеально збалансований за його складання план не гарантує, що в процесі виконання не виникне диспропорцій під впливом різноманітних чинників. Принцип збалансованості потребує також планування ресурсного забезпечення можливості швидкої та адекватної реакції на зміни в умовах господарювання.

Принцип адекватності системи планування щодо об'єкта та умов його діяльності виходить із того, що, оскільки ринкове середовище зумовлює постійну зміну номенклатури продукції підприємства, його виробничої та організаційної структури, технологій і факторів виробництва, остільки методи планування, показники та розділи планів, організація самого процесу їхньої розробки підлягають постійному перегляду, а за необхідності — застосуванню поліпшених або принципово нових методів та процедур планування.

Залежно від тривалості планового періоду планування поділяється на перспективне й поточне. Перспективне планування на підприємстві охоплює довгострокове (стратегічне) і середньострокове. Залежно від горизонту планування перспективний план розробляється із різним ступенем деталізації.

Довгостроковий план виражає переважно стратегію розвитку підприємства, у ньому використано рішення, що стосуються сфер діяльності та вибору її напрямків. Він має більш концептуальний характер, а необхідний цифровий матеріал використовується лише для обґрунтування названих рішень. Найважливішими складовими середньострокового плану є детальна хронологізація проектів, повна номенклатура продукції, що виготовляється, конкретніші інвестиційні та фінансові показники.

Середньостроковий план — це, власне, деталізований стратегічний план на перші роки діяльності підприємства. Межа між довгостроковим і середньостроковим планами є дуже умовною і неоднозначною. Тривалість планового періоду залежить від ступеня визначеності умов діяльності підприємства, його галузевої належності, загальної економічної ситуації в країні, вірогідності первинної інформації, якості її аналітичної обробки тощо.

Поточне планування полягає в розробці планів на всіх рівнях управління підприємством та за всіма напрямками його діяльності на більш короткі періоди (квартал, місяць). Різновидом поточного планування є оперативно-календарне планування, тобто календарне погодження виробничого процесу між структурними підрозділами з урахуванням послідовності та параметрів технологічного процесу.

Планування діяльності підприємства здійснюється за допомогою різних методів. Вибираючи ці методи, необхідно виходити з певних вимог до них. Методи планування мають: по-перше, бути адекватними зовнішнім умовам господарювання, особливостям різних етапів процесу становлення та розвитку ринкових відносин; по-друге, якнайповніше враховувати профіль діяльності об'єкта планування та різноманітні засоби досягнення основної підприємницької мети — збільшення прибутку; по-третє, відповідати видовим ознакам плану, що розробляється.

Загальновживана класифікація методів планування діяльності та розвитку підприємства наступна

1.Вихідна позиція для розробки плану

• Ресурсний (за можливостями)

• Цільовий (за потребами)

2.Принципи визначення планових показників

• Естраполяційний

• Інтерполяційний

3.Спосіб розрахунку планових показників

• Експериментально-статистичний (середніх показників)

• Факторний

• Нормативний

4.Узгодженість ресурсів та потреб

• Балансовий • Матричний

5.Варіантність планів

• Одноваріантний (інтуїтивний)

• Поліваріантний

• Економіко-математичної оптимізації

6.Спосіб виконання розрахункових операцій

• Ручний

• Механізований

• Автоматизований

7.Форма подання планових показників

• Табличний

• Лінійно-графічний

• Логіко-структурний (сітьовий)

Ресурсний метод планування, виділений за ознакою «Вихідна позиція для розробки плану», із урахуванням ринкових умов господарювання та наявних ресурсів може застосовуватись за монопольного становища підприємства або за слабкої конкуренції. З посиленням конкурентної боротьби вихідною позицією, початковим моментом планування стають потреби ринку, попит на продукцію (послуги). Підприємство самостійно виконує цілепокладання, визначає мету (цілі) діяльності і для її (їх) досягнення формує відповідні плани.

Залежно від позиції підприємства на ринку застосовуються й різні принципи визначення кінцевого та проміжних значень планових показників. За монопольного становища, браку загрози з боку конкурентів підприємство може сподіватися, що розвиток у майбутньому відбуватиметься зі збереженням тих самих тенденцій. Відтак проміжні та кінцеві (на кінець планового періоду) значення планових показників визначають методом екстраполяції — на підставі динаміки цих показників у минулому, припускаючи, що темпи і пропорції, досягнуті на момент розробки плану, буде збережено в майбутньому.

Принципово протилежним є інтерполятивний метод, за яким підприємство встановлює ціль для досягнення її в майбутньому і на цій підставі визначає тривалість планового періоду та проміжні планові показники. Тобто на протилежність поступальному рухові

за екстраполяції інтерполятивний метод передбачає зворотний рух — від встановленої мети та відповідного кінцевого значення планових показників до обчислення проміжних їхніх величин.

Для визначення ступеня обґрунтованості показників важливим є виокремлення методів планування за способом розрахунку планових завдань.

Дослідно-статистичний (середніх показників) метод передбачає для встановлення планових показників використання фактичних статистичних даних за попередні роки, середніх величин. Більш обґрунтованим є факторний метод планування, згідно з яким планові значення показників визначають на підставі розрахунків впливу найважливіших чинників, що обумовлюють зміни цих показників. Факторні розрахунки (за окремими факторами) застосовуються передовсім за планування ефективності виробництва (визначення можливих темпів зростання продуктивності праці, зниження собівартості продукції тощо).

Найбільш точним є нормативний метод планування, суть якого полягає в тім, що планові показники розраховуються на підставі прогресивних норм використання ресурсів із врахуванням їхніх змін в результаті впровадження організаційно-технічних заходів у плановому періоді. Зрозуміло, що застосування цього методу на підприємстві потребує створення відповідної нормативної бази.

Ув'язування потреб із необхідними ресурсами для їхнього задоволення найліпше забезпечується за допомогою балансового методу. Його суть полягає в розробці спеціальних таблиць-балансів, в одній частині яких із різним ступенем деталізації показують всі напрямки витрачання ресурсів згідно з потребами, а в другій — джерела надходження цих ресурсів. Під час опрацювання балансу треба домогтися рівності між цими двома його частинами. Баланси на підприємстві розробляються для різних видів ресурсів (матеріальні, трудові, фінансові). Матричний метод планування є дальшим розвитком балансового методу і полягає в побудові моделей взаємозв'язків між виробничими підрозділами та показниками.

За сучасних умов господарювання на підприємствах треба розробляти не один, а кілька варіантів плану. Показники окремих розділів (найбільш важливих) мають бути оптимізовані за допомогою економіко-математичного моделювання.

На зміну традиційному ручному методу планування із застосуванням найпростіших обчислювальних засобів прийшли сучасніші — механізовані й автоматизовані з використанням настільних електронних обчислювачів, персональних комп'ютерів та складних електронно-обчислювальних машин (комплексів). Форма подання планових показників (у вигляді таблиць, рисунків, схем, сітьових графіків тощо) відбиває культуру планової діяльності підприємства.

2 Інформаційні ресурси та нормативна база планування діяльності підприємства

Напрямки діяльності взаємозв'язані й у сукупності характеризують ту чи ту стратегію функціонування й розвитку підприємства, механізм його господарювання. Підприємство (фірма) має діяти та господарювати в межах законодавства, що регулює всі напрямки його (її1) діяльності. З великої кількості юридичних актів визначальними є Закон України «Про підприємства в Україні», статут підприємства, а також узгоджений з чинним законодавством колективний договір, що регулює відносини трудового колективу з адміністрацією підприємства (фірми).

Закон про підприємства. Закон «Про підприємства в Україні», який регламентує діяльність різних видів підприємств, ухвалено сесією Верховної Ради України 27 березня 1991 р. Пізніше до нього вносились окремі зміни. Цей Закон визначає види та організаційні форми підприємств, правила їхнього створення й ліквідації, механізм здійснення ними підприємницької діяльності; створює однакові правові умови для діяльності підприємств незалежно від форми власності й системи господарювання; забезпечує самостійність підприємств, чітко фіксує їхні права та відповідальність у здійсненні господарської діяльності, регулює відносини з іншими суб'єктами господарювання і державою. 3 метою правильного їх розуміння варто пояснити найбільш принципові з них.

Створення, реєстрація, ліквідація та реорганізація підприємства. Будь-яке підприємство може бути створене: 1) відповідно до рішення власника (власників) майна чи вповноваженого ним (ними) органу, організації-засновника; 2) унаслідок примусового поділу іншого підприємства згідно з чинним антимонопольним законодавством; 3) через виокремлювання зі складу діючого підприємства одного або кількох структурних підрозділів з рішення їхніх трудових колективів і за згодою власника майна (уповноваженого органу). Підприємство має право створювати свої філії (представництва, відділення або інші відокремлені підрозділи) з поточними й розрахунковими рахунками в банку.

Кожне створене підприємство підлягає державній реєстрації за місцем перебування у відповідному виконавчому комітеті Ради народних депутатів за певну плату. Для цього підприємство подає органу місцевої влади заяву, рішення засновника про створення, статут та інші визначені Кабінетом Міністрів України документи. Дані про державну реєстрацію повідомляються Міністерству економіки і Держкомітету статистики, саме підприємство заноситься до державного реєстру України згідно зі своїм ідентифікаційним цифровим кодом.

Підприємство може бути ліквідоване (реорганізоване) у випадках: прийняття відповідного рішення власником майна, визнання його банкрутом, заборони діяльності за невиконання встановлених законодавством умов. Ліквідація підприємства здійснюється ліквідаційною комісією, створюваною власником або вповноваженим ним органом, а за банкрутства —- судом чи арбітражем. Про таку акцію повідомляється в пресі з визначенням строків претензій до підприємства, що ліквідується. Ліквідаційна комісія повинна оцінити наявне майно такого підприємства, розраховуватись з кредиторами, скласти й передати власнику ліквідаційний баланс. Підприємство вважається ліквідованим (реорганізованим) з моменту виключення його з державного реєстру України.

Загальні принципи управління підприємством і самоврядування трудового колективу. Управління підприємством здійснюється відповідно до його статуту на засаді поєднання прав власника майна і принципів самоврядування трудового колективу. Власник здійснює свої права з управління підприємством безпосередньо або через уповноважені ним органи. Управлінські права можуть бути делеговані раді підприємства (правлінню). Вищим керівним органом колективного підприємства є загальні збори (конференція) власників майна, а виконавчі функції здійснює правління.

Підприємство самостійно визначає структуру управління, встановлює штати функціональних, виробничих та інших підрозділів. Власник безпосередньо наймає (призначає, обирає) керівника підприємства. З керівником укладається контракт (договір, угода), що визначає строки найму, права, обов'язки і відповідальність, умови матеріального забезпечення та звільнення з посади. Керівник призначає на посаду й звільняє з неї своїх заступників, керівників і спеціалістів структурних підрозділів підприємства.

Трудовий колектив підприємства діє (господарює) за принципами самоврядування. Це означає, що він має конкретні повноваження щодо вирішення широкого кола питань з господарської та соціальної діяльності підприємства. Зокрема трудовий колектив з правом найму працівників розглядає, затверджує або бере участь у вирішенні питань, що стосуються: проекту колективного договору; надання соціальних пільг певним категоріям персоналу; мотивації продуктивної праці, клопотання про представлення працівників до урядових нагород. Трудовий колектив підприємства, де частка держави або місцевого органу влади у вартості майна перевищує 50 відсотків, має право спільно із засновником або власником розглядати зміни у статуті підприємства й доповнення до нього, визначати умови найму керівника підприємства; приймати рішення про здачу підприємства в оренду, його вступ до якогось добровільного об'єднання або вихід з нього, про створення нових підприємств на базі окремих структурних підрозділів.

Формування й використання майна підприємства. Майно підприємства становлять матеріальні активи та оборотні кошти, а також інші цінності, вартість яких відображається в його самостійному балансі і яке належить підприємству за правом власності або повного господарського відання (володіння, користування і розпоряджання ним на свій розсуд). Джерелами формування майна підприємства служать: грошові й матеріальні внески засновників; доходи від реалізації продукції, інших видів господарської діяльності, від цінних паперів; кредити банків та інших кредиторів; капітальні вкладення, дотації з державного й місцевого бюджетів; надходження від роздержавлення та приватизації власності або від придбаного майна іншого підприємства (організації); безплатні або доброчинні внески підприємств, організацій та окремих громадян.

Підприємство, якщо інше не передбачене його статутом, має право (з дозволу власника) продавати, здавати в оренду, обмінювати, передавати безплатно в тимчасове користування іншим підприємствам і громадянам засоби виробництва та інші матеріальні цінності. Воно може також випускати й продавати власні цінні папери, купувати їх у інших юридичних осіб. Підприємству дозволяється за певну плату або на пільгових умовах володіти користуватися землею та іншими природними ресурсами. При цьому його обов'язком є своєчасне здійснення природоохоронних заходів (здебільшого власним коштом). Уразі банкрутства підприємства фінансування таких заходів провадиться за рахунок коштів від продажу його майна, а за браком таких — з бюджету відповідного органу місцевої влади або держави.

Підприємницька (господарсько-економічна) діяльність. Кожне підприємство самостійно планує свою діяльність і визначає перспективи (стратегію) розвитку, виходячи з попиту на продукцію, що виробляється (роботу, послуги, що виконуються), та необхідності постійного збільшення власного зиску, а також здійснює матеріально-технічне забезпечення виробництва через систему прямих угод (контрактів) з постачальниками або за посередництвом торгових бірж. Воно реалізує вироблену продукцію через прямі угоди зі споживачами, державне замовлення (у разі існування такого), через мережу бірж і власних торговельних підприємств за цінами (тарифами), котрі воно встановлює самостійно, або за цінами договірними, регульованими державою чи вільними (ринковими).

На всіх підприємствах основним узагальнюючим показником фінансових результатів господарсько-економічної діяльності є прибуток (дохід). Порядок використання останнього визначає власник (власники) підприємства або вповноважений ним (ними) орган. Державний вплив на вибір напрямків використання прибутку (доходу) здійснюється через систему податків, податкових пільг, різних економічних санкцій. У випадках, передбачених статутом підприємства, певна частина чистого прибутку може передаватися у власність членів трудового колективу. За умови зовнішньоекономічної діяльності підприємства частину прибутку (доходу) становлять валютні кошти, що зараховуються на його валютний рахунок у банку та використовуються ним самостійно. Залежно від величини доходу підприємства визначається фонд оплати праці його персоналу. Мінімальний розмір оплати праці різних категорій персоналу всіх видів підприємств не може бути меншим за прожитковий мінімум, установлений державою.

Підприємство і держава: гарантії прав, умови і контроль діяльності, відповідальність. Держава гарантує дотримання законних прав та інтересів кожного підприємства. Здійснюючи господарську та іншу діяльність, підприємство має право з власної ініціативи приймати будь-які рішення в межах чинного законодавства України. Окрім передбачених законодавством випадків, втручання державних і громадських органів, політичних партій і рухів у діяльність підприємства не дозволяється. Збитки (включаючи очікуваний, але не одержаний прибуток), завдані підприємству з вини державних органів або їхніх службових осіб, мають бути відшкодовані за рахунок останніх.

Держава забезпечує будь-якому підприємству однакові економічні й правові умови господарювання. З цією метою вона: сприяє розвитку ринку, здійснюючи його регулювання за допомогою економічних методів та антимонопольного законодавства; забезпечує пільгові умови тим підприємствам, які впроваджують прогресивні технології і створюють нові робочі місця; стимулює розвиток малих підприємств, надаючи пільги за оподаткування та державного кредитування, створюючи фонди сприяння розвитку малих підприємств тощо.

Контроль за окремими видами діяльності підприємства здійснюють державна податкова інспекція та державні органи, що виконують нагляд за безпекою виробництва і праці (включаючи екологічну безпеку) в межах своєї компетенції, встановлюваної відповідними законодавчими актами України. Якщо вимоги цих органів виходять за межі їхніх повноважень, підприємство має право не виконувати таких вимог.

У разі порушення договірних зобов'язань, кредитно-розрахункової і податкової дисципліни, вимог щодо якості продукції та інших правил здійснення господарської діяльності підприємство несе відповідальність, передбачену чинним законодавством України (сплачує штрафи, відшкодовує завдані збитки). Проте сплата штрафів і відшкодувань не звільняє підприємство без згоди споживача від виконання договірних зобов'язань щодо поставок продукції, здійснення робіт або надання послуг у повному обсязі й у відповідні строки.

Статут підприємства. Будь-яке підприємство (добровільне об'єднання підприємства підприємств) діє на підставі власного статуту, тобто певного зібрання обов'язкових правил, що регулюють його індивідуальну (їхню сукупну) діяльність, взаємовідносини з іншими суб'єктами господарювання. Статут має відповідати основним положенням закону України про підприємства; його затверджує власник (власники) чи засновник (засновники) підприємства (добровільного об'єднання підприємств), а для державних підприємств — власник майна за участю відповідного трудового колективу.

У статуті підприємства визначаються: його точне найменування та місцезнаходження; власник (власники) або засновник (засновники); основна місія й цілі діяльності; органи управління та порядок їхнього формування; компетенція (повноваження) трудового колективу та його виборних органів; джерела та порядок утворення майна; умови реорганізації і припинення існування.

У найменуванні підприємства треба відобразити його конкретну назву (завод, фабрика, майстерня тощо), вид (приватне, колективне, державне, акціонерне товариство) тощо.

У статуті має бути визначено орган, що має право репрезентувати інтереси трудового колективу (рада трудового колективу, рада підприємства, профспілковий комітет тощо). До нього можна включати положення, зв'язані з особливостями діяльності підприємства: про трудові взаємини, які виникають на підставі членства; про повноваження, порядок створення та структуру ради підприємства; про товарний знак тощо.

Колективний договір. На підприємстві важливу соціальну роль відіграє колективний договір — угода між трудовим колективом в особі профспілки та адміністрацією(власником чи вповноваженим ним органом), що укладається (уточнюється) щорічно і не може суперечити чинному законодавству України.

Колективним договором регулюються виробничі, трудові та економічні відносини трудового колективу з адміністрацією (власником) будь-якого підприємства, яке використовує найману працю. Колективний договір, як правило, складається зі вступної частини, що знайомить трудовий колектив із напрямками розвитку та вдосконалення виробництва (діяльності), умов праці і культурно-побутового забезпечення працівників, а також кілька розділів із конкретними зобов'язаннями адміністрації за основними напрямками діяльності колективу.

У колективний договір включають зобов'язання щодо поліпшення умов праці та стану довкілля; заходи для забезпечення зростання продуктивності праці та її оплати, професійної підготовки й підвищення кваліфікації кадрів, соціального захисту працівників підприємства. Значне місце у колективному договорі займають зобов'язання в галузі будівництва житла, будинків відпочинку, санаторіїв, медичних та дошкільних установ, спортивно-оздоровчих комплексів. Колективний договір включає також окремий розділ, що визначає порядок участі працівників у використанні прибутку підприємства, якщо таке передбачене статутом.

Сторони, які уклали й підписали колективний договір, повинні періодично (не менше двох разів на рік) взаємозвітувати про його виконання на зборах (конференції) трудового колективу.

3. Системи планування на підприємстві

План - це кількісне відображення цілей та розробка шляхів їх досягнення. Іншими словами, це результат планування, мотивована модель дій, створена на основі кон'юн­ктурного прогнозу економічного середовища і поставленої мети.

План підприємства - це завчасно розроблена система заходів, що передбачає цілі, зміст, збалансовану взаємодію ресурсів, обсяг, методи, послідовність і строки виконання робіт по виробництву і реалізації продукції або наданню послуг. План дозво­ляє підприємству оцінити - наскільки реальне досягнення поставлених цілей, що допо­магає, а що заважає їх досягати.

Планування - це процес перетворення цілей підприємства в прогнози та плани, процес визначення пріоритетів, засобів та методів їх досягнення.

У зарубіжній літературі є ряд визначень планування, які відрізняються між собою, але по суті вони дуже схожі. Можна привести кілька прикладів таких визначень:

• планування - "творче мислення майбутнього";

• планування (у широкому понятті) - "формування управлінських рішень на базі системної підготовки, прийняття рішень по визначенню майбутніх подій";

• "під плануванням розуміють таке рішення, яке (поряд із відповідним прийняттю рішень інформаційним процесом) виробляється за часом раніше настання даних кон'юнктурних подій";

• планування "можливо по суті визначити як процес мислення, при якому розу­мові передбачення і констатація виробляють етапи майбутньої діяльності" ;

• "планування - це системно-методичний процес пізнання і вирішення проблем майбутнього".

Система планування, згідно з теорією систем, може розглядатися із двох точок зору. Якщо елементами системи вважаються суб'єкти планування (керівники і розробники планів) та процеси обробки інформації, то система планування виступає як цілеорієнтована множинна сукупність суб'єктів планування або цілеорієнтована множинна сукупність процесів планування, між якими існують специфічні взаємозв'язки.

Якщо елементами системи розглядати результати планування, тобто інформацію, Що міститься у планах, то система планування інтерпретується як цілеорієнтована множинна сукупність планів, між якими існують специфічні взаємозв'язки.

Обидва підходи не суперечать один одному, оскільки плани утворюють інформаційну складову будь-якої системи планування.

У практиці планування можна виділити три напрями планування: прогресивне, ретроградне і кругове.

Прогресивне планування (спосіб "знизу-вгору"). Планування здійснюється від нижчих рівнів підприємства до вищих.

Ретроградний метод ("зверху-донизу"). У цьому випадку процес планування здійснюється, виходячи із планування підприємства, шляхом деталізації його показників зверху донизу по ієрархії. При цьому структурні підрозділи повинні перетворювати Плани, що надходять, у плани своїх підрозділів.

Круговий метод ("зустрічне планування”). Він являє собою синтез вищерозглянутих методів. Круговий метод передбачає розробку планів у два етапи. На першому етапі ("зверху-вниз") виробляється поточне планування за основними цілями. На другому етапі ("знизу-вгору") розробляється кінцевий план на основі деталізованих планів. При цьому, в плани включаються найбільш позитивні рішення.

Процес планування як доцільна діяльність людей має свою технологію, яка є послідовністю робіт, що виконуються при складанні планів.

Процес планування складається із наступних етапів:

Визначення цілей планування. Вони стають вирішальними факторами при виборі форми і методів планування.

Аналіз проблеми. На цьому етапі визначається вихідна ситуація на момент складання плану і формується кінцева ситуація.

Пошук альтернатив. На цьому етапі серед можливих шляхів вирішення проблемної ситуації вибирається найкращий, та розробляються необхідні дії.

Прогнозування. На цьому етапі формується уява про розвиток ситуації, яка планується.

Оцінка. На цьому етапі проводяться оптимальні розрахунки для вибору найкращої альтернативи.

Прийняття планового рішення. Вибирається і оформляється єдине планове рішення.

Допоміжними засобами, що забезпечують процес планування, є засоби, які дозволяють автоматизувати технологічний процес розробки планових рішень. Сюди вхо­дить технічне, інформаційне, програмне, організаційне і лінгвістичне забезпечення. Комплексне використання цих інструментів дозволяє створити автоматизовану сис­тему планових розрахунків (АСПР).

Побудова системи планування повинна відповідати цілій низці принципів, основними з яких є: цілеспрямованість, єдність і повнота, інтегрованість за змістом у часі, гнучкість, точність. Р. Акофф пізніше обґрунтував ще один принцип планування - принцип участі.

Принцип єдності полягає в тому, що планування повинно носити системний характер, тобто означає існування сукупності елементів планування їх взаємозв'язок, наявність єдиного напряму їх розвитку, орієнтованого на загальні цілі. Елементами планування на підприємстві є окремі підрозділи, що входять до нього та окремі скла­дові процесу планування. Плани і процеси планування, які є в їх основі, повинні бути інтегрованими з орієнтацією на цілі, тобто вони мають бути змістовно пов'язаними. Змістова орієнтація досягається відповідністю системи планування і орієнтаційної струк­тури підприємства. Взаємозв'язок між підрозділами здійснюється на основі коорди­нації на горизонтальному рівні, тобто на рівні функціональних підрозділів (виробничого відділу, відділу маркетингу тощо). Єдиний напрямок планової діяльності, загальні цілі всіх елементів підприємства стають можливими у рамках вертикальної єдності всіх підрозділів (наприклад, підприємство - цех - бригада) та їх інтеграції.

Координація планової діяльності окремих функціональних підрозділів виражається в тому, що планування жодної частини підприємства не можна здійснювати ефектив­но, якщо воно не буде пов'язане з плановою діяльністю його окремих одиниць. Крім того, зміни в планах одного із підрозділів повинні бути відображенні і в планах інших підрозділів.

Інтеграція планової діяльності виражається в тому, що:

1. Кожна з підсистем планування діє, виходячи із загальної стратегії підприємства, окремий план - це частина плану більш високого підрозділу й підприємства в цілому.

2. Всі плани - це не просто сукупність, набір документів, а їх взаємопов'язана та узгоджена система.

Узгодження планів може здійснюватися послідовно або паралельно (синхронно). Необхідність узгодженості планів усіх рівнів управління у всіх структурних підрозділах підприємства обумовлює послідовний характер узгодження. На великих підприєм­ствах зі складною організаційною структурою процес планування здійснюється комбі­новано "зверху-донизу" і "знизу-вгору" відповідно до так званого принципу "зустріч­ного потоку". Процедура планування у такому випадку передбачає багаторазовий процес узгоджень на кількох рівнях управління.

Принцип участі тісно пов'язаний із принципом єдності і полягає в тому, що кожний працівник підприємства стає учасником планової діяльності, незалежно від посади і від виконуваних функцій. Тобто, в процесі планування повинні брати участь усі ті, кого воно безпосередньо стосується. При цьому, кожний із учасників планування одержує більш глибоке розуміння цілей підприємства, він отримує більш повну і об'єктивну інформацію про підприємство, про різні сторони його діяльності. Особиста участь працівників підприємства, в тому числі і рядових, призводить до того, що плани підприєм­ства стають їх особистими планами. Застосування принципу участі сприяє тому, що працівники, займаючись плануванням, розвивають себе як особистість, у кожного із них з'являються нові мотиви до ефективної праці, а підприємство набуває додаткові ресурси для вирішення своїх майбутніх завдань. Планування, засноване на принципі участі, ще називають парсипативним, оскільки воно поєднує дві функції: оперативне керування і планування. Плани перестають бути "чимось" для керівників, керівники самі залучаються до їх складання.

Принцип безперервності передбачає здійснення процесу планування на підприємстві в рамках встановленого циклу і так, щоб розроблені плани безперервно зміню­вали один одного.

Процес планування повинен бути безперервним, виходячи з важливих передумов:

- невизначеності зовнішнього середовища та наявності непередбачених змін, що роблять необхідним постійне коригування планів підприємства відносно змін зовнішніх умов і відповідне їх виправлення та уточнення;

- змінюються не лише фактичні передумови, але й уявлення підприємства про свої внутрішні цінності та можливості. Якщо підприємство не буде враховувати такі зміни, запланований та отриманий результат може виявитися нікому не потрібним.

Принцип гнучкості взаємопов'язаний із принципом безперервності і полягає в тому, що план і процес планування може змінювати свою направленість у зв'язку з виникненням непередбачуваних ситуацій. Для здійснення принципу гнучкості плани повинні складатися так, щоб в них можна було вносити зміни, пов'язуючи їх із зміною внутрішніх та зовнішніх умов діяльності. Досягненню гнучкості планування сприяє Розробка альтернативних планів. При формуванні системи планування варто досягати економічної ефективності і не допускати "надлишку планування", що сковує ініціативу персоналу, знижує мотивацію працівників, а надмірні витрати не компенсу­ються результатами.

Будь-який план повинен бути складений з високим рівнем точності, тобто плани повинні бути конкретизовані і деталізовані, враховувати зовнішні і внутрішні умови діяльності підприємства.

Для ефективного функціонування системи планування на підприємстві потрібно створити певні передумови: організаційні, інформаційні та кадрові. Організаційна структура підприємства має бути адекватною системі планування з тим, щоб органи управління й організаційні одиниці, які утворюють відповідно організаційну та планову піраміди, перекривали одна одну. Процедури планування мають бути сплановані з погляду організаційного забезпечення. Крім того, побудова системи планування на вітчизня­них підприємствах відбувається за умов перехідного періоду, коли раніше діючі систе­ми майже зруйновані, а нові вимагають становлення.

До основних проблем побудови ефективної системи планування на підприємстві належать:

- орієнтація на короткострокові результати діяльності, нерозвиненість стратегіч­ного управління, відсутність систематичного контролю за відповідністю результатів поточної діяльності підприємства його стратегічним цілям;

- фрагментарність та відсутність комплексності поточних планів, зниження рівня координації у системі;

- практично повна відсутність роботи на ринку, нерозробленість методично-ана­літичної бази для аналізу ринку;

- нерозвиненість корпоративного управління, розбіжності інтересів власників, управлінського персоналу та колективу.

Як зазначалось раніше, планування є важливою функцією управління, яка, як і управління, видозмінюється в процесі розвитку економіки.

Перехід до ринкової концепції управління вимагає перегляду всіх елементів планування. Автоматична заміна планування ринковими регуляторами не пройшла й не могла: більше того, самі ринкові методи управління виникнути не можуть. Необхідно було на плановій основі створити умови для їх формування через роздержавлення, приватиза­цію, реструктуризацію, санацію тощо.

Планування як форма державного впливу на економіку існує у всіх країнах. Воно органічно вписується в ринковий механізм господарювання. В процесі планування важливо визначити, що і як повинна планувати держава, а що - самі суб'єкти господарювання. Щоб вирішити цю проблему розглянемо види планування.

За змістом і формою прояву розрізняють такі види (форми) планування і планів:

1. З точки зору обов'язковості планових завдань розрізняють директивне та індикативне планування.

Директивне планування - це процес прийняття рішень, які мають обов'язковий характер для об'єктів планування. Вся система соціалістичного народногосподарського планування носила виключно директивний характер, силу закону. Директивні плани мали, як правило, адресний характер і відрізнялися надмірною деталізацією. Таке планування може бути ефективним засобом вирішення багатьох завдань, які мають загальнонаціональне значення, наприклад, у сфері охорони навколишнього середовища, оборони, соціальної політики.

Індикативне планування є найбільш розповсюджена у всьому світі форма державного планування макроекономічного розвитку. Індикативне планування є антиподом директивного тому, що цей план не має обов'язкового до виконання характеру, хоча в ньому можуть бути і обов'язкові завдання. В цілому він має направляючий, рекомендаційний характер. Основне завдання такого планування не тільки в тому, щоб дати кількісну оцінку показників, що характеризують динаміку, структуру та ефективність економіки, а насамперед в тому, щоб забезпечити ув'язку та збалансованість всіх показників розвитку економіки. Індикативне планування має інформаційний, орієнтуючий характер (контрольні цифри, економічні регулятори).

Індикативне планування застосовується і на мікрорівні. У цьому випадку при складанні перспективних планів застосовується індикативне, а в поточному плануванні -директивне планування.

На відміну від плану (індикатору), зобов'язання (директива) пов'язане з прийняттям рішення про конкретні дії.

2. Залежно від терміну, на який складається план, і ступеня деталізації планових розрахунків прийнято розрізняти довгострокове (перспективне), середньо-строкове і короткострокове (поточне) планування.

Перспективне планування охоплює період понад 5 років - 10, 15, 20 років. Такі плани визначають довгострокову стратегію підприємства, соціальний, економічний та науково-технічний розвиток. Таке планування потрібно відрізняти від прогнозування.

Прогнозування - це процес передбачення, побудований на ймовірності, науково обґрунтованому судженні про перспективи розвитку об'єкта в майбутньому.

Середньострокове планування проводиться на період від 1 до 5 років. На деяких підприємствах середньострокове планування сумісне з поточним. У цьому випадку складається п'ятирічний план, в якому перший рік деталізується до рівня поточного плану і є по суті короткостроковим плануванням.

Поточне планування охоплює період до 1 року - піврічне, квартальне, місячне, де­кадне, тижневе і добове планування.

3. За складом планових рішень розрізняють:

а) стратегічне планування;

б) поточне (оперативно-календарне планування);

в) зведене планування загальних результатів та фінансове планування.

При стратегічному плануванні на основі поставлених цілей визначаються обсяги і структура продуктово-асортиментної програми підприємства, а також структура і обсяги ресурсів (потенціалу), необхідних для виробництва і реалізації продукції. Стра­тегічне планування безпосередньо пов'язане з діяльністю підприємства у так званому Довгостроковому періоді, оскільки зміна потенціалу передбачає планування розміру підприємства, структури виробництва, виробничої потужності, структури капіталу, а також організаційної структури, юридичної форми і системи управління підприємством У цілому. Основна мета стратегічного планування полягає у створенні потенціалу для виживання підприємства в умовах динамічної зміни зовнішнього середовища, що породжує невизначеність перспективи. В результаті такого планування підприємство ставить перспективні цілі і виробляє шляхи їх досягнення.

На сьогодні стратегічне планування зайняло своє місце в ряді функцій менеджменту. Багато в чому воно набуло нового змісту, збагатилося за рахунок синтезу з новим підходом. Сьогодні, поряд із формальними, кількісними методами, стратегічне планування використовує творчий, інтуїтивний підхід. Не будучі універсальним методом досягнення успіху в бізнесі, воно в той же час створює основу для успішної діяльності підприємства.

Стратегічне планування складається з ряду взаємозалежних етапів.

Спочатку проводиться дослідження зовнішнього і внутрішнього середовища органі­ці, потім визначаються основні орієнтири підприємства, на наступному етапі, у рамках стратегічного аналізу, порівнюються результати першого і другого етапів, визначаються можливі варіанти стратегій, потім вибирається один із варіантів і формується власна стратегія; на останньому етапі готується остаточний стратегічний план, виходячи з раніше проведених розробок, пропозицій нижчестоячих рівнів.

Стратегічний план підприємства базується на:

• визначенні попиту на продукцію, що виробляється або може бути вироблена; прогнозуванні її збуту та можливостей збільшення експорту й зменшення імпорту; збільшення на цій основі обсягів виробництва та реалізації продукції;

• перевірці збалансованості прийнятих обсягів із наявними потужностями й технологічним забезпеченням, а також розробці заходів, спрямованих на реконструкцію й технічне переоснащення виробничих потужностей з урахуванням екологічних вимог і конкретних пропозицій щодо поставок устаткування та матеріальних ресурсів на такі цілі;

• вивченні можливостей забезпечення виробництва матеріально-технічними ресурсами;

• визначенні перспективи соціального стану трудового колективу; кількості робочих місць (у тому числі тих, що звільнятимуться у сфері матеріального виробництва), оплати праці, витрат прибутку на соціальні цілі;

• вивченні можливостей фінансування заходів плану за рахунок власного прибутку, державних асигнувань, кредитів, іноземних інвестицій тощо;

• визначенні кінцевих результатів роботи підприємства за даним планом: обсягів виробництва та реалізації продукції, собівартості та ціни, чистого прибутку, ефективності виробництва, ступеня ризику.

У процесі поточного планування, на відміну від стратегічного, планування проводиться на короткостроковий період на базі визначеної виробничої програми, задано-потенціалу та системи управління, охоплює всі сфери виробничо-господарської діяльності підприємства, підпорядковує їх досягненню цілей. Традиційно комплекс планів відображає функціональні сфери діяльності (функціональні підсистеми планування), а саме: випуск продукції, її реалізацію; забезпечення виробництва необхідними засобами (обґрунтування виробничою потужністю), матеріальними та трудовими ресурсами; визначення витрат і фінансових результатів. У підсистему поточного планування юдить також розробка планів у розрізі виробничих і обслуговуючих підрозділів підприємства, які конкретизують досягнення загальних цілей для кожного з них. У рамках поточного планування розробляються також окремі проекти здійснення загальних стратегічних та поточних планів, які не передбачають змін у потенціалі підприємства.

Які основні відмінності між стратегічним та поточним плануванням?

Основне питання стратегічного планування - чого хоче досягти підприємство в майбутньому? Поточне планування зосереджене на тому, як підприємство повинно досягти такого стану. Тобто різниця між стратегічним і поточним плануванням - це різниця між цілями і засобами.

Інші відмінності:

• прийняття рішень на рівні поточного планування, як правило, буває менш суб’єктивним, тому що менеджерам, які займаються поточним плануванням, більше дос­тупна конкретна інформація. При поточному плануванні застосовують кількісні мето­ди аналізу, які базуються на комп'ютерних технологіях;

• виконання поточних рішень краще відслідковується, менш піддається ризику, оскільки такі рішення стосуються, в основному, внутрішніх проблем;

- поточні рішення легше оцінюються, тому що можуть бути виражені в більш конкретних цифрових результатах;

- для поточного планування характерно також тяжіння до рівнів окремих підрозділів - виробничих, регіональних, функціональних.

Оперативно-календарне планування є завершальним етапом у плануванні господарської діяльності підприємства. Основне його завдання - в конкретизації показників по­точного плану з метою організації планомірної та ритмічної роботи підприємства і його структурних підрозділів. Воно пов'язує всі елементи підприємства в єдиний виробничий організм, включаючи технічну підготовку, виробництво, матеріально-технічне забезпечення, створення і підтримку необхідних запасів матеріальних ресурсів, збут продукції.

Якщо стратегічне планування розглядається як пошук нових можливостей підприємства, поточне потрібно вважати процесом створення передумов для реалізації цих нових можливостей, а оперативно-календарне планування - процесом їх реалізації.

Основною функцією зведеного планування є визначення сукупних фінансово-економічних результатів діяльності підприємства та фінансове планування.

Планування інвестицій і проектів розглядають як особливий комплекс, що займає проміжне місце між стратегічним та поточним плануванням, або виокремлюють його за належністю до довгострокового періоду функціонування підприємства, як тільки воно передбачає зміну потенціалу підприємства.

Проект - це задум (завдання, проблема) та необхідні засоби його реалізації із метою досягнення бажаного економічного, технічного, технологічного чи організаційного результату. Під проектом розуміють також сукупність організаційно-правових та розрахунково-фінансових документів, необхідних для здійснення визначених дій.

Інвестиційний проект - це комплекс заходів зі створення нового або модернізації діючого виробництва товарів, або надання послуг із метою отримання доходів і досягнення соціального ефекту.

Бізнес-план - це документ, який є результатом комплексного дослідження основних сторін діяльності підприємства; опис функціонування новостворюваного чи реконструкції діючого підприємства; робочий інструмент підприємця для організації своєї роботи. Бізнес-план на відміну від плану підприємства відображає розвиток одного конкретного напрямку його роботи на визначеному ринку. Підприємство може одночасно мати кілька бізнес-планів. Ступінь деталізації обґрунтувань у бізнес-плані може бути різним. У ма­лому бізнесі бізнес-план та план підприємства можуть збігатися і за обсягом, і за змістом.

3. Бізнес-планування

Бізнес-план (БП) підприємства чи організації — це письмовий документ, в якому викладено суть, напрямки і способи реалізації підприємницької ідеї, охарактеризовано ринкові, виробничі, організаційні та фінан¬сові аспекти майбутнього бізнесу, а також особливості управління ним. Він є дозвільною підставою для здійснення підприємницької діяльності, необхідною передумовою залучення інвестицій для розробки та реалізації підприємницької ідеї, будь-яких інновацій¬но-інвестиційних проектів.

У ринковій системі господарювання БП виконує дві важливі функції: зовнішню (ознайомлення заінтересованих ділових людей із сутністю та ефективністю реалізації нової підприємницької ідеї) і внутрішню (відпрацювання системи управління реалізацією підприємницького проекту).

Конкретними цілями розробки БП як багатофункціонального документа є:

• налагодження ділових стосунків між підприємцем і майбут¬німи постачальниками, продавцями та найманими працівниками;

• проектування системи управління започатковуваним бізнесом у конкретній сфері діяльності;

• своєчасне передбачення можливих перешкод і проблем на шляху до успіху організації власного діла;

• формування та розвиток управлінських якостей підприємця;

• перевірка життєздатності підприємницької ідеї ще до її прак¬тичної реалізації.

Загальна методологія розробки БП охоплює три стадії: почат¬кову, підготовчу та основну. Початкова стадія є обов'язковою за умови започаткування нової справи; вона передбачає опрацюван¬ня концепції майбутнього бізнесу. На підготовчій стадії формується інформаційне поле, оцінюються сильні і слабкі сторони діяльності фірми, формулюються її місія та конкретні цілі, розробляється стратегія й можливі стратегічні альтернативи. На основній стадії здійснюється безпосередня розробка конкретного БП.

На зміст і структуру БП істотно впливають: цілі розробки БП; аудиторія, на яку розраховано БП; сфера та розміри бізнесу; ха¬рактеристика продукту бізнесу; фінансові можливості підприєм¬ця. Типову структуру БП :

1. РЕЗЮМЕ. Короткий огляд бізнес-проекту, його ключових аспектів, повідомлення про наміри

2. ГАЛУЗЬ, ФІРМА ТА II ПРОДУКЦІЯ (ПОСЛУГИ)

• Поточна ситуація і тенденції розвитку галузі

• Опис продукту

• Стратегія фірми

• Права власності

3. ДОСЛІДЖЕННЯ РИНКУ

• Характеристика ринку продукту

• Цільовий ринок бізнесу

• Місцезнаходження фірми

• Оцінка впливу зовнішніх чинників

4. МАРКЕТИНГ-ПЛАН

• Стратегія маркетингу

• Очікувані обсяги продажу продукту

5. ВИРОБНИЧИЙ ПЛАН

• Основні виробничі операції

• Машини та устаткування

• Приміщення

• Сировина, матеріали, комплектуючі вироби

6. ОРГАНІЗАЦІЙНИЙ ПЛАН

• Форма організації бізнесу

• Потреба в персоналі

• Власники і менеджери бізнесу

• Організація управління

• Кадрова політика

7. ОЦІНКА РИЗИКІВ

• Типи можливих ризиків

• Способи реагування на загрози для бізнесу

8. ФІНАНСОВИЙ ПЛАН

• Прибуток і збитки

• План руху готівки

• Плановий баланс

• Фінансові коефіцієнти

Загальновживана логіка розробки БП підприємства (організації) передбачає послідовне здійснення таких дій:

1) вибір продукції (послуг) для ринку;

2) дослідження ринкового середовища для майбутнього бізнесу;

3) вибір та обґрунтування місця для розміщення фірми, яка впер¬ше розпочинає свою діяльність;

4) прогнозування можливих обсягів продажу продукції (надан¬ня послуг);

5) визначення виробничих параметрів майбутнього бізнесу;

6) розробка цінової та збутової політики;

7) обґрунтування вибору організаційних параметрів фірми;

8) опис потенційних ризиків і дій для їхньої мінімізації;

9) оцінка фінансових параметрів бізнесу;

10) узагальнення висновків з основних положень бізнес-плану.

САМОСТЙНЕ ОПРАЦЮВАННЯ МАТЕРІАЛУ

5. Зміст поточних планів та організація їх розробки

Основним завданням поточного плану у загальній системі планування на підприємстві є чітке визначення всієї сукупності практичних засобів, необхідних для здійснення наміче­них стратегічним планом цілей, конкретизованих щодо визначеного планового періоду (року).

За умов централізованого планового управління економікою було уніфіковано склад поточного плану промислового підприємства. Згідно з Типовою методикою розробки техпромфінплану виробничого об'єднання (комбінату), підприємства основними роз­ділами поточного плану були:

1. Виробництво та реалізація продукції.

2. Технічний розвиток і організація виробництва.

3. Показники підвищення економічної ефективності виробництва.

4. Норми і нормативи.

5. Капітальні вкладення і капітальне будівництво.

6. Матеріально-технічне забезпечення.

7. Праця і кадри.

8. Собівартість, прибуток та рентабельність підприємства.

9. Фонди економічного стимулювання.

10. Фінансовий план.

11. Соціальний розвиток колективу.

12. Охорона природи і раціональне використання природних ресурсів.

В сучасних умовах склад поточного плану, назви та змістове наповнення кожного з розділів, перелік показників визначається підприємством самостійно. Хоча незалежно від складу розділів загальний зміст поточного плану є практично єдиним. Основою, на якій розробляються всі розділи плану підприємства і його підрозділів є план виробництва і збуту продукції. Поточне планування передбачає розробку планів на всіх рівнях управління підпри­ємством та за всіма напрямками його діяльності на більш короткі періоди (квартал, місяць).

Склад розділів та показників плану залежить від специфіки і галузевої приналежності підприємства, методів управління, традицій, економіки тощо.

У розширеному варіанті поточний план може мати наступні розділи:

1. Економічна ефективність виробництва.

2. Норми і нормативи.

3. Планування виробництва і збуту продукції.

4. Матеріально-технічне забезпечення підприємства.

5. Персонал і оплата праці.

6. Планування витрат виробництва.

7. Фінансовий план.

8. Інновації.

9. Інвестиції і капітальне будівництво.

10. Соціальний розвиток колективу.

11. Охорона природи і раціональне використання природних ресурсів.

У першому розділі розраховуються наступні показники підвищення економічної ефективності:

• узагальнюючі показники;

• показники використання праці;

• показники використання необоротних активів, оборотних засобів і капітальних вкладень;

• показники використання матеріальних ресурсів.

У результаті розрахунків економічної ефективності повинні бути знайдені рішен які б забезпечували більш ефективне використання ресурсів у плановому періоді та підвищували ефективність господарської діяльності підприємства.

Другий розділ “Норми і нормативи” передбачає такі основні види норма і нормативів:

- норми витрат живої праці (норми часу за видами виробів та робіт, коефіцієнт ви­конання норм, співвідношення чисельності різних категорій робітників тощо);

- норми витрат предметів праці (витрати сировини та основних матеріалів, допоміж­них матеріалів для технологічних потреб, напівфабрикатів, палива, відходів і втрат і т.д.);

- норми та нормативи використання засобів праці (коефіцієнт використання середньорічної виробничої потужності, питома вага встановленого обладнання, норми зняття продукції з одиниці обладнання, годинна продуктивність, норми трудомісткості ремонту одиниці обладнання в плановому періоді тощо);

- норми і нормативи вдосконалення організації виробництва, включаючи тривалість виробничого циклу, обсяг незавершеного виробництва, норми виробничих запасів сировини, матеріалів, палива;

У третьому розділі "Планування виробництва і збуту продукції" планується наступне:

• виробництво і реалізація продукції у натуральному і вартісному вигляді;

• зміна залишків готової нереалізованої продукції;

• баланс виробничих потужностей і їх використання.

Основним завданням даного розділу поточного плану є визначення оптимального обсягу продукції (послуг), який може бути вироблений та реалізований у плановому періоді, пошук можливостей найбільш повного задоволення попиту на дану продукцію.

У четвертому розділі "Матеріально-технічне забезпечення" розраховується потре­ба в сировині та матеріалах, паливі та енергії, обладнанні, необхідних для виконання виробничої програми.

У п'ятому розділі "Персонал і оплата праці" встановлюється загальна чисельність і структура персоналу, додаткова потреба в персоналі, джерела забезпечення додаткових потреб, звільнення персоналу, загальний обсяг фонду оплати праці, структура фонду оплати праці.

У шостому розділі "Планування витрат виробництва":

- складаються планові калькуляції собівартості основних видів продукції та кош­торис витрат на виробництво продукції по підприємству;

- виявляються непродуктивні витрати та розробляються заходи щодо їх ліквідації;

- створюється база для розрахунку цін на продукцію.

У цьому розділі необхідно встановити раціональну структуру витрат виробництва, співвідношення між постійними та змінними витратами, застосовуючи прогнозний рівень витрат та повний облік резервів.

У сьомому розділі "Фінансовий план":

- визначається фінансовий результат;

- розраховується рентабельність видів випущеної продукції;

- оцінюється вплив на собівартість, прибуток і рентабельність збільшення витрат на освоєння виробництва нової продукції;

- розробляються заходи щодо удосконалення комерційного розрахунку та госпроз­рахункових взаємовідносин між підрозділами підприємства.

Фінансовий план розробляється за схемою, що відповідає положенням (стандартам) бухгалтерського обліку [П(С)БО], складається за видами діяльності: операційною, інвестиційною та фінансовою.

Оперативне фінансове планування містить розробку та виконання таких оперативних планів:

-оперативного фінансового плану (балансу надходжень і видатків коштів);

• платіжного календаря;

• кредитного плану;

• касового плану.

У восьмому розділі "План інновацій" планується технічний розвиток виробництва, організаційні та економічні нововведення, а також управління ними.

Зміст плану інновацій може бути різним, але він повинен передбачити наступне:

• освоєння нових та підвищення якості існуючих видів продукції та послуг;

• застосування прогресивної технології, механізації та автоматизації виробництва;

• удосконалення організації виробництва, праці та управління;

• капітальний ремонт і модернізацію діючого обладнання, введення передової техніки;

• економію матеріалів, палива, енергії;

• проведення науково-дослідних та проектно-конструкторських робіт.

У дев'ятому розділі" План інвестицій і капітальне будівництво" планування проводять за наступними показниками:

- приріст виробничих потужностей за рахунок заходів щодо технічного переобладнання і побудови нових об'єктів;

- приріст виробничих потужностей за рахунок реконструкції;

- введення в дію виробничих потужностей за рахунок розширення діючих і побудови нових об'єктів;

-введення в дію основних виробничих і невиробничих фондів (у т. ч. об'єкти зони природи);

- обсяг капітальних вкладень і будівельно-монтажних робіт;

- обсяги незавершеного будівництва;

- інші напрямки інвестицій.

У десятому розділі "Соціальний розвиток колективу" плануються заходи по вирішенню таких завдань:

- покращення умов і охорона праці, покращення здоров'я працівників;

- покращення соціально-культурних та житлово-побутових умов працюючих; -» - удосконалення стилю і методів керівництва колективом.

В одинадцятому розділі "План охорони природи та раціональне використання природних ресурсів" передбачаються наступні напрямки діяльності:

• охорона і раціональне використання природних ресурсів;

• охорона повітряних басейнів;

• охорона та раціональне використання земель;

- охорона та раціональне використання мінеральних і природних ресурсів.

Загальний порядок розробки поточного плану є таким. Спочатку кожен із розділів ну розробляється окремо як проектний варіант. Далі відбувається взаємне коригування розділів до повного їх узгодження і збалансування як за матеріально-фінансовими ресурсами, так і за періодами виконання. Це дозволяє створити динамічну систему взаємозв'язку виробничих, технічних, економічних, операційно-технічних заходів, спрямованих на досягнення поставленої мети; передбачити порядок і черговість виконання робіт; встановити терміни і відповідальних виконавців з усього спектру різноманітних операцій, які передбачені планом; визначити джерела і розміри фінансування, а також припустимі витрати щодо кожного заходу, етапу і виду роботи.

Структура планових органів як основна частина процесу управління підприємством може базуватись на таких організаційних формах:

1. з централізованими функціями планування;

2. із децентралізованими функціями планування.

На підприємстві з централізованими функціями планування при вищому керівництві створюється спеціальна служба планування відділ планування та контролю, який займається розробкою перспективних та поточних планів та слідкує за ходом їх виконання.

При децентралізованій системі планування планова робота здійснюється на трьох рівнях. На рівні вищого керівництва підприємства існує центральна служба планування, яка займається розробкою тільки перспективних планів. У кожному виробничому відділі є свій плановий відділ, який складає поточний план відділу. На кожному підприємстві є відділ виробничого планування і контролю, який займається поточним техніко-економічним і оперативно-календарним плануванням. Централізація перспективного планування та децентралізація поточного сприяє підвищенню ініціативи відділів при використанні виробничих можливостей. Основна робота по плануванню виконується у виробничих підрозділах із врахуванням специфіки їх роботи.

Місце центральної служби планування в складі апарату вищого керівництва підприємством може бути також різним. Наприклад, в американських фірмах найбільш часто застосовуються такі варіанти розміщення центральної служби планування:

- в складі провідних управлінь фірми поряд із такими структурними підрозділами центрального апарату управління, як управління кадрів, правове управління, управління фінансами тощо.

- може бути виведена із складу провідних управлінь і підпорядковуватися тільки директору фірми.

У вітчизняній практиці планування носить децентралізований характер і зосереджено практично у всіх функціональних відділах підприємства. Керівництво роботою з економічного планування на підприємстві, направлене на організацію раціональної господарської діяльності, виявлення та використання резервів виробництва виконує планово-економічний відділ (ПЕВ). Саме він організовує проведення комплексного економічного аналізу діяльності підприємства, бере участь у розробці заходів щодо підвищення ефективності виробництва.

КОНТРОЛЬНІ ПИТАННЯ

1. Сутність планування.

2. Функції планування.

3. Принципи планування.

4. Види планування.

5. Методи планування.

6. Інформаційні ресурси планування.

7. Нормативна база планування діяльності підприємства.

8. При яких умовах може бути створено підприємствр?

9. Що є узагальнюючим показником фінансових результатів підприємства?

10. Шо регулюється колективним договором?

11. Сутність, види планів.

12. Напрями планування.

13. Етапи планування.

14. Сутність стратегічного планування.

15. Задача оперативно-календарного планування.

16. Завдання поточного плану, його структура.

17. Обгрунтувати необхідність планування господарської діяльності підприємства.

18. Які методи наукових досліджень застосовуються в процесі планування?

19. У чому полягає системний підхід та раціональний вибір планування?

20. У чому полягає концепція контролінгу та яке місце в ній надається плануванню?

21. Які існують методи та інструменти планових розрахунків?

22. Що являє собою балансовий метод планування?

23. Який основний недолік пробно-статистичного методу планування?

24. Які види інформації для планування діяльності підприємства існують?

25. Які існують джерелп інформації для процесу планування?

26. Що таке нормативна базп планування?

27. Класифікація економічних норм і нормативів.

28. Які існують норми і нормативи нормування витрат праці?

29. Де застосовуються календарно-планові нормативи? Які їх види?

30. Які види фінансових нормативів Ви знаєте?

31. Які основні напрямки планування на практиці?

32. На які важливі питання допомагає відповісти планування?

33. Що таке план підприємства? Які існують різновиди планів, їх особливості.

34. Які основні завдання поточно плану?

35. У чому відмінність між стратегічним та поточним плануванням?

36. Які завдання вирішує оперативне планування?

37. Інвестиційні проекти, бізнес-плани. Які завдання і сфеоа їх застосування?

ДОМАШНЄ ЗАВДАННЯ

- конспект,

- Самостійне опрацювання питання «Зміст поточних планів та організація їх розробки».

- скласти закриті тести (не менше 10) за темою з вказівкою вірної відповіді (варіантів відповідей повинно бути не менше 3-х)

Тема Планування збуту продукції (Лекція 2.Заняття 2.)

1. Формування плану збуту з урахуванням досліджень ринку, життєвого циклу продукції і детермінантів попиту

2. Планування збуту продукції

3. Планування реклами (самост.опрац.матер.)

1 Формування плану збуту з урахуванням досліджень ринку, життєвого циклу продукції і детермінантів попиту

Збут підприємством свого товару-це процес реалізації промислової продукції з метою задоволення потреб і запитів споживачів та отримання прибутку (виручки).

Основне завдання плану збуту - розробка та обґрунтування реальної збутової програми, яка охоплює найбільш суттєві аспекти ринку: ціноутворення, заходи щодо сприяння збуту, просування товарів на ринку, систему розподілу та постачання продукції та ін. Постійне дослідження ринку необхідно проводити за допомогою маркетингу.

Маркетинг - це комплекс заходів у сфері досліджень торговельно-збутової діяльності підприємства із вивчення усіх факторів, які впливають на процес виробництва і просування товарів та послуг від виробника до споживача.

За допомогою маркетингу керівництво підприємства одержує необхідну інформацію про те, які вироби і чому хочуть купувати споживачі, про ціни, які

споживачі готові заплатити, про те, у яких регіонах попит на дані вироби найбільш високий, де збут продукції підприємства може принести найбільший прибуток. За допомогою маркетингу визначається, у які види виробництва, в яку галузь найвигідніше вкладати капі­тал, де заснувати нове підприємство.

Маркетинг також дозволяє зрозуміти, яким чином виробник, підприємство, повинні організовувати процес збуту своєї продукції, як треба проводити кампанію по просуванню на ринку нових виробів, будувати стратегію реклами тощо. Маркетинг дозволяє розрахувати різні варіанти ефективності витрат на виробництво та реалізацію виробів і послуг, визначити, які види продукції продані, якому споживачу та у якому регіоні принесуть найбільшу віддачу на кожну гривню, вкладену у виробництво, транспортування, збереження, рекламу та збут.

Маркетинг - це комплекс заходів щодо дослідження всіх питань, пов'язаних із про­цесом реалізації продукції підприємства. Сюди входить:

- вивчення споживача;

- дослідження мотивів його поведінки на ринку;

- аналіз власного ринку підприємства;

- дослідження продукту (робіт, послуг);

- аналіз форм і каналів збуту (реалізації) продукції;

- аналіз обсягу товарообігу підприємства;

- вивчення конкурентів, форм і рівня конкуренції;

- дослідження рекламної діяльності;

- визначення найбільш ефективних способів просування товарів на ринку;

- вивчення "ніші" ринку - області виробничої чи комерційної діяльності, у якій підприємство має найкращі можливості (порівняно з потенційними конкурентами) з реалізації своїх порівняльних переваг для збільшення товарообігу.

Служба маркетингу на підприємстві - спеціальний підрозділ, основними зав­даннями якого є:

1) комплексне вивчення ринків і перспектив їх розвитку, виявлення незадоволених потреб у товарах і послугах, пристосування виробництва до вимог споживачів;

2) вивчення діяльності конкурентів, стратегії і тактики їх впливу на покупців (реклами, цінової політики, інших методів конкурентної боротьби), формування попиту і стимулювання збуту, планування і здійснення збутових операцій, забезпечення умов для стійкої реалізації товару; ринкова організація виробництва, науково-дослідних і проектно-конструкторських робіт.

Керівники служби маркетингу та його співробітники повинні вміти вибирати вигідні ринки, аналізувати ринкову ситуацію, готувати рекомендації щодо випуску нових то­варів і давати прогнози ринків, розробляти стратегію, тактику і програму маркетингу, виробляти основні вимоги до товару, його асортименту, визначати цінову і збутову політику підприємства, і контролювати їх здійснення.

Природно, що для окремого, конкретно взятого підприємства, у відповідності зі специфікою його діяльності, мірою значимості кожного з елементів маркетингу за ступенем їх значимості для успіху підприємства в конкурентній боротьбі, досягнення високих фінансових результатів постійно змінюється в часі у всіх галузях в залежності від зміни структури виробничих витрат і характеру економічного середовища, у якому Діє підприємство.

Робота з організації збуту починається із вивчення ринку та проведення маркетингових досліджень:

- досліджуються потреби ринку;

- інформуються потенційні клієнти про їхні потреби, а також товари та послуги, що задовольнять ці потреби;

- визначаються ціни на продукцію та прогнозуються власні ціни.

При виявленні потреб ринку необхідно скласти уявлення про загальний попит на ринку.

Попит – це відношення між ціною товару і його кількістю, яку покупці хочуть та в змозі придбати.

Формування попиту - дії підприємства, метою яких є повна інформованість потенційних покупців про товар, його особливості, технічний рівень, економічні параметри, ціни, додаткові послуги, які надаються при придбанні товару, про сервіс, а також про фінансову надійність самої фірми-продавця, її репутацію. Основний інструмент формування попиту - реклама. Особливо важливе формування попиту при виході підприємства на ринок, де воно раніше не виступало, і його товар невідомий покупцям, а також при виході на ринок із новим товаром, про споживчі властивості якого покупці не мають інформації.

Закон попиту стверджує, що чим нижча ціна товару (за інших рівних умов), тим більша його кількість, яку покупці хочуть та можуть придбати і навпаки.

При вивченні попиту на продукцію визначаються:

1) загальна

Q = n*q*p, (2.1)

де п - кількість продукції;

q-середня кількість покупок одного покупця;

р- середня ціна товару.

2) місткість територіального ринку, де розміщене підприємство;

3) результати ринкового тестування, яке проводиться з метою вивчення можливостей реалізації нового товару;

4) результати аналізу даних про реалізацію продукції в минулих роках.

Постійне дослідження ринку необхідно проводити маркетинговим службам усіх підприємств. Обсяги збуту продукції широкого вжитку плануються на основі договорів, що укладаються між виробником і споживачами, та інших замовлень. Планування збуту продукції промислового призначення, життєвий цикл яких більш тривалий, має свої особливості через те, що менше значення має чутливість до ринку.

План збуту такої продукції розробляється на основі державного замовлення і контракту, портфеля інших замовлень, договорів, які укладаються між виробниками і споживачами. При плануванні збуту цієї продукції необхідно враховувати, у які роки (періоди) життєвого циклу товару буде вироблятися та реалізовуватись така продукція.

Життєвий цикл товару - це концепція, що визначає послідовність періодів існування товару, період часу, протягом якого товар продається на ринку. Життєздатність товару має декілька стадій: розробка, впровадження, зростання по­питу, зрілість (насичення), спад. На кожній стадії товар по-різному рекламується, продається, має різну ціну. Крім того, необхідно враховувати, у які роки (періоди) життєвого циклу буде вироблятися та реалізуватися така продукція (рис. 2.1).

Рисунок 2.1- Динаміка реалізації і прибутку

Етап 0 - етап розробки формування зразка нового товару, складання розрахунків витрат (на створення, виробництво і реалізацію товару) і передбачуваних прибутків від його реалізації;

Етап 1 - етап виведення на ринок або впровадження, поява товару на ринку у вигляді дослідної (пробної) партії. Обсяг продажу невеликий, прибуток на одиницю продукції невисокий. З метою залучення покупців збільшуються витрати на рекламу та сервісне обслуговування;

Етап 2 - етап росту або зростання попиту, визнання товару покупцями, швидке збільшення попиту на нього, зростання обсягу реалізації, одержання відносно великого прибутку, стабілізація витрат на рекламу. На цій стадії товар приносить основну частину прибутків за весь період життєвого циклу;

Етап 3 - етап зрілості, період задоволення попиту на даний товар.

Знижуються темпи зростання попиту, стабілізуються витрати на рекламу. Для підтримки попиту на товар збільшують витрати на рекламу, підвищують якість товару, поліпшують сервіс, знижують ціни;

Етап 4 - етап насичення - на цьому етапі вже неможливо знайти нові групи споживачів товару, у цьому разі необхідно знизити ціну на товар, щоб утримати по­купців, прибуток зменшується;

Етап 5 - етап занепаду, період різкого зниження обсягу реалізації товару. Підпри­ємство або посилює рекламу, змінює методи збуту, знижує ціну, або знімає товар із виробництва.

Крім того, існує також зв'язок між ціною товару і його кількістю, яку продавці хо­чуть і можуть продати - це є закон пропозиції. Він стверджує, що (за інших рівних умов) чим вища ціна товару, тим більше бажання продавця зробити цей товар доступ­ним (виробити його, запропонувати на продаж).

Які ж фактори (детермінанти) впливають на обсяг попиту на товар?

Найістотніша детермінанта - ціна товару. Ціпова еластичність попиту - ступінь зміни обсягу збуту продукції в залежності від динаміки цін на неї. Еластичність попиту різна для різних товарів і залежить від їх новизни, особливостей виробництва і споживання, рівня конкуренції або, навпаки, монополізації ринку, включаючи доступ на ринки.

Існують ще ряд факторів, які впливають на обсяг попиту: якість товару, упаковка, реклама товару, ціна взаємозамінних товарів, доходи покупців; діяльність продавців, торгових агентів, сервісне обслуговування, канали поширення тощо.

Особливу увагу слід звернути на такий параметр як якість товару. Підвищення якості продукції - довгий процес, який потребує удосконалення технології виробництва, закупки нового обладнання та ін. Тому підприємство, яке виробляє продукцію вищої якості, одержує перевагу у часі, завдяки цьому розширює свою частку на ринку збільшує обсяг збуту.

Упаковка товару зберігає його, полегшує транспортування і використання, пропонує товар споживачеві у більш привабливому вигляді. Тому упаковка сприймається як складова частина якості товару.

Сервісне обслуговування - це додаткові послуги споживачам, наприклад, заван­тажування товару, оформлення кредиту, консультації та інше. Деякі підприємства надають особливі сервісні послуги з метою залучення більшої кількості споживачів, що впливає на збільшення збуту продукції.

Вибір каналів розподілу товарів має важливе значення для його збуту, форми таких каналів залежать від властивостей товарів, розміру партій, порядку реалізації, зберігання і обслуговування.

Місцезнаходження підприємства є важливим у роздрібній торгівлі. Магазини зосереджують частіше на житлових масивах, у місцях, які зв'язують місце роботи і проживання покупців. Це дозволяє реалізувати більшу кількість товарів.

Використання товарного асортименту як параметра впливу на збут - це внесення до асортименту торгового підприємства товарів, не характерних для його спеціалізації. Це веде до збільшення кількості покупців, покупок і, як результат - до збільшення обсягу збуту.

Додаткові параметри впливу на збут також мають велике значення для збільшення обсягів збуту продукції. Діяльність продавців і торгових агентів - це робота, яка про­водиться з покупцями у місцях проживання споживачів, при обслуговуванні по телефону, на замовлення тощо. Така діяльність збільшує кількість покупців і обсяг збуту товару.

Закінчується робота по плануванню збуту складанням портфеля замовлень. У ринковій економіці портфель замовлень формує відділ маркетингу підприємства самостійно. Як правило, портфель замовлень складається із трьох розділів:

1) поточних замовлень, що забезпечують ритмічну роботу підприємства в даний період;

2) середньострокових замовлень на 1-2 роки;

3) перспективних замовлень, біля двох років.

Найважливішим фактором, який визначає рівень і рентабельність продажів, є відповідність асортименту і номенклатури продукції запитам споживачів. Під номенклатурою розуміють укрупнений перелік продукції, що випускається підприємством за видами, типами, гатунками, фасонами, кресленнями. Наприклад, у номенклатурі автомобільного заводу можуть виділятися наступні види продукції: автомобілі легкові і вантажні тягачі; автобуси; піднімальні крани; мотоблоки; запасні частини. У той же час асортимент кожного виду виробу представлений різними марками машин, виділе­ними відповідно до їхнього призначення, потужності, вантажопідйомності й інших параметрів продукції.

Асортимент продукції - склад і співвідношення окремих видів виробів у про­дукції підприємства, галузі виробництва або в будь-якій групі товарів.

Асортимент товарів - набір різних товарів, їх видів і різновидів, об'єднаних за будь-якою ознакою. Розрізняють виробничий і торговий асортимент.

Виробничий асортимент - набір товарів, який виробляється промисловістю і сільським господарством, відображає спеціалізацію промислового і сільськогосподарсь­кого виробництва, і формується в залежності від цієї ознаки.

Торговий асортимент - набір товарів, які пропонуються для продажу населенню в роздрібній торгівлі.

Асортиментна позиція - це конкретна модель, марка чи розмір продукції, що продає підприємство. Набір взаємозалежних товарів має назву асортиментні групи. Номенклатура чи товарний асортимент включає всі асортиментні групи, пропоновані підприємством до продажу.

При плануванні номенклатура чи товарний асортимент можуть характеризуватися: різноманітністю (виходячи з кількості пропонованих асортиментних груп чи номенклатурних позицій); глибиною (виходячи з кількості позицій у кожній асортиментній групі); порівняльністю (виходячи зі співвідношень між асортиментними групами з погляду спільності кінцевого споживання, каналів розподілу, груп споживачів та діапазону цін).

Різноманітний асортимент при плануванні дозволяє орієнтуватися на різні вимоги споживачів і стимулювати покупки в одному місці. Одночасно він вимагає вкладення ресурсів у різні категорії продукції, що пов'язано із деякими труднощами.

Глибокий асортимент може задовольняти потреби різних купівельних сегментів ринку в одному товарі, максимізувати використання місця в торгівельних точках, перешкоджати появі конкурентів, пропонувати діапазон цін і стимулювати підтримку дилерів. Однак він також збільшує витрати на підтримку запасів, модифікацію і реалізацію товарів. Крім того, у процесі планування і виготовлення продукції можуть виникнути труднощі у диференціації між схожими асортиментними позиціями.

Порівняльність асортименту впливає на процедури планування і керування. З звичай порівняний асортимент планувати легше, ніж непорівнянний. Він дозволяє підприємству спеціалізуватись у сфері виробництва й обслуговування споживачів, створити позитивний імідж підприємства та забезпечувати стабільні відносини в канал; збуту. Однак надмірна спеціалізація і концентрація може зробити підприємство вразливим перед загрозою з боку зовнішнього середовища, коливань у збуті, уповільнені росту потенціалу в силу того, що опір робиться на обмежений асортимент товарів.

При плануванні номенклатуру й асортимент прийнято вимірювати кількістю найменувань типорозмірів продукції і співвідношенням питомих ваг окремих видів виробів (робіт) у виробничій програмі підприємства.

Номенклатура й асортимент піддаються постійним змінам, причому асортимент змінюється в більшій мірі, ніж номенклатура.

Кожне підприємство, як правило, поставляє на ринок кілька товарів чи послуг. Окремі товари відіграють різну роль на ринку і мають неоднакове значення з погляду інтересів підприємства. Тому, вибираючи стратегію підприємства, необхідно диференціювати ці продукти. У маркетинговому стратегічному плануванні така диференціація здійснюється шляхом визначення так званих стратегічних господарські одиниць (полів, підрозділів).

Аналіз асортиментного портфеля припускає використання різних методів. О ним із найвідоміших методів є так звана матриця Бостонської консалтингової групи, розроблена в 60-х роках.

Матриця "зростання — частка ринку ", розроблена Бостонською консалтинговою групою, побудована в такий спосіб. Горизонтальна вісь показує частку ринку, що займає кожен продукт - СОБ (стратегічна одиниця бізнесу). Ця частка ринку виміряється об­сягом аналогічної продукції, реалізованої лідером. Асор­тиментний портфель опи­сується шляхом влаштуван­ня кожного товару в одне з чотирьох полів матриці, всі товари підприємства дифе­ренціюються на чотири гру­пи: "важке дитя" ("знак питан­ня"), "зірки", "дійні корови" та робаки" (рис. 2.2).

Рисунок 2.2 - Матриця "зростання - частка ринку

“Знак питання” (“важкі діти”) – високий темп росту, низька частка ринку. Для збільшення частки потрібні великі вкладення, що можуть перетворити продукт у зірку.

Зірка" - високий темп росту, висока частка ринку. Продукт може давати досить грошей, щоб підтримувати своє існування, хоча можуть спостерігатися фінансові труднощі.

“Дійна корова" - низький темп росту, висока частка ринку. Продукт дає великі надходження грошей, які можуть йти на пророблення "знаків питання" і вирощування "зірок".

“Собака" - низький темп росту, низька частка ринку. Продукт вимагає великої уваги і зусиль з боку керівництва. У той же час він не приносить грошей і прибутку або ж уже низьку фінансову віддачу.

Нанесені на матрицю кола показують положення продукту на осях "зростання – частка ринку". Діаметр кола пропорційний обсягу продаж даного продукту. Квадрати матриці відображають різні ситуації із рухом грошей.

Таким чином, використання портфельного аналізу дає змогу оцінити різні види діяльності організації, вибрати інвестиційні стратегії для кожного із них, прийняти рішення коригування виробничої структури організації. До основних переваг матриці "зростання - частка ринку", розробленої Бостонською консалтинговою групою, належать: використання об'єктивних критеріїв привабливості та конкурентоспроможності СОБ, зменшення рівня суб'єктивізму; забезпечення поєднання видів діяльності; сприяння прийняттю обґрунтованих рішень про вибір стратегічних позицій на ринку і розподіл коштів між окремими СОБ; простота і зрозумілість. У таблиці 2.1. наведена характеристика товарів маркетингових стратегій Бостонської консалтингової групи.

Таблиця 2.1- Характеристики товарів і маркетингових стратегій згідно з матрицею Бостонської консалтингової групи

Товар	Характеристика	Маркетингова стратегія
«Важке дитя»	Проблемний товар. Невелика частка ринку, сильна конкуренція.	Стратегія підсилювання. Інтенсифікація маркетингових зусиль на просування, пошук нових каналів збуту, поліпшення характеристик, зниження цін або вихід з ринку.
«Зірка»	Товари - лідери на ринку, прибуток від яких швидко зростає.	Стратегія втримування. Активізація реклами, зниження цін, широке розповсюдження, модифікування.
«Дійна корова»	Товар у стадії зрілості, не потребує інвестицій, приносить великий прибуток.	Стратегія підтримування. Реклама-нагадування, цінові знижки, підтримування каналів розподілу, стимулювання збуту.
«Собака»	Нежиттєздатні товари, які не приносять прибутку.	Стратегія скорочування (елімінування). Мінімізація витрат.

Матриця Бостонської консалтингової групи ґрунтується на двох критеріях, що не завжди забезпечує задовільний результат. Більш детальний варіант матриці Бостонської консалтингової групи був запропонований компанією "General Electric " у співпраці з консультативною компанією "МсКіпсеу", яку називають матриця "привабливість - конкурентоспроможність" (рис. 2.3).

В С

Риунок 2.3 - Матриця портфельного аналізу "МсКіпсеу"- "GeneralElectric" (Матриця "привабливість - конкурентоспроможність")

Особливістю матриці є те, що її можна застосовувати в усіх фазах життєвого циклу товару за різних умов конкуренції. У матриці виділяють такі типові положення, які відповідають певним категоріям СОБ у матриці "зростання - частка ринку":

- Зона А (низька привабливість - слабка конкурентоспроможність) - це найневигідніша зона. Стратегічна орієнтація - продовження діяльності без інвестицій, як це властиво для категорії "собак".

- Зона В (висока привабливість ринку - слабка конкурентоспроможність) за основ­ними ознаками відповідає "знакам питання". Стратегія - інвестування або вихід з ринку.

- Зона С (висока привабливість - сильна конкурентоспроможність) - найвигідніше положення, аналогічне "зіркам".

- Зона D (низька привабливість - сильна конкурентоспроможність) відповідає "дійним коровам". Пріоритетна стратегія - низька активність, захист своєї позиції без додаткових витрат.

Проміжні зони матриці займають менш чіткі позиції, їх важче інтерпретувати тому, Що середня оцінка може означати поєднання високої оцінки для одного критерію з низькою оцінкою для іншого або ж середні оцінки для двох критеріїв.

Загалом дана матриця є довершенішою, оскільки в ній розглядається істотно більше чинників, внаслідок чого вона не призводить до спрощених висновків, як Бостонська матриця. Вона гнучкіша, оскільки показники вибираються, виходячи з конкретної ситуації. Однак, на відміну від матриці БКГ, в ній відсутній логічний зв'язок між показ­никами конкурентоспроможності і грошовими потоками. Оскільки даний метод не ви­ходить із будь-якої окремої гіпотези, то його застосування ширше. Разом із тим, деякі Дослідники зазначають, що на противагу матриці БКГ, результати, які отримуються, засновані на суб'єктивних оцінках. Для підвищення об'єктивності оцінок рекомендується залучати групу незалежних експертів .

Основні загальні недоліки методів портфельного аналізу, які властиві і матриці “МсКіпсеу" (привабливість - конкурентоспроможність);

- труднощі обліку ринкових відносин (кордонів і масштабу ринку); дуже велика кількість критеріїв; при зростанні чинників більш складною проблемою стає їх ви­мірювання.

Окрім того, існують й інші моделі портфельного аналізу, такі як:

- матриця "галузева привабливість - конкурентоспроможність" (направленої по­літики);

- матриця ADL (ADL - назва фірми "Arthur D. Little"), в основі портфельного аналізу лежить концепція життєвого циклу галузі;

- матриця Ансоффа (призначена для опису можливих стратегій підприємства в умовах зростаючого ринку);

- тривимірна схема Д. Абеля (визначення галузі бізнесу в трьох вимірюваннях: 1) групи покупців, що обслуговуються (хто?); 2) потреби покупців (що?); 3) технологія, що використовується при розробці і виробництві продукту, проекту (як?);

- проект PIMS (Profit Impact of Market Strategy - вплив ринкової стратегії на прибуток) як інструмент стратегічного аналізу тощо.

2 Планування збуту продукції

План збуту продукції - це обсяг продукції і послуг, який визначається попитом у процесі дослідження ринку й буде реалізований у плановому році.

У будь-якому плані збуту, як правило, вказується кількість продукції кожного виду, а також робіт і послуг, які будуть реалізовані в запланованому періоді.

При рівномірних поставках обсяг продажу на плановий період можна визначити як добуток середньодобового випуску продукції на період часу за наступною формулою:

О₃б =О_с * Т_пер, (2.2)

де О₃б - запланований обсяг збуту продукції, грн.;

О_с - середньодобовий випуск (обсяг) продаж, грн.;

Т_пер - запланований період збуту (днів, місяць, квартал, рік).

При нерівномірному чи нестабільному виробництві, наприклад, при сезонних коливаннях виробництва, план збуту, як правило, складається на кожний місяць. В річний план збуту продукції підприємства включають: обсяг реалізації продукції на внутрішньому ринку, вартість реалізованих напівфабрикатів і комплектуючих виробів власного виробництва, величина експортних поставок товарів, нормативи запасів готової про­дукції, обсяги наданих робіт і послуг виробничого характеру у ринкових цінах.

План обсягу продажів може мати наступну структуру:

Розділ 1. Дослідження кон'юнктури ринку.

- аналіз продажу за попередній період; ги

- сегментація ринку;

- вибір цільового ринку;

- прогноз розвитку ринку.

Розділ 2. Планування асортименту.

- формування структури асортименту;

- планування освоєння нових виробів.

Розділ3.Оцінкаконкурентноздатності.

Розділ 4. Планування ціни.

Розділ 5. Прогнозування великими групами.

У процесі аналізу продажу розраховуються і аналізуються наступні показники:

1) абсолютний приріст обсягу продаж у натуральному і вартісному вигляді;

2) зміна номенклатури (асортименту) продукції;

3) індивідуальний індекс фізичного обсягу реалізованої продукції, як відношення кількості даного виду продукції, реалізованої у звітному році до кількості продукції, реалізованої у базовому періоді;

4) коефіцієнт відповідності асортименту продукції структурі потреб у ній;

5) загальний вартісний індекс продажу;

6) залишок нереалізованої продукції; .

відмова покупців від раніше укладених договорів;

7. повернення продукції споживачами в зв'язку з низькою якістю;

8) рентабельність продажу;

9) рентабельність обороту, як питома вага прибутку підприємства від реалізації продукції, на товарному ринку по відпускних цінах підприємства.

При плануванні ціни на продукцію в процесі обґрунтування обсягу продажу мо­жуть застосовуватись наступні альтернативні методи ціноутворення:

- на основі витрат;

- з орієнтацією на рівень конкуренції;

- параметричні (ті, що залежать від характеристики товару та його якості).

План збуту продукції визначається виходячи з обсягу товарної продукції з урахуванням зміни нереалізованих залишків на початок і кінець розрахункового періоду.

До залишку нереалізованої продукції належать:

- запаси готової продукції на складі постачальника;

- товари, відвантажені споживачам, але не оплачені ним.

Залишок готової продукції на складі на початок планового періоду визначається за даними на кінець звітного року (перепланованого), на кінець планового - за нормативом власних обігових коштів на плановий період. Але оскільки у складі обігових коштів продукція рахується за плановою виробничою собівартістю, то для включення в розрахунок залишків, її необхідно перевести у вартість за гуртовими цінами за допомогою коефіцієнта, який визначається відношенням товарної продукції у планових цінах до її виробничої собівартості. Якщо ж норматив готової продукції на складі встановлюється у днях, то відношення добового випуску у вартісному вигляді на норматив продукції на складі у днях.

Залишки відвантаженої, але не сплаченої на початок планового періоду продукції визначаються за даними на кінець звітного періоду, на кінець планового періоду - розраховуються на основі встановленого за фактичними даними минулих періодів співвідно­шення між залишками відвантаженої продукції, але не сплаченої, і залишками готової продукції на складі.

Після розрахунку всіх показників, з яких складається обсяг збуту, визначається план реалізації (збуту) продукції підприємства за такою формулою:

РП = ТП + НРП" -НРП^К, (2.3)

де РП- плановий обсяг реалізації (збуту), грн.

ТП- плановий обсяг товарної продукції, грн.;

НР/7'' - залишки нереалізованої продукції на початок планового періоду, грн.;

НРП^К - залишки нереалізованої продукції на кінець планового періоду, грн.

План обсягу збуту продукції визначається у діючих цінах на час складання плану. Фактичний обсяг реалізованої продукції визначається:

- за фактично діючими цінами протягом звітного періоду, це необхідно для розрахунку валового прибутку від реалізації продукції;

- за плановими цінами - для оцінки виконання плану збуту продукції.

Умовно етапи розробки плану збуту можна відобразити алгоритмом розробки плану (рис. 2.4).

На першому етапі на основі планових показників виробництва визначаються обсяги потреб у ресурсах та їх основні постачальники. При недостатності тих чи інших ресурсів необхідно узгодити план виробництва і збуту продукції з урахуванням фінан­сово-економічних і матеріально-технічних пріоритетів.

Другий етап розробки плану збуту передбачає розробку програми руху потоків виробів по всьому розподільчому ланцюгу: від виробничих підрозділів підприємства до торгових центрів кінцевого продажу, чи навіть до окремих споживачів продукції. Ця стадія пов'язана з плануванням потреби у складських приміщеннях і транспортних засобах. При дефіциті останніх, за необхідністю переглядаються вже намічені програми товарообігу.

На заключному етапі розробки плану збуту складається програма масових переміщень товарів, оптимізується схема розміщення складських приміщень і транспортних потоків, складаються календарні плани-графіки підготовки товарів для відванта­ження і поставок.

Рисунок 2.4 - Алгоритм планування збуту продукції

Важливою характеристикою ефективності розроблених планів збуту можуть бути витрати збуту, які коливаються у зарубіжних підприємствах, залежно від виду продукті і умов поставок, у межах від 2 до 20% загального обсягу продажу товарів.

На вітчизняних підприємствах витрати, пов'язані зі збутом продукції, плануються і визначаються фактично за звітний період у статті "витрати на збут". Вони розраховуються на плановий період і включаються у кошторис витрат.

Витрати на збут до конкретної продукції належать по-різному, залежно від того, які Це витрати: прямі чи непрямі. Прямі витрати можна віднести безпосередньо до окремих виробів (витрати на тару, рекламу, транспортування у зазначений район ринку).

Непрямі витрати (комісійні виплати організаціям збуту, дослідження ринку та виявлення потреби у продукції, проведення ярмарків, презентація товару та інші маркетингові витрати) при калькулюванні собівартості окремих виробів розподіляються між виробами пропорційно виробничої собівартості.

Значну частину у непрямих витратах на збут займають комісійні виплати організа­ціям збуту, їх розмір залежить від каналів збуту продукції.

Із метою зниження цін на товари підприємства скорочують канали збуту, реалізують свою продукцію у фірмових магазинах підприємства або застосовують методи прямого продажу - безпосередньо кінцевому споживачу.

Політика стимулювання збуту проводиться стосовно тих товарів, на які можна підвищити попит, є надія збільшити обсяг збуту і прибуток підприємства.

САМОСТІНЕ ОПРАЦЮВАННЯ МАТЕРІАЛУ

3 Планування реклами

У здійсненні розробки плану збуту вирішальне значення має його стимулювання, яке може привабити покупців і підтримувати привабливість до товару чи фірми високою споживчою цінністю і репутацією для споживачів товарів та послуг. У цьому особливу роль відіграє комунікаційна політика підприємства і, зокрема, планування реклами.

Комунікаційна політика - це комплекс заходів щодо забезпечення інформованості споживачів та посередників, інших контактних аудиторій про фірми або її товари з метою просування товарів. До комунікаційної політики належить реклама, засоби стимулювання збуту, персональний продаж, робота із засобами масової інформації, організація участі в ярмарках та виставках, фірмовий стиль, упаковка тощо.

Цілями комунікаційної політики можуть бути:

- збільшення обсягів продажу;

- зменшення товарних запасів;

- виведення на ринки нового товару;

- створення певного іміджу фірми або його удосконалення та ін.

Основними інструментами комунікаційної політики є:

- реклама;

- стимулювання збуту;

- персональний продаж;

- пропаганда.

Реклама (фр. reclame, від лат. reclame - вигукую, кричу) - має декілька значень:

1) повідомлення про конкретний товар, послугу;

2) вид комунікативного зв'язку між виробником і споживачем;

3) комерційна (що обслуговує сферу ринкового обміну) пропаганда споживчих вла­стивостей товару (послуг) з метою стимулювання його продажу, яка містить вибірко­ву інформацію про товар і яка формує певне уявлення покупця про товар.

З економічної точки зору реклама - це оплачена форма не персональної презентації та просування товарів і послуг із чітко визначеним джерелом фінансування. Для реалізації маркетингових цілей застосовують такі види реклами:

Інформаційна реклама застосовується переважно з метою створення попиту на етапі виведення нового товару на ринок (інформація про товари, форму, образ підприємства).

Переконуюча реклама застосовується на етапі збільшення випуску продукції з метою переконання споживачів у перевазі певної марки товару. Часто набуває форми порів­няльної реклами (переконує у необхідності здійснення покупки, викладає переваги товару).

Нагадувальна реклама використовується на етапі зрілості для того, щоб змусити споживача згадати про товар (нагадує про товар, місце його продажу).

Престижна реклама створює певний імідж підприємства.

Засобами поширення реклами підприємства є:

- друкована реклама (газети, журнали, книги, довідники, листівки, плакати, каталоги, проспекти, візитні картки і т. і.);

- зовнішня реклама (великогабаритні плакати (Bigboard), електрифіковані і світлові панно з нерухомими, анімаційними чи запрограмованими написами (Lightbox), просторові конструкції тощо);

- реклама на транспорті (усередині і зовні транспортних засобів, на зупинках, залізничних і автовокзалах, аеро- і морських портах);

- екранна реклама (кіно- і телереклама, слайди, радіореклама);

У таблиці 2.2. наведено перелік рекламних засобів і визначено, за допомогою якого з них слід рекламувати той чи інший товар.

Таблиця 2.2 - Пріоритетні напрями використання основних засобів реклами

Засоби реклами	Пріоритет можливого використання реклами для окремих груп товарів, продукції, послуг
1.Друкована реклама	Майже для всіх видів товарів, промислової продукції та послуг, для товарів масового попиту.
2. Реклама у пресі	Майже для всіх видів товарів, промислової продукції та послуг: громадсько-політичні видання застосовують переважно для реклами товарів та послуг широкого вжитку;

Продовження таблиці 2.2

Засоби реклами	Пріоритет можливого використання реклами для окремих груп товарів, продукції, послуг
	спеціалізовані видання - для реклами промислової продукції та послуг.
3.Реклама на радіо	Для товарів та послуг масового попиту. Ефективна як додатковий захід під час проведення ярмарок та виставок.
4.Реклама на телебаченні	Для товарів масового попиту з великими обсягами реалізації, інколи - для промислової продукції (послуг широкої сфери вжитку).
5.Кіно-та відеореклама	Майже для усіх видів товарів, промислової продукції. Для товарів масового попиту - короткі рекламні ролики; для реклами промислової продукції та послуг - рекламно-технічні та рекламно-престижні фільми.
6.Виставки та ярмарки	Для всіх видів товарів та продукції (товари масового попиту рекламують переважно на загальногалузевих ярмарках, виставках та виставках-продажах).
7.Рекламні сувеніри	Дорогі сувенірні вироби для реклами промислової продукції (послуг); недорогі сувенірні вироби із символікою випускаються у великій кількості для реклами товарів масового попиту.
8.Пряма поштова реклама	Переважно для промислової продукції (послуг) із відносно вузькою цільовою аудиторією.
9.Зовнішня реклама	Для товарів масового попиту, для товарних знаків промислових підприємств, що випускають як товари масового попиту, так і продукцію промислового призначення.
10.Комп'ютериз. реклама	Для промислової продукції (послуг), для товарів масового попиту при гуртовій торгівлі.

Планування рекламної кампанії передбачає наступні послідовні етапи:

- визначення цілей та об'єктів рекламної кампанії;

- визначення цільової аудиторії реклами;

- вибір засобів реклами;

- підготовка рекламного звернення;

- розробка графіків виходу реклами;

- складання бюджету просування товару;

- попередня оцінка ефективності реклами.

Складання кошторису на рекламні витрати пов'язане з вибором методу їх визначення. Найбільш поширеними є п'ять методів:

1.Метод визначення бюджету просування з орієнтацією на збут. Бюджет визначається як відсоток від обсягу збуту минулого року або середнього показника за минулі роки, або очікуваного збуту у плановому періоді. Вважається, що 80% під­приємств використовують збут як орієнтир для визначення бюджету просування. При­чини цього полягають у конкретній базі розрахунку, простоті орієнтирів, адже метод покладається на результати діяльності підприємства у минулому і прогнози збуту у майбутньому, що випливають із виявлених тенденцій. Водночас до суттєвих недоліків методу можна віднести:

- перебільшення ролі інтуїції;

- бюджет просування майже не пов'язаний з іншими цілями;

- важко передбачити результат рекламної кампанії або заходи із стимулювання

збуту, успіх або, навпаки, невдачу.

2.Метод з орієнтацією на загальний бюджет маркетингу. Для визначення витрат на маркетинг користуються формулою розрахунку прибутку:

П = N*P-[N*(B_mK+3B)+ПB + (B_p+B₃)], (2.4)

де П-прибуток;

N— обсяг продажу, шт.;

Р- прейскурантна ціна, грн.;

B_mk-транспортні, комісійні та інші витрати на продаж одиниці товару, грн.;

3В - змінні витрати на виробництво одиниці товару, що залежать від обсягів виробництва і не пов'язані з маркетингом, грн.;

ПВ - постійні витрати, що не залежать від обсягів виробництв і не пов'язані з мар­кетингом, грн.;

В - витрати на рекламу, грн.;

В_з - витрати на стимулювання збуту, грн.

Отже, витрати на просування визначають за формулою:

В_р + В₃=N*Р-П-[N*(В_тк+ЗВ)+ПВ], (2.5)

Суттєвим недоліком такого підходу є залишковий принцип формування бюджету. Це може призвести до того, що реклама, через брак або обмеженість коштів, не виконує свого призначення.

3.Метод паритету з конкурентами. Назва методу визначає його сутність: бюджет збільшується або зменшується адекватно діям конкурентів. Але, по-перше, відсутня вичерпна інформація щодо витрат конкурентів, а по-друге, не існує двох однакових підприємств. Вони різняться за популярністю, лояльністю покупців до торгової марки, певними характеристиками товару. Водночас, метод виходить із припущення, що імідж підприємств-конкурентів, а також продукти, які вони виготовляють, схожі між собою.

4.Метод визначення бюджету із розрахунку на одиницю продукції. Якщо структура асортименту продукції підприємства є стабільною, а також стабільними є показники збуту, буде доречним використання цього методу.

5.Метод визначення бюджету за цілями і завданнями рекламної кампанії. Цей метод є одним із найкращих. Адже чітко визначені цілі підкріплюються певними коштами, легко піддаються контролю.

- Наприклад, щомісячні витрати на рекламу підприємства-виробника можуть складатися з таких статей (табл. 2.3):

Таблиця 2.3 - Склад витрат на рекламу

Складові витрат	Сума, грн.
Реклама у пресі (4 рази) Участь у спеціалізованій виставці Реклама на телебаченні (ефір 5 разів на тиждень) Публікація у газеті "Авізо"	2040,00 5000,00 12100,00 1100,00
Бюджет витрат на рекламу	20240,00

Визначений тим чи іншим способом рекламний бюджет розподіляється за видами робіт залежно від їхнього обсягу, який у свою чергу залежить від засобів реклами, діючих кількісних нормативів за одну хвилину мовлення, якщо це радіо або телебачен­ня, за одну сторінку аркуша - для друкованої реклами і вартості одиниці використання засобу інформації.

У плані рекламної діяльності підприємства вказуються основні види реклами, конкретні рекламні засоби, які будуть застосовуватись у плановому періоді, їх накладання або кількість необхідного часу мовлення, кількість охоплених споживачів, вартість рекламних послуг, терміни подачі рекламних матеріалів.

Ефективність реклами оцінюється з погляду на комунікаційну та збутову діяльність. Перший показник - це витрати на рекламу в розрахунку на одного покупця, а другий - витрати на рекламу в розрахунку на одиницю обсягу збуту продукції. У процесі аналізу рекламної діяльності за звітний період визначаються фактичні відхилення від пла­нових показників. Зменшення відносних витрат свідчить про ефективну рекламну діяльність підприємства.

Але в будь-якому випадку цінність реклами визначається кінцевими показниками господарської діяльності підприємства, насамперед, приростом збуту продукції, товарообігу, одержанням прибутку, хоча є і такі види реклами, що розраховані на довгострокове замовлення і спрямовані тільки на підтримку марки, престижу фірми перед споживача­ми. Дослідження реклами вказує керівництву підприємства також на необхідність по­силення рекламної кампанії, пошук нових засобів впливу на споживача, підвищення його інтересу до продукції підприємства, і як наслідок - на збільшення її збуту.

Для того, щоб рекламна кампанія підприємства була ефективною в умовах ринку, при плануванні необхідно дотримуватися наступних рекомендацій, які підтверджені Досвідом багатьох прибуткових фірм США і країн Західної Європи:

1.Чітко усвідомлювати відношення того, для кого призначена продукція підприємства на ринку, кому повинна бути адресована реклама. Всі акценти в Рекламній кампанії повинні бути розставлені таким чином, щоб максимально продемонструвати споживачу, які саме вигоди він зможе одержати від її використання, проілюструвати її неповторні й унікальні риси, поліпшення характеристики і т.п.

2.Робити усе можливе, щоб товарний знак, марка підприємства були помітні на ринку, щоб їх не могли переплутати. З цього починається підвищен­ня престижу марки. Інакше буде важко розраховувати на постійне залучення уваги споживачів до виробів, які б засоби реклами на ринку не використовували. Потрібно також знайти будь-який яскравий, що запам'ятовується символ чи товарний знак, марку для підприємства.

3.Реклама продукції не повинна бути занадто настирливою;

4.У рекламі, як ні в якій іншій сфері бізнесу, потрібні нововведення, винахід­ливість. Необхідно прагнути дати початок новим тенденціям. Ризик тут, звичайно, більший, ніж при використанні традиційних підходів, проте і віддача вища.

5.Спиратися в рекламі потрібно не на емоції, а на факти. Один із підходів може бути такий. Потрібно зрозуміти, з якими проблемами стикаються споживачі, і продемонструвати їм за допомогою реклами, як вони зможуть їх задовольнити, якщо придбають продукцію Вашого підприємства. Доцільно заручитися в рекламній кам­панії офіційно зареєстрованою думкою експертів про виріб (фахівців із професійних асоціацій, визнаних авторитетів у тій чи іншій сфері, представників спілок по захисту прав споживачів) і послатися на неї в рекламі.

6.Формулювати помітні заголовки і підзаголовки в рекламних проспектах продукції. Використовувати в рекламі просту мову, загальнодоступні терміни і висловлювання. Дослідження рекламних оголошень, проведені в універмагах США, показали, що споживачі найкраще запам'ятовують рекламні заголовки і звертання, що складаються не більш як з 8-10 слів. На довші повідомлення споживачі увагу рідше. Але зовсім інакша справа з рекламними проспектами. Дослідження показують, що в рекламі товарів виробничого призначення проспекти, що містять більш як 350 слів, значно ефективніші. У той же час варто уникати великих рекламних повідом­лень на телебаченні.

7.Використовувати в рекламі ілюстрації і наглядні приклади. Використо­вувати у рекламі фотографії завжди краще, ніж рисунки. Вони привертають більше уваги, створюють в очах споживачів привабливий образ товару, люди їм більше до­віряють.

8.Використовувати купони й інші форми преміювання споживачів у рек­ламних проспектах і каталогах. Купони повинні бути оздоблені малюнком, який пояснює покупцям їхнє призначення й умови використання. На купонах обов'язково повинен стояти торговий знак чи марка, символ підприємства.

9.Створювати навколо підприємства і виробів атмосферу широкої гласності. Інформація про підприємство повинна бути доступною споживачам.

10.Не «знімати» рекламу не переконавшись в тому, що вона цілком вичерпала свій потенціал. При цьому потрібно пам'ятати, що повторні звернення завжди дають більший результат, ніж разові.

КОНТРОЛЬНІ ПИТАННЯ

1.Яку роль відіграє планування збуту продукції у системі планування діяльності підприємства?

2.Що таке поан збуту продукції? Охарактеризуйте етапи розробки плану збуту.

3.Що таке маркетингові дослідження ринку? В чому їхня суть?

4.Озарактеризуйте життєвий цикл товару і залежність обсяну його збуту від етапів циклу.

5.Які чинники впливають на збут продукції?

6.Що таке комунікаційна політики, її цілі та інструменти?

7.Яке значення реклами у збільшенні збуту продукції, які види реклами Ви знаєте?

8.Чк планується рекламна діяльність підприємства?

9.Які найбільш поширені методи складання кошторису на рекламні витрати?

10.Які показники характеризують план збуту продукції?

ДОМАШНЄ ЗАВДАННЯ

- конспект,

- Самостійне опрацювання питання «Планування реклами»

Тема Виробнича програма підприємства (Лекція 3. Заняття 3)

1. Виробнича програма підприємства, її зміст, календарний розподіл та оптимізація

2. Планування обсягів виробництва продукції у вартісному виразі

1 Виробнича програма підприємства, її зміст, календарний розподіл та оптимізація

Важливим розділом поточного плану підприємства є виробнича програма або план виробництва та реалізації продукції.

Виробнича програма визначає необхідний обсяг виробництва продукції у плановий період, який відповідає номенклатурою, асортиментом і якістю вимогам плану продажу. Вона обумовлює завдання по введенню в дію нових виробничих потужностей, потребу в матеріально-сировинних ресурсах, чисельності персоналу, транспорті тощо. Цей розділ плану тісно пов'язаний із планом праці і заробітної плати, планом по витратах виробництва, прибутку і рентабельності, фінансовим планом.

Виробнича програма підприємств визначає склад, кількість і обсяг продукції, яка повинна бути виготовлена у плановий період і поставлена споживачам. Відображаючи головне завдання господарської діяльності, вона є головним розділом планів підприємства. Всі інші розділи планів розробляються у відповідності з виробничою програмою і спрямовані на забезпечення її виконання.

Основним завданням виробничої програми є максимальне задоволення потреб споживачів у високоякісній продукції, яка випускається підприємствами

при найкращому використанні їхніх ресурсів та отриманні максимального прибутку. З метою вирішення цього завдання в процесі розробки виробничої програми на всіх рівнях потрібно дотри­муватися наступних вимог:

1) правильне визначення потреби в продукції, що випускається, і обґрунтування обсягу її виробництва попитом споживачів;

2) повне ув'язування натуральних і вартісних показників обсягів виробництва і реалізації продукції;

3) обґрунтування плану виробництва продукції ресурсами, і в першу чергу, виробничою потужністю.

Виробнича програма складається із 2-х розділів: плану виробництва продукції в натуральному (умовно-натуральному) вигляді та плану виробництва у вартісному вигляді.

В основу розробки виробничої програми повинна бути покладена реальна потреба в конкретній продукції. На рівні промислового підприємства конкретизація потреби в продукції забезпечується за допомогою попиту споживачів і господарських договорів за розгорнутою номенклатурою виробів.

Для того, щоб вірно сформувати виробничу програму підприємства, у його бізнес-плані повинна бути представлена така важлива інформація, як характеристика пропонованої продукції, оцінка можливих ринків збуту та конкурентів, стратегія маркетингу.

При плануванні виробничої програми необхідно використовувати наступні матеріали:

1) перспективний план виробництва продукції і послуг;

2) прогноз потреби у продукції підприємства, який складається на підставі досліджень змін ринкових елементів у часі, тобто попиту, пропозиції, цін, кількості конкурентів тощо;

3) державний контракт та державне замовлення на продукцію підприємства - якщо таке існує;

4) результати вивчення поточного попиту на продукцію;

5) договори на виробництво та постачання продукції, які укладаються в результаті вільного продажу виробів на гуртових ярмарках;

6) заходи щодо спеціалізації і кооперування виробництва;

7) заходи щодо збільшення виробничих потужностей підприємства;

8) дані про залишки нереалізованої продукції у попередньому періоді. Послідовність раціональної розробки виробничої програми зображена на рис.

3. 1.

Номенклатура, ассорти-мент, ритмічність, якість

Структура, ефективність

Аналіз виконання плану виробництва

Резерви

Аналіз портфеля замовлень

Вибір покупця

Трудомісткість, фонд часу, склад обладнання, режим роботи, виробники

Розрахунок виробничої потужності

Виробнича потужність

Виробнича потужність, портфель замовлень, залишки продукції

Планування випуску продукції в натуральному виразі

Виробнича програма

Планування випуску в вартісному виразі

План виробництва і реалізації продукції

Ціни, виробнича програма

Норма рентабельності

Оцінка виробничої програми

Ефективність виробничої програми

Баланс потужностей

Розробка заходів по реалізації програми

План організаційно-технічних заходів

Рисунок 3.1 - Схема планування виробничої програми

Підставою для визначення обсягу поставок конкретної продукції є портфель замовлень і господарські договори.

Обсяг випуску по окремих виробах обґрунтовується виробничою потужністю. У процесі такого обґрунтування на підприємствах з'являються внутрішньовиробничі диспропорції у завантаженні устаткування, розробляються шляхи їхнього усунення, а також заходи щодо розширення спеціалізації і кооперування виробництва.

Виходячи з натуральних обсягів постачань і виробництва, розраховується загальний обсяг продукції у вартісному вигляді: обсяг товарної продукції, валової продукції реалізованої, чистої, умовно-чистої продукції.

Розробка завдань із випуску виробів у натуральному вигляді є найважливішою частиною роботи при складанні виробничої програми. Важливість її визначається тим, що споживачам потрібна продукція визначених видів, здатних задовольнити наявні потреби. На основі виявлення цих потреб формується програма виготовлення конкретних виробів.

Планування виробничої програми в натуральному вигляді передбачає: визначення номенклатури й асортименту продукції, яка випускається; розрахунок потреби в продукції, обсягу виробництва по календарних періодах року (у головному плані) і обґрунтування планованих обсягів виготовлення продукції виробничою потужністю, матеріальними і трудовими ресурсами.

В основу планування виробничої програми покладена система показників обсягу виробництва, яка містить натуральні та вартісні показники.

Натуральними показниками виробничої програми є обсяг продукції в натуральних одиницях за номенклатурою і асортиментом.

Номенклатура - це перелік назв окремих видів продукції, а асортимент - це різновид виробів у межах даної номенклатури. Натуральні показники представлені у фізичних одиницях виміру (штуки, тонни, метри).

Номенклатура виробів підприємства може бути централізованою та децентралізованою.

Централізована номенклатура формується шляхом укладання державних кон­трактів і державних замовлень.

Децентралізована номенклатура формується підприємством самостійно на основі вивчення ринкового попиту на свою продукцію та встановлення прямих контактів із споживачами шляхом укладання договорів поставок.

Значення натуральних показників виробничої програми в умовах ринку зростає, оскільки саме вони дають можливість оцінити ступінь задоволення потреб споживачів у певних товарах із врахуванням якісної характеристики товарів.

Одним із найважливіших етапів розробки виробничої програми є визначення потреби в ресурсах.

Основним методом визначення цієї потреби є метод прямого розрахунку відповідно до питомих норм її витрат. Так, потреба підприємств у предметах праці розраховується шляхом множення питомих норм витрат сировини і матеріалів на планові обсяги виробництва. Потреба в знаряддях праці (машини, устаткування) визначається, виходячи із передбачених обсягів робіт, виконуваних з їхньою допомогою, і прогресивних норм продуктивності.

Поряд із цим враховується потреба на капітальне будівництво, створення резервів і т. п.

Потреба в продукції погоджується з можливостями її виробництва. При цьому методи такого ув'язування мають свої особливості залежно від рівня планування. Головним засобом ув'язування потреби і ресурсів є розробка матеріальних балансів.

На підставі плану випуску продукції підприємством розробляються річні, квартальні і місячні виробничі програми цехів. Виробнича програма цеху містить завдання по номенклатурі і загальному обсязі продукції. У завданні по номенклатурі вказується кількість найменувань виготовлених окремих видів продукції у натуральному вигляді. Планово-облікові одиниці (номенклатурні позиції), у яких встановлюється завдання цехам за номенклатурою, мають різний ступінь деталізації для різних цехів і типів виробництва. Для випускаючих (складальних) цехів програма складається за найменуванням та кількістю готових виробів відповідно до плану виробництва підприємства. В одиночному і серійному виробництві для заготівельних та обробних цехів номенклатурне завдання встановлюється, зазвичай, в комплектах деталей на сторону, виробах, вузлах. В умовах масового виробництва цим цехам планується випуск заготовок і деталей за окремими найменуваннями.

Виробнича програма кожного цеху обґрунтовується виробничою потужністю окремих груп обладнання, зіставленням їх сумарного корисного фонду роботи та завантаження в машино-годинах. Такі розрахунки дозволяють виявити "вузькі місця" в цеху і вжити заходів щодо усунення диспропорцій у завантаженні обладнання.

На основі виробничих програм основних цехів складаються плани виробництва для допоміжних, обслуговуючих підрозділів підприємства: ремонтних, інструментальних, енергетичних цехів, транспортного господарства. Виробничі програми допоміжних цехів розробляються відповідно до встановленої потреби в їхній продукції та послугах.

Виходячи з планів цехів, розробляються виробничі завдання для ділянок. Заключним етапом планування виробництва є доведення завдань із виконання окремих виробничих процесів та виготовлення продукції безпосередньо до бригад і робочих місць.

Кожне підприємство розробляє свою виробничу програму самостійно, виключаючи державний контракт та державне замовлення. Державний контракт і державне замовлення формується на основі пропозицій міністерств і відомств - державних замовників. Фінансування державного контракту проводиться за рахунок коштів Державного бюджету, а державного замовлення – за рахунок власних коштів підприємства та організацій і наявних кредитних ресурсів. Відповідальність замовників (споживачів) та виконавців за виконання державного контракту і державного замовлення визначається укладеними договорами (контрактами) та законодавством України.

Система державного замовлення розповсюджена у всіх країнах з розвинутою ринковою економікою та не суперечить її принципам. Більше того, державне замовлення є престижним для підприємства і отримується, як правило, на конкурсній основі шляхом проведення тендерів. Державне замовлення надається тим підприємствам, які забезпечують більш ефективне його виконання. Виконавці державного контракту та державного замовлення забезпечують себе матеріально-технічними ресурсами самостійно, шляхом укладання прямих договорів із підприємствами-постачальниками та посередницькими організаціями.

Виробнича програма є важливим розділом, на основі якого проводиться планування потреби матеріально-технічних, трудових, енергетичних ресурсів, розраховується собівартість, прибуток та інші фінансові показники.

У поточному плануванні виробнича програма складається, як правило, на рік. В умовах динамічності внутрішнього та зовнішнього середовища розробляти виробничу програму на довший період не доцільно. Тому процес підготовки до виконання річної виробничої програми починається з її розподілу по кварталах і місяцях. Оскільки ритмічність виробництва має виключно велике значення для підвищення його ефектив­ності, покращення якості продукції і всієї роботи, необхідно більш детально розподіляти

річний обсяг виробництва та реалізації продукції по кварталах і місяцях.

Розподіл річних завдань по кварталах (місяцях) необхідно здійснювати з врахуванням наступних факторів:

• встановлених договорами строків поставки продукції

споживачам;

• збільшення випуску продукції за рахунок приросту і покращення використання виробничих потужностей, а також за рахунок заходів, передбачених планом інновацій;

• терміна введення в дію нових потужностей та обладнання;

• забезпечення рівномірного завантаження всіх виробничих підрозділів;

• підвищення серійності (масовості) виробництва;

• кількості робочих днів у кожному кварталі;

• можливого вибуття основних виробничих засобів, а також

зупинення окремих агрегатів, ділянок та цехів для ремонту обладнання;

• зняття з виробництва застарілих видів продукції, які не відповідають своїми техніко-економічними показниками сучасному рівню розвитку науки і техніки, і таких що не користуються попитом, та їх заміна на нові;

• сезонності і змінності роботи (надходження сировини);

• сезонності збуту продукції,

У масовому і багатосерійному виробництві, коли споживання продукції не несе сезонного характеру (наприклад, виробництво хлібобулочних виробів, будівельних матеріалів), розподіл виробничої програми по планових періодах проводиться пропорційно кількості робочих днів. В інших випадках розподіл завдань проводиться з врахуванням термінів постачання продукції споживачам.

Виробнича програма повинна формуватися з урахуванням ресурсів підприємства й одержання найкращих результатів, тобто бути оптимальною.

Оптимальна виробнича програма - це програма, яка відповідає структурі ресурсів підприємства та забезпечує найкращі результати його діяльності за прийнятим критерієм.

Оптимізація виробничої програми проводиться з метою:

1) планування оптимальної структури номенклатури продукції;

2) визначення максимально можливого обсягу виробництва продукції та економіч­ної межі нарощування виробництва.

Перша проблема може бути вирішена за допомогою економіко-математичних методів:

- симплекс-методу лінійного програмування, при якому вибирається критерій оптимізації та його математична форма - цільова функція, якою можуть бути: максимальний прибуток, максимальний обсяг виробництва, рівномірне завантаження устаткування, та приймаються наступні обмеження: повне завантаження кожної групи устаткування, трудомісткість програми, витрати матеріальних ресурсів;

- метод "гілок і обмежень" відсіювання неефективних розробок плану;

- більш простий та доступний метод оптимального формування виробничої програми за допомогою інтегральних показників, при якому формування плану продовжується до виконання встановленого критерію оптимальності.

Як зазначає О. Орлов, ще в 1939 р. лауреат Нобелівської премії академік Л. Канторович запропонував вирішення проблеми вибору оптимального плану з метою максимізації прибутку:

F(x) = с_ix_i  max, (3.1)

де с_i - прибуток від реалізації продукції;

x_i - кількість і-ї продукції.

У модель вводяться обмеження щодо ресурсів, фонду часу роботи устаткування, за обсягами виробництва конкретних виробів. Із погляду математичної постановки завдання вона не викликає сумнівів. Однак, як вважає автор, некоректним є викорис­тання в моделі показника прибутку від реалізації і-ї продукції, і пропонує для моделі оптимізації асортименту використання маржинального прибутку.

2 Планування обсягів виробництва продукції у вартісному виразі

Обсяг виробництва продукції у натуральних вимірниках встановлюється на основі обсягу поставок:

ОВ_i =ОП_i –Г _п(з)+ Г _к(з), (3.2)

де ОВ_i - обсяг виробництва і-го виду продукції в натуральних одиницях;

ОП_i - обсяг поставок (обсяг продажів) і-го виду в натуральних одиницях;

Г_п(з), Г_к(з) - запаси готової продукції на складі відповідно на початок і кінець планового періоду в натуральних одиницях.

Запаси готової продукції на початок планового періоду визначаються за їх фактич­ної величиною на кінець звітного періоду. Величина запасу готової продукції на кінець, планового періоду визначається виходячи із терміну зберігання продукції на складі і | тривалості планового періоду, тобто:

Г_к(з) = ОП_i * Т _{збер i}  Д, (3.3)

де Т _{збер i} - середній термін зберігання і-го виду продукції на складі, днів;

Д- тривалість планового періоду, днів.

Приклад. План продажу продукції (обсяг поставок) в натуральному вигляді та запаси готової продукції на початок періоду представлені в таблиці 3.1. Тривалість планового періоду 360 днів, термін зберігання запасів для виробу А - 10 днів, для виробу Б - 15 днів.

Таблиця 3.1. - План продажу продукції та виробнича програма (у натуральному вигляді)

Найменування продукції	План продажу (реалізації продукції), од.	Запаси готової продукції		Виробнича програма, од.
		на початок періоду	на кінець періоду
Вироб А	1000	10	28	1018
Вироб Б	1500	60	62	1502
Всього	-	-	-	-

Г _{к(з) А} = 1000*10 / 360 = 28,

Г _{к(з) Б} = 1500 *15 / 360 = 62.

Тоді виробнича програма (обсяг виробництва продукції) у натуральному виразі:

ОВ_А= 1000-10+ 28= 1018 од.

ОВ_Б = 1500-60+ 62 =1502 од.

Однак, натуральні вимірники не дозволяють визначити загальний обсяг та структуру виробництва на багатопрофільних диверсифікованих підприємствах, розрахувати витрати та прибуток підприємства від реалізації продукції.

План поставок пов'язаний із показниками обсягу реалізації та випуску продукції в натуральному вигляді. Залежність вказаних показників і порядок їх розрахунку можуть бути виражені формулою:

ОП_пі = РП_пі - 3_ві = Г_і + Зг_сі - 3_ві , (3.4)

де ОП_пі - обсяг (план) поставки готової продукції і-го найменування споживачам;

РП_пі - обсяг (план) реалізації продукції;

3_ві - змінна залишків відвантаженої, але не оплаченої продукції на початок і кінець планового періоду;

Г_і - план випуску готової продукції /-го найменування;

Зг_сі - зміна залишків готової продукції на складі на початок та кінець планового періоду.

Термін постачання визначається на основі укладених договорів із підприємствами і організаціями, споживачами. Для цього в договорах повинні бути визначені конкретні умови постачання: повний асортимент, кількість та термін постачання по бажаній по­зиції, спеціальні вимоги до якості продукції; обсяги партій і періодичність їх постачан­ня; способи транспортування продукції.

Для узагальнюючої характеристики виробничої діяльності підприємства, окремих галузей та промисловості в цілому визначається обсяг продукції у вартісному вигляді. Основними вихідними даними при цьому є випуск продукції в натуральному вигляді та ціни.

Вартісними показниками виробничої програми є обсяги товарної, валової, реалізованої, чистої, умовно-чистої продукції, нормативної вартості обробітку, валового і внутрішньозаводського обороту, обсяг незавершеного виробництва.

Товарна продукція - це загальна вартість усіх видів готової продукції, робіт та послуг виробничого характеру, що буде підготовлена до реалізації. До обсягу товарної продукції належить готова продукція, послуги, капітальний ремонт свого підприєм­ства, ремонтні роботи, напівфабрикати та запчастини на сторону, капітальне будівниц­тво для непромислових господарств власного підприємства, роботи, пов'язані з освоєнням нової техніки, тара, що не входять до гуртової ціни виробу.

Обсяг товарної продукції (ТП) визначають за формулою:

ТП = N_i Ц _i +Р, (3.5)

де N_i, - випуск продукції i-го виду в натуральних одиницях;

Ц_i, - гуртова ціна підприємства одиниці виробу /-го виду, грн.;

n - кількість видів продукції, що виготовляється на підприємстві;

Р - вартість робіт та послуг на сторону, грн.

Товарна продукція планується у діючих і порівняльних цінах. Розрахунок товарної продукції в діючих цінах необхідний для визначення обсягу продажу, у порівняльних цінах товарна продукція визначається для розрахунків динаміки та обсягу виробницт­ва, інших показників.

Роботи і послуги невиробничого характеру не належать до товарної продукції (на-^ приклад, капітальний ремонт будівель, послуги транспорту підприємства і науково­го дослідні та проектні роботи стороннім споживачам тощо).

До валової продукції (В П) належить уся продукція у вартісному виразі, незалежно від ступеня її готовності. Цю величину визначають за формулою:

ВП=ТП-(НЗВ_n –НЗВ_к)-(І_n - І_к), (3.6)

де НЗВ_n, НЗВ_к - вартість залишків незавершеного виробництва відповідно на початок і кінець планового періоду, грн.;

І_n, Ік ~ вартість інструменту для власних потреб на початок і кінець планового періоду, грн.

Валовий оборот підприємства (БО) - це обсяг валової продукції незалежно від того, де вона буде використана, в межах підприємства, чи поза ним.

Внутрішньозаводський оборот підприємства (ВЗО) - це та кількість продукції, яка використовується всередині підприємства для подальшої переробки.

Реалізована продукція (РП) - це продукція, яка відвантажується споживачеві, і за яку надійшли кошти на розрахунковий рахунок підприємства-постачальника або мають надійти у зазначений термін. Обсяг реалізованої продукції визначається за формулою:

РП=ТП+(Г_n-Г_к)+(ВВ_n-ВВ_к), (3.7)

де Г_n, Г_к - залишки готової нереалізованої продукції відповідно на початок і кінець планового року, грн.;

ВВ_n, ВВ_к - залишки відвантаженої продукції, за яку час оплати не настав, і про­дукція на відвантаження, що зберігається у покупців відповідно на початок та кінець планового періоду, грн.

Приклад розрахунку плану продажу (реалізації) продукції та виробничої про­грами (у вартісному вигляді).

Таблиця 3.2 - План продажу (реалізації) продукції та виробнича програма (у вартісному виразі)

Найменування продукції	План продажу продукції, од.	Ціна без ПДВ, грн.	ПДВ, грн.	Виручка з ПДВ, тис. грн.	Запаси готової продукції, од.		Виробнича програма
					на початок періоду	на кінець періоду	од.	тис. грн.
1	2	3	4	5= ст2х х(ст3+ст4)	6	7	8=ст2 – ст6 +ст7	9=ст3х х ст8
Виріб А	1000	50	10	60,0	10	28	1018	50,9
Виріб Б	1500	20	4	36,0	60	62	1502	30,0
Всього	-	-	-	96,0	-	-	-	80,9

Відповідно до Закону України «Про оподаткування прибутку підприємств» продаж товарів - це будь-які операції, що здійснюються згідно договорів купівлі-продажу, міни, поставки та іншими цивільно-правовими договорами, які передбачають пере­дачу прав власності на такі товари за плату або компенсацію, незалежно від строків її надання, а також операції з безоплатного надання товарів. Не вважаються продажем операції з надання товарів у межах договорів комісії, схову (відповідального зберіган­ня), доручення, інших цивільно-правових договорів, які не передбачають передачу прав власності на такі товари.

Виробнича програма - це саме та кількість продукції, яку потрібно виробити в плановому році, щоб забезпечити план продажу (план реалізації).

Обсяг чистої продукції підприємства (ЧП) обчислюється за формулою:

ЧП=ТП-(М+А), (3.8)

де М- матеріальні витрати на виробництво продукції, грн.;

А - сума амортизаційних відрахувань за відповідний період, грн.

Чиста продукція - це вартість створена на підприємстві. Чиста продукція може бути обчислена як сума основної та додаткової заробітної плати працівників підприєм­ства з відрахуваннями на соціальні заходи і прибутку.

Показник умовно-чистої продукції (УЧП):

УЧП=ЧП+А, (3.9)

В матеріаломістких галузях використовується показник нормативної вартості обробітку (НВО), який визначається як добуток показників нормативної вартості обробітку одного виробу і-го виду (НВО,) і кількості виготовлених виробів і-го виду :

НВО= НВОі х Nі, (3.10)

НВОі = ЗП_рі + ЦВ_i + ЗВ_i + П_і, (3.11)

де ЗП_рі - зарплата виробничих робітників (основна і додаткова з відрахуванням на соціальні заходи) на одиницю виробу і-го виду, грн.;

ЦВ_і- виробничі витрати цеху на одиницю виробу і-го виду, грн.;

3В_і - загальновиробничі витрати на одиницю виробу, грн;

П_і - прибуток, що припадає на одиницю виробу ;-го виду, грн.

Величина незавершеного виробництва у вартісному вигляді (НЗВ) визначаєть­ся за формулою:

НЗВ = , (3.12)

де N- кількість виробів в натуральних одиницях;

С- собівартість одного виробу, грн.;

Т_ц - тривалість циклу виготовлення одного виробу, робочих днів;

К_из - коефіцієнт наростання затрат при виготовленні виробу, який визначається за формулою:

К_из = , (3.13)

де М- сума матеріальних витрат на виробництво одного виробу, грн.;

С' - собівартість одиниці виробу без матеріальних витрат, грн.;

С_о - одноразові витрати на початок циклу виготовлення продукції, грн.;

С_n - поточні витрати на виробництво, грн.

До складу незавершеного виробництва входять заготовки, деталі, комплекти, які знаходяться на різних стадіях виробничого процесу та підлягають наступній об­робці або складанню, а також вироби у складанні та на випробуваннях.

Зміна залишків незавершеного виробництва в складі валової продукції планується при значному збільшенні обсягу виробництва в плановому періоді порівняно зі звітним, знятті з виробництва окремих видів продукції, створенні запасу при переході на випуск нових виробів зі значною тривалістю виробничого циклу. Забезпечення безперебійної , та ритмічної роботи підприємства вимагає створення нормативної величини незавершеного виробництва, що обумовлена необхідністю наявності визначеної кількості на­півфабрикатів на кожному робочому місці, в процесі їх переміщення.

Обсяг незавершеного виробництва впливає на результати роботи підприємства, оскільки він потребує обігових коштів, а це негативно позначається на економічному стані підприємства. В той же час, забезпечує нормальний хід виробничого процесу, його безперервність і ритмічність. Тому величина незавершеного виробництва повин­на підтримуватись на оптимальному рівні.

Величина незавершеного виробництва на початок планового періоду визначається на основі даних про його наявність на кінець звітного періоду. В масовому виробництві на величину незавершеного виробництва продукції впливають наступні фактори: число робочих місць; кількість виробів, що одночасно знаходяться на одному робочому місці; спосіб передачі деталей з однієї дільниці на іншу; план виробництва та собівартість одиниці продукції.

Нормативна величина незавершеного виробництва на кінець планового періоду в масовому виробництві ( НЗВ_к ^м) визначається за формулою:

НЗВ_к ^м = (РМ_і ДО_і +ДМ_і +ТР_nі)*С_і, (3.14)

де РМ_і - кількість робочих місць;

ДО_і - кількість одночасно оброблюваних деталей (напівфабрикатів), шт.;

ДМ_і- кількість деталей (напівфабрикатів), що знаходяться між операціями, шт.;

ТР_nі - величина транспортної партії, шт.;

С_і - собівартість виробів (напівфабрикатів), грн.;

і=1,2,3...m - кількість виробів (напівфабрикатів).

У серійному виробництві нормативна величина незавершеного виробництва залежить від середньодобового випуску певного виду продукції, тривалості виробни­чого циклу, коефіцієнта готовності виробу та його собівартості. В його основі лежить наступна залежність показників:

НЗВ_к ^c = *К_гі *С_і * Т_ці, (3.15)

де НЗВ_к ^с - нормативна величина незавершеного виробництва на кінець планового періоду по цеху, дільниці серійного типу виробництва;

N_і - плановий випуск 1-го виробу в натуральному вигляді;

Д- кількість днів у плановому періоді;

С_і - собівартість і-го виробу, грн.;

Т_ці-тривалість виробничого циклу виготовлення виробу;

К_гі - коефіцієнт наростання затрат у виробництві по і-му виробу, що характеризує ступінь його готовності.

Коефіцієнт наростання затрат - це відношення середньої собівартості виробу в не­завершеному виробництві до собівартості готового виробу.

В одиничному виробництві величина незавершеного виробництва залежить від коефіцієнта готовності виробу і його собівартості. Вона визначається за формулою:

НЗВ_к ^о = або

НЗВ_к ^о = , (3.16)

де Г- процент готовності виробу на початок і кінець планового періоду;

Д_і - кількість днів з моменту запуску виробів у виробництво на початок і кінець планового періоду.

Для оцінки залишків незавершеного виробництва у відпускних цінах їх собівартість множиться на коефіцієнт перерахунку собівартості продукції у товарну продукцію, який визначається як відношення товарної продукції у незмінних цінах до її собівартості.

Приклад розрахунку запасів незавершеного виробництва та валової продукції підприємства.

Таблиця 3.3 - Приклад розрахунку запасів незавершеного виробництва та валової продукції підприємства

Найменування продукції	Виробнича програма, од.	Тривалість виробничого циклу, днів	Коефіцієнт готовності	Величина незавершеного виробництва, од		Валова продукція
				на початок періоду	на кінець періоду	од.	грн.
Вироб А	1018	10	0,5	20	14	1012	50600
Вироб Б	1502	5	0,5	30	10	1482	29640
Всього	-	-	-	-	-	-	80240

Величина незавершеного виробництва на початок планового періоду визначається на основі даних про її наявність на кінець звітного періоду.

Запас незавершеного виробництва на кінець планового періоду:

1018 *10 *0,5

НЗВ^А_к =  =14 од.

360

1502 * 5 * 0,2

НЗВ^Б_к =  = 10 од.

360

Обсяг валової продукції у натуральному вигляді:

ВП_А= 1018-20+14= 1012 од., ВП_Б =1502-30+10= 1482 од.

Обсяг валової продукції у вартісному вигляді:

ВП_А=1012 х 50=50600 грн., ВП_Б=1482 х 20=29640 грн.

КОНТРОЛЬНІ ПИТАННЯ

1. Що таке план виробництва продукції, його структура та показники?

2. Що таке виробнича програма, які вимірники обсягу продукції Ви знаєте?

3. Що містить портфель замовлень підприємства? Який існує зв'язок між планом виробництва і портфелем замовлень?

4. Що таке державне замовлення та державний контракт і чи вигідні вони підприємствам?

5. Які особливості формування виробничої програми в ринкових умовах?

6. Що таке номенклатура і асортимент продукції?

7. Календарний розподіл виробничої програми. Яка його мета?

8. В чому суть оптимізації виробничої програми?

9. Сутність та склад товарної продукції.

10. Сутність та склад валової продукції.

11. Сутність та склад реалізованої продукції.

12.Що таке чиста та умовно-чиста продукція?

13. Як розраховується величина незавершеного виробництва? Що таке нор­мативна величина незавершеного виробництва?

14. Сутність та структура валового обороту.

15. Сутність та структура внутрішньозаводського обороту.

16. Як визначити величину незавершеного виробництва?

17. Напрямки покращення обліку валового обороту.

18.Як визначити залишки продукції на складі?

19. Чим відрізняється товарна від валової продукції?

20. Чим відрізняється товарна від реалізованої продукції?

ДОМАШНЄ ЗАВДАННЯ

- конспект,

- індивідуальне розв’язання задач згідно варіанту (Методичний посібник до пр.р. №1);

- Задача № 32 . Економіка підприємства. Збірник практичних задач і конкретних ситуацій: Навч. посібник/ За ред. С.Ф. Покропивного.- К.: КНЕУ, 1999.

Тема Оперативно-календарне планування та регулювання виробництва (Лекція 4. Заняття 5)

1 Оперативно-календарне планування

2 Організація стратегічного планування (самост.опрац.матер.)

1 Оперативно-календарне планування

Сформована на кожному етапі планування виробнича програма підприємства повинна бути деталізована у часі та доведена до конкретних виробничих підрозділів на етапі оперативно-календарного планування. Успішне вирішення цього завдання включає широке використання економіко-математичних методів, засобів обчислювальної техніки та способів обробки даних, що реалізуються в рамках системи оперативно-календарного планування виробництва.

У процесі оперативно-календарного планування виконуються розрахунки та встановлюються завдання цехам, виробничим дільницями і робочим місцям по випуску конкретних виробів, вузлів і заготівок; нормативи руху предметів праці у виробництві (нормативи запасів, розміри партій, періоди їхнього запуску-випуску та ін.); календарні графіки, якими встановлюється послідовність та строки виготовлення продукції на кожній стадії виробництва.

Основними завданнями оперативно-календарного планування на підприємстві є:

1) забезпечення ритмічного виробництва відповідно до встановлених обсягів і номенклатури, а також своєчасного виготовлення та постачання продукції споживачам;

2) забезпечення рівномірності та комплектності завантаження устаткування, праців­ників і площ, що сприятиме кращому використанню виробничих активів;

3) забезпечення максимальної безперервності виробництва, тобто забезпечених найменшої тривалості виробничого циклу, що сприятиме зменшенню незавершеного виробництва та прискоренню оборотності обігових коштів;

4) створення умов для розвитку передових форм організації праці, а також для автоматизації об'ємних та календарних розрахунків на основі використання сучасної обчислювальної техніки.

За обсягом робіт, що виконуються, у відповідності зі змістом, оперативно-календарне планування розподіляється на календарне планування та диспетчерське регулювання.

Календарне планування - це деталізація річної виробничої програми підприємства за строками запуску-випуску кожного виду продукції і за виконавцями - в основних виробничих підрозділах першого рівня (заводах виробничого об'єднання або цехах), а всередині - на виробничих дільницях та робочих місцях.

Календарне планування містить розробку:

• календарно-планових нормативів;

• планів-графіків руху предметів праці в часі та просторі у процесі виробництва;

• у процесі календарного планування виконуються розрахунки завантаження

устаткування та площ (об'ємні розрахунки);

• доведення виробничих завдань на основі розроблених планів графіків до підрозділів, виробничих дільниць і робочих місць .

Диспетчерське регулювання - це процес, який забезпечує оперативне регулю­вання процесу виробництва шляхом систематичного обліку та контролю за виконанням змінно-добових завдань, поточної підготовки виробництва, оперативного усунен­ня недоліків і відхилень, що виникають.

Основними вихідними даними для оперативно-календарного планування є:

• план випуску продукції по кварталах і місяцях;

• технологічний маршрут та технологічний процес обробки деталей і складання

виробів із нормами часу за операціями;

• режими роботи цехів, виробничих дільниць;

• план ремонту устаткування.

Оперативно-календарне планування виконується у масштабі підприємства по це­хах і масштабі окремих цехів - по дільницях та робочих місцях.

У зв'язку з різними об'єктами планування розрізняють міжцехове і внутрішньоцехове оперативно-календарне планування.

Міжцехове планування включає встановлення цехам взаємопов'язаних виробничих завдань, розроблених за даними виробничої програми підприємства і забезпечен­ня узгодженості у роботі цехів при виконанні цієї програми.

Міжцехове планування спрямоване на підтримання налагодженої, ритмічної роботи основних виробничих підрозділів (заводів, цехів), забезпечення безперебійного їх постачання та обслуговування допоміжними цехами і службами.

Виробничі програми підприємства розробляються на рік із розбивкою по кварталах. Цехові оперативні виробничі програми складаються на квартал із розподілом по місяцях. Встановлюється планове завдання - програма випуску продукції у плановому періоді для кожного цеху з обґрунтуванням відповідними об'ємними розрахунками. Календарний план регламентує строки руху продукції у цехах заводу, не розкриваючи часткових, внутрішньоцехових післяопераційних строків виробництва по кожному предмету. Диспетчеризація забезпечує облік, контроль і оперативне регулювання робіт між цехами. У процесі розробки і доведення виробничих програм до цехів, ці програми уточ­нюються та коригуються в залежності від результатів роботи попереднього місяця.

Міжцехове планування здійснюється виробничо-диспетчерським відділом (ВДВ) підприємства.

Внутрішньоцехове планування спрямоване на розподіл номенклатури робіт, які задані календарним планом цеху між дільницями, і доведення планових завдань до кожної виробничої дільниці та робочого місця. Зміст робіт по внутрішньоцеховому плануванню залежить від розмірів цеху, його виробничої структури і в загальному вигляді включає планування роботи дільниць та підготовку завдань для робочих місць.

Робота виробничих дільниць планується на основі календарного плану цеху, що над­ходять з міжцехового рівня системи оперативно-календарного планування.

Ціль планування роботи дільниць - це формування плану виготовлення планово-облікових одиниць даного рівня для кожної виробничої дільниці на кожний планово-обліковий період.

Внутрішньоцехове планування і регулювання виробництва в цеху виконує виробничо-диспетчерське бюро (ВДБ), на дільниці - майстер за допомогою ВДБ.

Межі міжцехового і внутрішньоцехового планування можуть змінюватися із розвитком або впровадженням автоматизованої системи управління виробництвом (АСУВ).

У процесі розробки виробничих програм застосовується ланцюговий метод, який полягає в тому, що завдання встановлюються у порядку, зворотньому до ходу технологічного процесу, тобто від складання готових виробів до заготовки і визначення потреби у матеріалах, сировині та напівфабрикатах.

Система оперативно-календарного планування характеризується певною планово-обліковою одиницею та планово-обліковим періодом.

Планово-облікова одиниця являє собою сукупність робіт, яку розглядають як єдине ціле при плануванні, обліку, аналізі та оперативному регулюванні виробництва. Планово-обліковий період являє собою відрізок часу (зміна, доба, місяць, декада тощо), на який формуються планові завдання.

В умовах одного і того ж типу виробництва можуть застосовуватися різні планово-облікові одиниці продукції, яка виготовляється (табл. 4.1).

Таблиця 4.1 - Планово-облікові одиниці та сфера їх застосування

Планово-облікова одиниця	Виробництво
	одинич-не	дрібно-серійне	серійне	багато-серійне	масове
Виробниче замовлення	+	+	+
Вузловий комплект	+	+	+
Груповий комплект	+	+	+
Машинокомплект	+	+	+	+
Добокомплект	+	+	+	+	+
Умовний машинокомплект		+	+	+	+
Деталь			+	+	+

Виробниче замовлення - це комплекс робіт, які виконуються на договірних із замовником засадах.

Вузловий комплект - вузол або складальна одиниця виробу.

Груповий комплект - технологічно та конструктивно однорідна група деталей, які мають спільні планово-організаційні ознаки: черговість подачі на складання, яка повторюється, однакова періодичність запуску-випуску.

Машинокомплект застосовується в умовах вузької спеціалізації та місгить повний комплект вузлів і деталей, які входять до виробу.

Добокомплект складається з деталей, вузлів та всіх виробів, які підлягають виго­товленню протягом доби і застосовуються при відсутності у виробничій програмі підприємства провідного виробу (виробу-представника).

Умовний машинокомплект формується шляхом зведення всієї номенклатури продукції до умовного виробу. В цей умовний виріб входять деталі, вузли і вироби, які необхідно виготовляти до певного моменту.

Деталь як планово-облікова одиниця застосовується при незмінності виготовлення продукції у серійному та масовому виробництві.

Вибір тієї чи іншої планово-облікової одиниці практично визначає наперед організацію системи оперативного планування виробництва на підприємстві.

У сучасному виробництві широко розповсюджені різні системи оперативного планування, що визначаються як внутрішньофірмовими факторами, так і зовнішніми рин ковими умовами.

Система оперативного планування виробництва - це сукупність різних методик та технологій планової роботи, що характеризується ступенем централізації, об'єктом регулювання, складом календарно-планових показників, порядком обліку та руху продукції та оформленням облікової документації. Ця система являє собою сукупність методів та способів розрахунку основних планово-організаційних показників, які необхідні для регулювання ходу процесу виробництва та споживання товарів і послуг з метою досягнення запланованих ринкових результатів при мінімальних витратах економічних ресурсів і робочого часу. До основної характеристики будь-якої системи оперативного планування належать: методи комплектування календарних завдань підрозділом підприємства, взаємопов'язані роботи цехів та ділянок, вибрана планово-облікова одиниця, тривалість планового періоду, способи і прийоми розрахунків планових показників, склад супроводжуючої документації та інші. Вибір тієї чи іншої системи оперативного планування в умовах ринку визначається, головним чином, обсягом попиту на продук­цію і послуги, витратами і плановими показниками, масштабом та типом виробництва, організаційною структурою підприємства й іншими факторами.

Найбільшого розповсюдження в теперішній час набули: подетальна, позамовна та покомплектна системи оперативного планування та їх різновиди, які застосовуються на багатьох великих вітчизняних підприємствах та закордонних фірмах, а також у малому та середньому підприємництві.

Подетальна система планування призначена для умов високоорганізованого та стабільного виробництва. За цією системою планується і регулюється рух виконаних робіт, технологічних операцій і виробничих процесів по кожній деталі на певний плановий період-час, зміну, день, тиждень тощо. В основі подетальної системи лежить точ­не планування такту, ритму роботи поточних ліній і виробничих ділянок, правильне визначення нормальних технологічних, транспортних, страхових, міжопераційних і циклових запасів та постійна їх підтримка в процесі виробництва на суворому розрахунко­вому рівні. Застосування цієї системи потребує розробки складних календарно-оперативних планів, що містять показники обсягу випуску і маршрут руху деталей кожного найменування за всіма виробничими стадіями і технологічними операціями. Тому по-детальне планування доцільно застосовувати при обмеженій та стійкій номенклатурі продукції, яка випускаєтьсяв умовах багатосерійного і масового виробництва.

Позамовна система оперативного планування застосовується, в основному, в одиничному і дрібносерійному виробництві з його різноманітною номенклатурою і невеликим обсягом продукції, що випускається, та невеликим обсягом виробничих послуг. У цьому випадку об'єктом планування, або основною обліковою одиницею, є окреме виробниче замовлення, що містить декілька однотипних робіт конкретного споживача-замовника. Дана система планування базується на розрахунках тривалості виробничих циклів і нормативів випереджень, за допомогою яких встановлюються замовником або ринком потрібні строки виконання як окремих процесів або робіт, так і всього замовлення в цілому.

Покомплектна система оперативного планування застосовується, головним чином, в серійному і масовому виробництві. Як основну планово-облікову одиницю використовують різні деталі, що входять до збірного вузла або загального комплекту товарів, згрупованих за певними ознаками. За некомплектної системи планування кален­дарні завдання виробничими підрозділами розробляються не по деталях окремого най­менування, а за укрупненими групами, комплектними деталями на вузол, машину, за­мовлення, або обсяг робіт і послуг. Ця система сприяє скороченню трудомісткості як планово-розрахункових робіт, так і організаційно-управлінської діяльності персоналу лінійних функціональних служб підприємства. При даній системі значно підвищується гнучкість оперативного планування, поточного контролю і регулювання ходу виробництва, що в умовах ринкової невизначеності є важливим засобом стабілізації виробництва.

Окрім розглянутих трьох систем оперативного планування на вітчизняних підприємствах застосовуються такі їх підсистеми як: планування за тактом випуску виробів, планування по запасах, планування по випередженнях, планування на склад.

Планування за тактом випуску виробів передбачає вирівнювання тривалості технологічних операцій на всіх стадіях загального виробничого процесу у відповідності з одиничним розрахунковим часом виконання взаємопов'язаних робіт. Такт, у даному випадку, є важливим планово-економічним регулятором ходу виробництва на робочих місцях.

Приклад. На Запорізькому автомобільному заводі діє для суміжних вироб­ництв єдиний організаційний такт, що дорівнює 1 хв., протягом якої виконуються різні провідні процеси на синхронізованих робочих місцях станочників і збірників, а на трьох поточних лініях головного конвеєра сходять три нових автомобілі. За допомогою так­ту визначаються основні об'ємні і календарні показники планового випуску машин.

Планування по запасах передбачає підтримку на розрахунковому рівні запасу заготівок, напівфабрикатів і комплектуючих, що призначаються для подальшої обробки і зборки на кожній стадії виробництва. Для забезпечення ритмічної роботи взаємопов'язаних виробничих ділянок і поточних ліній визначаються нормальні розміри виробничих запасів, що являють собою відповідний запас заготівок. За призначенням запаси бувають технологічні, транспортні, страхові, міжопераційні або міжциклові. Розмір запасу може бути встановлений у деталях або днях.

Планування на склад або ринок здійснюється при випуску продукції та Ті постачанні на продаж у значних обсягах при невеликій трудомісткості і невеликій кількості, технологічних операцій. При цій системі визначається необхідна кількість готових виробів, які повинні постійно знаходитись у проміжних або кінцевих стадіях виробництва | і продажу продукції. Розрахункові запаси продукції повинні безперервно підтримуватись на такому рівні, який забезпечував би безперервний хід виробництва і збуту продукції. Якщо запас продукції знижується до запланованої точки замовлення, то необхідно підвищити його до запланованого рівня. Така система, крім "точки замовлення" передбачає також роз­рахунок мінімального і максимального запасів, і тому має назву системи "мінімум-максимум".

Оперативне планування виробництва відіграє значну роль у забезпеченні своєчасного випуску та постачанні продукції споживачам на основі раціонального використан­ня ресурсів за певний проміжок часу, а його удосконалення сприяє піднесенню та зрос­танню ефективності виробництва в ринкових умовах.

Основним завданням оперативно-календарного планування є забезпечення ритмічності і рівномірності виробництва.

Рівномірне виробництво - виробництво продукції відповідно до плану графіка.

Ритмічність виробництва - виробництво у рівні проміжки часу однакового обсягу продукції на всіх стадіях виробничого процесу.

Оцінка рівномірності та ритмічності проводиться за допомогою наступних методів їхнього розрахунку:

1. Подекадний метод оцінки ритмічності полягає в тому, що розраховуються, а потім зіставляються планові та фактичні відсотки по декадах, відхилення від запланова­них відсотків свідчить про рівень ритмічної або неритмічної роботи.

Плановий відсоток ритмічності ( К_{рт. пл}) за декаду розраховується за формулою:

К _рт.пл. = Д _д/Д _м *100% , (4.1)

де Дд - кількість робочих днів у декаді;

Дм - кількість робочих днів за місяць.

Фактичний відсоток визначається відношенням декадного фактичного випуску продукції у відповідних вимірниках до загального обсягу продукції, виробленої за місяць.

2. Метод оцінки за допомогою коефіцієнта рівномірності (Кр) виконання ви­робничої програми визначають за формулою:

Кр= , (4.2)

де ВП_фі - фактичний випуск продукції за і'-тий день, але не більше планового, тис. грн.;

ВП _плм - план випуску продукції на місяць, тис. грн.

Для оцінки ритмічності роботи підрозділів або підприємства використовується кое­фіцієнт ритмічності, розрахований за допомогою коефіцієнта варіації (К_v):

Кр= 1 – К_v;

К_v = / х , (4.3)

де  - середнє квадратичне відхилення;

х - середня арифметична варіаційного ряду.

 = , (4.4)

де d- відхилення від середньої арифметичної варіаційного ряду;

 - число випадків повторення (частота) відхилення.

При рівномірному виробництві та випуску продукції значення коефіцієнта варіації ближче до нуля, а коефіцієнт ритмічності дорівнює 1.

Цей коефіцієнт показує тільки рівномірність виробництва без зв'язку з виконанням плану, розраховується на підприємствах і в підрозділах масового та багатосерійного типу виробництва .

Усі елементи оперативно-календарного планування (системи, нормативи, планово-облікові одиниці, розрахунки руху предметів праці в часі та просторі тощо) залежать від типу виробництва підприємства. Тому слід розрізняти особливості оперативно-календарного планування на підприємствах різних типів виробництва.

Одиничне виробництво характеризується широкою номенклатурою виготовлення різних виробів одиницями або невеликими серіями за окремими замовленнями без регулярної повторюваності у плановому періоді або повторюваності через нерівні проміжки календарного часу.

Головним завданням оперативно-календарного планування на підприємствах одиничного типу виробництва є забезпечення своєчасного виготовлення різних виробів відповідно до узгоджених термінів, встановлених замовниками, а також рівномірного завантаження і роботи усіх виробничих підрозділів та ланок при більш коротких вироб­ничих циклах та менших витратах на виготовлення продукції.

У силу такої специфіки застосовується позамовна система планування, тобто об'єктом планування є замовлення. До обсягу робіт із виконання замовлення входить не тільки виробництво виробу, але і вся технічна підготовка (конструкторська, технологічна) та випробування, які займають значну частину у загальній тривалості циклу виконання замовлення.

Особливістю календарного планування в одиничному виробництві є тісний взаємозв'язок роботи виробничо-диспетчерського відділу підприємства з роботою служб технічної підготовки виробництва: відділами головного конструктора, головного механіка. Планові терміни виконання замовлення повинні бути узгоджені з черговістю по­дачі технічної документації у підрозділи підприємства. Звідси і головне завдання оперативного планування - забезпечити виконання замовлення у встановлені строки.

Календарне планування одиничного виробництва включає документальну розробку замовлення, формування оптимального портфелю замовлень на календарний пері­од, розподіл програмного завдання по цехах, дільницях і по календарних періодах часу (міжцехове і внутрішньоцехове планування), а також розрахунок календарно-плановнх нормативів.

Зміст робіт	Виконавці
	Бюро замовлень	Відділ гол. констр.	Відділ гол. технол.	Відділ МТЗ	Вироб-ничий відділ	Планово-економіч-ний відділ
Реєстрація замовлення у журналі портфелю замовлень
Оформлення листа-запиту
Розгляд замовлення і вимоги замовника, узгодження з ним усіх технічних даних
Укрупнений розрахунок обсягу робіт по технічній підготовці виробництва. Попередній розрахунок потреби в ресурсах та трудомісткості виконання замовлення
Встановлення можливих строків отримання матеріалів і комплектуючих виробів
Встановлення орієнтированих строків виконання замовлення
Розрахунок планової калькуляції і визначення відпускної ціни
Заповнення карти замовлення
Розробка проекту договіру, узгодження із замовником і затвердження керівником підприємства
Відкриття замовлення і включення його у план виробництва

Рисунок 4.1 - Послідовність розробки замовлення в одиничному виробництві

Отже, на підприємствах одиничного типу використовуються такі системи опера­тивно-календарного планування:

• позамовна - при короткому циклі складання виробу (до одного місяця);

• комплектно-вузлова та комплектно-групова системи (при тривалості складаль­ного циклу більше одного місяця).

При плануванні виробництва уніфікованих і нормалізованих деталей використовується подетальна система "на склад"; при цьому терміни запуску-випуску замовлення цих деталей не пов'язані з термінами запуску-випуску замовлення або складальних комплектів. Планово-облікова одиниця для підприємства в цілому складається із одного чи декількох конструктивно-закінчених виробів одного найменування, а для цеху - замовлення являє собою товарний комплект деталей, вузлів, що входять у ці замовлення.

Календарно-планові розрахунки в одиничному виробництві проводять у порядку, зворотному технологічному процесу, починаючи від заключної фази, тобто випробування виробу. Такий підхід обумовлений необхідністю встановлення строку його за­пуску, який вказується у договорі із замовником.

Календарно-планові розрахунки містять:

/ розрахунок тривалості виробничого циклу виготовлення виробу;

/ визначення календарних випереджень у роботі окремих виробничих підрозділів із виготовлення виробу;

/ складання плану-графіка виконання замовлення;

/ складання зведеного графіка виконання замовлень, що встановленні у вироб­ничій програмі на плановий період;

/ розрахунки завантаження устаткування і виробничих площ по календарних періодах (об'ємно-календарні розрахунки) і коригування зведеного графіка з метою ви­рівнювання завантаження по окремих планових періодах.

Провідним нормативом, на основі якого виконуються календарно-планові та об'ємно-календарні розрахунки, є тривалість виробничого циклу виготовлення виробу. Визначення тривалості циклу починається з побудови циклового графіка (циклограми) скла­дання виробу, при цьому використовується складальна схема виробу, яка розкриває його розчленування на вузли, підвузли та інші складальні сполучення.

Початковим етапом побудови циклограми є дата здачі виробу замовнику, від неї будуються послідовно пов'язані між собою складальні процеси, а також процеси, що виконуються паралельно з іншими операціями .

Тривалість окремих процесів складання розраховується за формулою:

t _ck = Т _рн / Ч * К _вн.пл., (4.5)

де Трн - нормативна трудомісткість складальної операції, норм-год.;

Ч - чисельність робітників, які виконують цю складальну операцію, осіб;

Квн.пл. - плановий коефіцієнт виконання норм.

Наступним етапом розрахунку тривалості виробничого циклу виготовлення виробу є визначення тривалості циклів оброблюваної та підготовчої фаз. Цей розрахунок проводиться з метою встановлення початку запуску деталей в обробку, що забезпечить вчасне їх виготовлення і подачу у складальний підрозділ.

На основі циклових графіків встановлюються календарні випередження за етапа­ми виробничого процесу.

Під випередженням розуміють відрізок часу, за який кожний попередній частковий процес повинен випереджати наступний процес. Випередження планується з метою забезпечення завершення виробничого процесу у запланований термін. При побудові циклового графіка необхідно враховувати міжцехові перерви, які мають страховий характер і становлять 3-5 днів.

При виготовленні складних технічних виробів замість циклових графіків будуються мережні, машинним способом (ЕОМ, ПК) з використанням мережних моделей, за допомогою яких визначаються критичний шлях складання виробу і роботи, які викону­ються паралельно.

За критичним шляхом визначається тривалість виробничого циклу. Календарні гра­фіки розробляються спочатку відповідно до окремих замовлень, а потім будується зведений графік запуску-випуску всіх виробів, які встановлені у виробничій програмі на плановий період.

Оперативні виробничі завдання цехам встановлюються на основі зведеного річно­го графіка запуску-випуску виробів.

Склад замовлень, що включаються в оперативну виробничу програму, визначається:

• термінами виконання замовлень, встановленими у договорах;

• встановленим порядком проходження замовлень по цехах і запланованими ви­передженнями, що намічені у зведеному графіку запуску-випуску виробів;

• ступенем технічної і організаційної готовності замовлення до виробництва і

випуску у плановому місяці у кожному підрозділі з урахуванням стану запасів по за­

мовленнях, які переходять із попереднього місяця.

Виробнича програма цеху, що встановлена на місяць, є основою для розробки зав­дань для кожної дільниці та робочого місця. Розробка місячних завдань виробничим дільницям починається з складання по-детальних планів за такими даними:

- конструкторсько-технологічними специфікаціями;

- картами технологічних процесів;

- картами розшифровки комплектів;

- термінами початку і закінчення робіт.

Після складання подетальних планів дільницям, проводяться об'ємно-календарні розрахунки за групами устаткування і використанням площ. В результаті таких розра­хунків встановлюється змінність роботи дільниць, окремих груп устаткування і уточ­нюється потреба у робітниках визначених професій. При складанні зведеного графіка виконуються розрахунки завантаження устаткування і площ роботами з виготовлен­ням різних замовлень в усіх підрозділах підприємства.

При цьому необхідно забезпечити таке завантаження усіх ланок виробництва, щоб воно було на рівні їхньої пропускної спроможності та рівномірним протягом планового періоду

Оперативно-календарне планування в серійному виробництві має також свої особ­ливості.

Серійне виробництво характеризується випуском більш обмеженої номенклату­ри виробів періодично повторювальними серіями.

У зв'язку з цим основним завданням календарного планування у серійному виробництві є забезпечення періодичності виготовлення виробів відповідно до плану при повному та рівномірному завантаженні устаткування, площ, робітників.

Для вирішення цього завдання важливе значення мають календарно-планові нор­мативи, основними з яких в серійному виробництві є:

/ розмір партій (серій) виготовлення виробів;

/ нормативний розмір партій деталей і періодичність їх запуску-випуску;

/ тривалість виробничих циклів виготовлення деталей, вузлів і серій виробів;

/ випередження запуску-випуску партій деталей і складальних одиниць;

/ запаси.

На підставі проведених розрахунків будуються календарні плани-графіки роботи виробничих дільниць і окремих груп устаткування.

Основним календарно-плановим нормативом у серійному виробництві є визначення серії виробів і нормативного розміру партій запуску заготівок, деталей у виробництво.

Якщо обсяг випуску окремих виробів невеликий, то розмір серії виробів встанов­люється на рівні річного завдання. Якщо кількість виробів, що планується у річній виробничій програмі, значно більша, то вона розподіляється на декілька партій, випуск яких планується у відповідних кварталах і місяцях. При цьому виникає потреба визна­чення економічно доцільного розміру партій з метою досягнення рівномірного заван­таження устаткування і раціонального використання трудових ресурсів.

Визначення нормативного розміру партій деталей необхідне для:

• розрахунку нормативної тривалості виробничих циклів і календарних виперед­жень у роботі послідовних виробничих ланок;

• регламентації періодичності переналагодження устаткування;

• визначення нормативного середнього рівня незавершеного виробництва;

• побудови календарних планів-графіків.

Збільшення розміру партії сприяє кращому використанню устаткування і цілий і підвищенню продуктивності праці за рахунок зменшення кількості переналагодження устаткування і зниження витрат підготовчо-заключного часу в середньому на одну деталь, а також зменшення трудомісткості операцій у результаті їхнього багатора­зового повторення. Обробка деталей великими партіями має і негативні сторони, а саме: збільшуються тривалість виробничого циклу, запаси деталей у незаверше­ному виробництві, що потребує доповнення складських площ, при цьому уповіль­нюється оборотність обігових коштів. Тому необхідно визначити такий розмір партій, який забезпечив би мінімальні витрати і збитки, тобто той розмір, що визначає опти­мальну партію.

Мінімальний розмір партій деталей (ПД_min) визначається на підставі встановленого завчасно припустимого відсотка витрат часу на підготовчо-заключні роботи за такою формулою:

ПД _min = Т_пз / Т_шт * , (4.6)

де Т_пз - норма підготовчо-заключного часу на партію, хв.;

Т_{шт -} норма штучного часу на одну деталь із урахуванням коефіцієнта виконання норм, хв.;

 - коефіцієнт припустимих витрат часу на переналагодження устаткування

(приймати 0,06-0,1).

Якщо партія деталей у процесі обробки проходить низку операцій, то величина Т_пз і Т_шт беруться по тій операції, яка має найбільше співвідношення між ними, тобто

Т_пз / Т_шт - максимальне.

Розмір партії, який розрахований по цій операції, приймається і для всіх інших операцій обробки деталей у даному підрозділі.

Розрахований розмір партії деталей коригується з урахуванням умов організації виробництва, зручності планування - норма повинна бути рівною або кратною місячні програмі випуску деталей, не менше змінного або півзмінного випуску. Існують також 2 групи методів визначення розміру партії предметів праці:

До першої групи належать методи встановлення розміру партії, виходячи тільки 11 трудових параметрів, наприклад:

ПП _min = (1 - )^Тпз / * Т_шт, (4.7)

де ПП _min - мінімальний розмір партії предметів праці, шт.;

 - коефіцієнт припустимих втрат часу на переналагодження обладнання (а=0, 03 -й, 10 залежно від виду обладнання і типу виробництва - менше значення для багатосерій­ного виробництва);

Т_пз - час підготовчо-заключних робіт, які приходяться на партію деталей, хв.;

Т_шт - норма штучного часу, хв.

Друга група методів базується (з різними уточнюючими коефіцієнтами) на визначені сумарних мінімальних витрат, пов'язаних із переналагодженням і збереженні запасів, залежних від розміру партії.

У цьому випадку оптимальний розмір партії можна розрахувати за формулою:

ПП _опт = , (4.8)

де Nр - річний обсяг випуску, шт;

B_нал - витрати на наладку та інші роботи по підготовці до запуску, гри.;

Сд - собівартість деталі (предмету праці), грн.;

Кн- коефіцієнт, що враховує витрати на збереження запасів.

Періодичність запуску-випуску деталей в обробку, або ритм серійного вироб­ництва визначається за формулою:

R_з-в = ПП / N_с.д, (4.9)

де ПП - прийнятий розмір партій, шт.;

N_с.д. - середньодобова потреба у даній деталі.

Із метою спрощення оперативного планування і регулювання ходу виробництва доцільно уніфікувати розраховані значення періодичності запуску-випуску різних деталей і довести їх до двох-трьох варіантів або прийняти єдину періодичність для всіх дета­лей, що виробляються на дільниці. Рекомендуються такі уніфіковані величини періодич­ності виготовлення деталей: три місяці (ЗМ), один місяць (М), півмісяця (М/2) та ін. Розмір партій встановлюється за даними нормативної періодичності запуску-випуску партій на відповідній дільниці, тобто

ПП = R_з-в * N_с.д, (4.10)

Кількість запусків (К_зап) у плановому періоді розраховується за формулою:

К_зап = Ф_пл / R_з-в, (4.11)

де Ф_пл - фонд часу у плановому періоді, годин або днів.

Тривалість виробничого циклу виготовлення партії деталей складається із техно­логічного циклу і міжопераційних перерв. При визначенні технологічного циклу обов'язково враховуються види руху предметів праці при проходженні партії по операціях.

Міжопераційні перерви встановлюються з урахуванням особливостей організації ви­робництва на дільницях, а також характеру продукції, що виробляється.

З огляду на тривалість виробничого циклу виготовлення виробів, деталей, їхніх партій встановлюються календарно-планові випередження. Вони використовуються для визначення термінів запуску у виробництво партій деталей і вузлів у відповідності із стро­ками випуску виробів.

В умовах серійного виробництва залежно від його особливостей можуть застосо­вуватись покомплектні та подетальні системи планування:

- машинокомплекти, вузлові, групові комплекти, системи планування за номера­ми комплектів, система безперервного оперативно-календарного планування;

- система "на склад", система "Р-Г". Система "на склад" застосовується при плануванні виробництва уніфікованих і стандартних деталей, по яких терміни запуску-випуску не пов'язані з випуском особливих виробів. Система "Р-Г" - розрядна система, використовується у багатономенклатурному серійному виробництві для плануван­ня роботи обробляючих і заготівельних підрозділів.

Масове виробництво характеризується стійким випуском обмеженої номенклатури виробів, великими обсягами випуску, високим рівнем безперервності та ритмічності виробничого процесу, широко застосовуваним методом потоку.

Головним завданням оперативного планування у вищезгаданих умовах е організація і забезпечення безперервного руху деталей, та виконання цих операцій у встанов­леному ритмі роботи. Великі обсяги виробництва продукції при обмеженій номенклатурі окремих виробів, стабільні, строго повторювані процеси масового виробництва дозволяють застосувати подетальну систему планування. При цьому за об'єкт планування приймаються окремі деталі, складальні одиниці, окремі вироби. Високий рівень ритмічності виро­ництва може бути досягнутий ще у процесі підготовки виробництва детальним розрахунком календарно-планових нормативів: такту і ритму поточних ліній, кількості робо­чих місць по операціях і їх завантаження, нормативних графіків і нормативних рівнів незавершеного виробництва, розміру запасів. Що стосується рівня незавершеного виробництва, то його можна розрахувати як суму запасів, види яких наведені в табл. 4.2.

Таблиця 4.2 - Види запасів у масовому виробництві

Місце утворення	Характер запасу	Призначенння
Внутрішньолінійний	Цикловий	Технологічний Транспортний Оборотний
	Страховий	Постійний запас
Міжлінійний	Поточний	Транспортний Оборотний
	Страховий	Постійний запас

У масовому виробництві використовуються такі подетальні системи оперативно-календарного планування:

1) за тактом потоку;

2) за термінами міжцехових подач;

3) за стандартними термінами міжцехових подач;

4) "на склад".

При використанні системи за тактом потоку всім виробничим підрозділам пла­нується єдиний такт випуску.

При другій і третій системах планування цехам, що випускають продукцію, планується такт випуску, а усім іншим розробляються стандартні плани-графіки, у яких визначаються строки або розробляються стандартні плани-графіки подачі деталей і вузлів у складальний цех. Система "на склад" може застосовуватись для планування роботи цехів, що виконують обробку деталей і заготівельні роботи.

При плануванні роботи однопредметних безперервних потокових ліній розраховується такт роботи ліній (r) за формулою:

r = Ф еф / N, (4.12)

де Феф - ефективний фонд часу роботи устаткування, годин;

N - виробнича програма випуску деталей, шт.

Такт є вихідною величиною для організації роботи потокових ліній та всіх розрахунків перебігу виробничого процесу. Наприклад, для розрахунку ритму передачі де­талі з операцій на операцію у випадках, якщо передача проводиться не після кожного такту, а періодично, партіями, що транспортуються, ритм передачі (R) визначається за формулою:

R = r * n`, (4.13)

де n` - величина транспортної партії, шт.

Такти і ритми у масовому виробництві розраховуються по виробах і деталях в усіх цехах і дільницях.

Календарне планування масового виробництва здійснюється на основі застосуван­ня системи "за ритмом випуску". Ця система базується на вирівнюванні продуктив­ності усіх виробничих ланок за розрахованим тактом випуску готових виробів. У цьо­му випадку розподіл програмного завдання по виробничих підрозділах і календарних відрізках часу проводиться у порядку, зворотному ходу технологічного процесу. За один і той же відрізок часу (такт, годину, зміну тощо) на різних стадіях виробничого процесу повинно бути виготовлено стільки комплектів заготівок, деталей, складаль­них одиниць, скільки за той же час повинно бути випущено готових виробів.

Для планування потокового виробництва та розробки календарно-планових норма­тивів необхідні розрахунки кількості робочих місць на лінії, що забезпечить виконання змінного і годинного завдання по кожній операції.

Розрахунок кількості робочих місць (РМ) ведеться по кожній операції за фор­мулою:

РМ = Тшт / r, (4.14)

Важливою умовою безперервності і ритмічності перебігу потокового виробництва е наявність та підтримання на регламентованому рівні запасів.

Оперативно-календарне планування на підприємствах різних типів виробництва має І ряд особливостей, але які б системи та методи оперативного планування не застосовувалися на кожному підприємстві, їхня мета одна - забезпечити рівномірність перебігу виробничого процесу і випуск якісної продукції у необхідній кількості та у встановлені строки.

САМОСТІЙНЕ ОПРАЦЮВАННЯ МАТЕРІАЛУ

2 Організація стратегічного планування

Постійна мінливість ринкового середовища зумовила необхідність застосування стратегічного підходу до системи господарювання на підприємстві. Стратегія — це генеральна комплексна програма дій, яка визначає пріоритетні для підприємства проблеми, його місію, головні цілі та розподіл ресурсів для їхнього досягнення. Вона формулює цілі та способи їхнього досягнення так, щоб указати підприємству певний (такий, що об'єднує всі його підрозділи) напрямок розвитку. За своїм змістом стратегія є довгостроковим плановим документом, результатом стратегічного планування.

Стратегічне планування — процес здійснення сукупності систематизованих та взаємоузгоджених робіт із визначення довгострокових (на певний період) цілей та напрямків діяльності підприємства.

Першим, найбільш суттєвим і визначальним рішенням за стратегічного планування є вибір цілей. Основну ціль підприємства заведено називати місією. Вибір місії підприємства здійснюється з урахуванням дії чинників зовнішнього середовища.

Виходячи із загальної місії підприємства формулюють його інші стратегічні цілі. Реальність та ефективність стратегії підприємства буде забезпечено, якщо стратегічні цілі будуть: конкретними та вимірюваними; чітко зорієнтованими у часі (коли і якої цілі треба досягнути); досяжними, збалансованими, ресурсно-забезпеченими; однонапрямленими та такими, що взаємно підтримують одна одну. При цьому бажано встановлювати цілі для кожного напрямку діяльності підприємства.

Після визначення місії та цілей починається діагностичний етап стратегічного планування. Першим важливим кроком є вивчення зовнішнього середовища. Аналіз зовнішнього середовища — це безперервний процес спостереження, вивчення та контролю дії зовнішніх щодо підприємства чинників із тим, щоб своєчасно та вичерпно визначити можливості й загрози для підприємства, тобто позитивну й негативну дію зовнішніх чинників — політичних, економічних, науково-технічних, соціальних, міжнародних тощо.

Для розробки та здійснення стратегії велике значення має аналіз ринкових чинників, які через свою постійну й високу мінливість можуть безпосередньо вплинути на успіх або крах підприємства. Ідеться передовсім про мікроекономічний аналіз попиту, пропонування та рівня конкуренції за певною системою.

Типові показники мікроекономічного аналізу ринкових чинників

1.Ринкові чинники

2.Основні аналітичні показники

3.Попит

• Еволюція попиту (стабільність, вплив різних чинників, пер­спективи нового використання)

• Розмір та зростання сегментів ринку

• Характеристика попиту (потреби, мотивація придбання, цінова еластичність, концентрація і прихильність покупців, надійність каналів розподілу)

4.Пропозиція

• Виробнича потужність продуцентів

• Структура витрат (за видами ресурсів — робоча сила, сировина й матеріали; галузеві особливості)

• Організаційно-економічні, технічні та соціальні проблеми про­дуцентів (перешкоди на вході й виході виробничих систем, фор­ми організації виробництва, стан матеріально-технічного забез­печення, технічний рівень виробництва, конкурентоспроможність, соціальні й політичні зміни)

• Канали розподілу (специфіка, розмір, динаміка)

• Фінансова система (особливості кругообороту коштів, потреба в коштах, способи і джерела фінансування)

5.Конкуренція

• Конкуренти (ринкова позиція, частка постійних витрат, но­менклатура продукції, наявність стратегічних розробок, струк­тура капіталовкладень)

• Конкурентний опір (існування перешкод на вході системи, ризик санкцій з боку конкурентів)

• Замінники продукції (якість, використання)

• Клієнти (рівень концентрації, частка закупівель у загальній сумі витрат, витрати на заміну одного постачальника іншим, загроза вертикальної інтеграції зверху)

• Постачальники (рівень концентрації, диференціація продукції, загроза вертикальної інтеграції знизу)

Методи вибору генеральної стратегії можна розділити на дві групи: перша — за монопрофільної діяльності або за вузької номенклатури продуктів та послуг, що пропонуються підприємством (методи однопродуктового аналізу); друга — за диверсифікованого виробництва (методи «портфельного» аналізу).

З-поміж методів однопродуктового аналізу найбільш науково обґрунтованим є метод PIMS (Product Impact of Marketing Strategy) уперше реалізований компанією «Дженерал електрик» за участю Гарвардської школи бізнесу на початку 70-х років. В основу методу РІМ8 покладається моделювання впливу стратегічних чинників на показники ефективності підприємства (зокрема рентабельність капіталовкладень, валовий прибуток).

Якщо метод РІМS та його моделі враховують дію як зовнішніх, так і внутрішніх чинників, то метод кривих освоєння, який будується на залежності розмірів витрат на виробництво від його обсягу, відображає вплив лише внутрішніх чинників. Засадою методу є відома закономірність: зростання масштабу виробництва забезпечує економію певних витрат, розмір яких не залежить або мало залежить від зміни кількості одиниць продукції, що виробляється. До того ж в процесі освоєння виробництва має місце повторення операцій, формування навичок або динамічного стереотипу, що також веде до зменшення трудозатрат.

Логічно зв'язаним із методом кривих освоєння виявляється ще один метод розробки стратегії підприємства — метод життєвого циклу виробу (товару). За період свого існування виріб проходить, як правило, чотири стадії: запровадження (освоєння), зростання, зрілість, спад.

Перед прийняттям стратегічного рішення щодо конкретного виробу проводиться ідентифікація стадії його життєвого циклу. У процесі ідентифікації одну стадію відрізняють від іншої за допомогою таких показників, як відсоток зростання обсягів продажу (виробництва), кількість конкурентів, темпи технологічних змін, частота модифікування виробу тощо.

Для кожної стадії визначаються пріоритетні стратегічні напрямки та дії. Зокрема, на стадії зростання таким напрямком є маркетингова діяльність (наступальна реклама та активне товаропросування; поліпшення розподілу товару, ціноутворення, адекватне реакції попиту, тощо).

У стадії зрілості на перший план висуваються показники ефективності виробництва та комерційної діяльності (оптимальне використання виробничого потенціалу, стандартизація комерційних процедур, поступове зменшення витрат на дослідницькі роботи щодо даного виробу). З метою якнайповнішого врахування дії зовнішніх факторів будується матриця, причому одним із показників, що її утворюють, є характеристика конкурентної позиції даного виробу.

Практично всі методи портфельного аналізу та вибору стратегії підприємства за умов диверсифікованого виробництва є матричними. Використання цих методів відбувається за однаковою схемою: як правило, будується матриця, на одній осі якої розміщуються оцінки перспектив розвитку ринку, на іншій — оцінка конкурентоспроможності так званого стратегічного центру господарювання (СЦГ). Визначають місію та цілі кожного такого центру, генеральну стратегію та її субстратегії. Стратегічні плани кожного СЦГ оцінюються центральним апаратом управління й визначаються основні показники стратегії підприємства в цілому.

Головна відмінність різних матричних методів полягає в різних показниках, що їх використовують для оцінки привабливості ринку та конкурентної позиції СЦГ. Найпростішим (і найпоширенішим) є метод, запропонований Бостонською консультативною групою (фірмою) — БКГ. Показниками, що формують оцінну матрицю за цим методом, є темп зростання та контрольована даним підприємством відносна частка ринку.

З-поміж матричних методів відомим є також метод консультаційної групи «Мак-Кінсі», де за основні оцінні показники беруть конкурентну позицію СЦГ (слабка, середня, сильна) та привабливість ринку (аналогічні три оцінки). За цим методом вивчають та аналізують специфічну дію на кожному ринку певної сукупності чинників. До них належать: місткість та темпи зростання ринку; динаміка рівня цін; частка контрольованого підприємством ринку; циклічність попиту; тенденція зміни кількості конкурентів; концентрація; переваги лідерів галузі; темпи зростання прибутків лідерів; стан трудових ресурсів.

З інших матричних методів визначення генеральних стратегій відомими є такі (у дужках вказано показники, що формують матрицю):

• загальний стратегічний метод Портера (стратегічні переваги / стратегічні цілі);

• метод консультаційної «групи Артур Д. Літлл» (стадія життєвого циклу / конкурентна позиція);

• метод консультаційної групи «Шелл» (потенційний ринок / потужність підприємства).

Базова стратегія як генеральний напрямок є стрижнем стратегічного плану підприємства. Згідно з циклом розвитку підприємства можна вибрати одну з таких базових стратегій:

• стратегію зростання, що відбиває намір підприємства збільшувати обсяги продажу, прибутку, капіталовкладень тощо;

• стратегію стабілізації — у разі діяльності підприємства за відчутної нестабільності обсягів продажу та прибутку;

• стратегію виживання — суто оборонну стратегію, що застосовується за глибокої кризи підприємства.

У рамках відповідної базової стратегії можна вибрати один з кількох напрямків дій, які заведено називати стратегічними альтернативами .

1.Реалізація базової та альтернативних стратегій забезпечується наступною їхньою конкретизацією та розробкою функціональних і ресурсних субстратегій.

2.До функціональних стратегій (субстратегій) відносять:

• стратегію науково-дослідних та експериментально-впроваджу-вальних робіт;

• виробничу стратегію;

• маркетингову стратегію.

3.У групу стратегій ресурсного забезпечення включають:

— стратегію кадрів та соціального розвитку;

— стратегію технічного розвитку;

— стратегію матеріально-технічного забезпечення;

— фінансову стратегію;

— організаційну стратегію;

— інвестиційну стратегію.

Кожна субстратегія, як правило, містить:

1) цілі, умови та ос¬новні напрямки діяльності в тій чи тій сфері, кінцеві результати за функціональними стратегіями або вплив на ці результати, що його забезпечує втілення в життя ресурсних стратегій;

2) порядок і послідовність (у просторі і часі) вирішення якісних та кількісних завдань довгострокових планів; низка заходів, адекватних призначен¬ню субстратегії, що забезпечить досягнення встановленої мети.

Бізнес-плани підприємств (організацій).Бізнес-план (БП) підприємства чи організації — це письмовий документ, в якому викладено суть, напрямки і способи реалізації підприємницької ідеї, охарактеризовано ринкові, виробничі, організаційні та фінансові аспекти майбутнього бізнесу, а також особливості управління ним. Він є дозвільною підставою для здійснення підприємницької діяльності, необхідною передумовою залучення інвестицій для розробки та реалізації підприємницької ідеї, будь-яких інновацій¬но-інвестиційних проектів.

У ринковій системі господарювання БП виконує дві важливі функції: зовнішню (ознайомлення заінтересованих ділових людей із сутністю та ефективністю реалізації нової підприємницької ідеї) і внутрішню (відпрацювання системи управління реалізацією підприємницького проекту).

Конкретними цілями розробки БП як багатофункціонального документа є:

• налагодження ділових стосунків між підприємцем і майбут¬німи постачальниками, продавцями та найманими працівниками;

• проектування системи управління започатковуваним бізнесом у конкретній сфері діяльності;

• своєчасне передбачення можливих перешкод і проблем на шляху до успіху організації власного діла;

• формування та розвиток управлінських якостей підприємця;

• перевірка життєздатності підприємницької ідеї ще до її прак¬тичної реалізації.

Загальна методологія розробки БП охоплює три стадії: почат¬кову, підготовчу та основну. Початкова стадія є обов'язковою за умови започаткування нової справи; вона передбачає опрацюван¬ня концепції майбутнього бізнесу. На підготовчій стадії формується інформаційне поле, оцінюються сильні і слабкі сторони діяльності фірми, формулюються її місія та конкретні цілі, розробляється стратегія й можливі стратегічні альтернативи. На основній стадії здійснюється безпосередня розробка конкретного БП.

На зміст і структуру БП істотно впливають: цілі розробки БП; аудиторія, на яку розраховано БП; сфера та розміри бізнесу; характеристика продукту бізнесу; фінансові можливості підприємця. Типову структуру БП :

1. Резюме. Короткий огляд бізнес-проекту, його ключових аспектів, повідомлення про наміри

2. Галузь, фірма та ii продукція (послуги)

• Поточна ситуація і тенденції розвитку галузі

• Опис продукту

• Стратегія фірми

• Права власності

3. Дослідження ринку

• Характеристика ринку продукту

• Цільовий ринок бізнесу

• Місцезнаходження фірми

• Оцінка впливу зовнішніх чинників

4. Маркетинг-план

• Стратегія маркетингу

• Очікувані обсяги продажу продукту

5. Виробничий план

• Основні виробничі операції

• Машини та устаткування

• Приміщення

• Сировина, матеріали, комплектуючі вироби

6. Організаційний план

• Форма організації бізнесу

• Потреба в персоналі

• Власники і менеджери бізнесу

• Організація управління

• Кадрова політика

7. Оцінка ризиків

• Типи можливих ризиків

• Способи реагування на загрози для бізнесу

8. Фінансовий план

• Прибуток і збитки

• План руху готівки

• Плановий баланс

• Фінансові коефіцієнти

Загальновживана логіка розробки БП підприємства (організації) передбачає послідовне здійснення таких дій:

1) вибір продукції (послуг) для ринку;

2) дослідження ринкового середовища для майбутнього бізнесу;

3) вибір та обґрунтування місця для розміщення фірми, яка вперше розпочинає свою діяльність;

4) прогнозування можливих обсягів продажу продукції (надання послуг);

5) визначення виробничих параметрів майбутнього бізнесу;

6) розробка цінової та збутової політики;

7) обґрунтування вибору організаційних параметрів фірми;

8) опис потенційних ризиків і дій для їхньої мінімізації;

9) оцінка фінансових параметрів бізнесу;

10) узагальнення висновків з основних положень бізнес-плану.

Складання середньо- та короткострокових планів належить до тактичного планування діяльності будь-якого підприємства. Тактичне планування за певними ознаками істотно відрізняється від розробки й практичного здійснення стратега. Існують три аспекти цієї різниці.

• Перший — часовий: що віддаленіші наслідки має план, що важче від нього відмовитись, то більш стратегічним він є. Це означає, що стратегічне планування зв'язане з рішеннями, наслідки яких даватимуться взнаки протягом тривалого періоду і які буде складно виправити. Тактичні плани лише конкретизують та доповнюють стратегічні.

• Другий — за охопленням сфер впливу: стратегічне планування справляє ширший і глибший вплив на діяльність підприємства, а тактичне має вузьке спрямування.

• Третій — сутнісно-змістовий: якщо стратегічні плани окреслюють місію та підпорядковані цій місії цілі діяльності підприємства, а також принципово важливі загальні засоби досягнення таких, то тактичні мають чітко визначити всю сукупність конкретних практичних засобів, необхідних для здійснення намічених цілей.

Отже, завжди існує певна відносність, умовність у розподілі часових горизонтів планування (і відповідно планових документів стратегічного значення й тактичного забезпечення) на довго-, середньо- та короткострокові плани. Але тривала практика планової роботи визначила період в один рік як найбільш прийнятний для розробки тактичних короткострокових планів. Середньострокові плани розробляються на період у кілька років для конкретизації, деталізації завдань довгострокового стратегічного плану. Можна стверджувати, що середньостроковий план — це кількісно визначена на певний період стратегія підприємства за всіма або за найважливішими субстратегіями.

Середньо- і короткострокові плани взаємозв'язані; вони складаються за єдиною методологією та мають однакову структуру, показану нижче.

Основні розділи:

1. Маркетингова діяльність (плани маркетингу для основних виробів і загальний план для всієї продукції підприємства)

2. Виробнича діяльність (випуск продукції в натурі і за вартістю, обґрунтування виробничої програми підприємства)

3. Науково-дослідні, конструкторсько-технологічні та експериментальні роботи (нові технології та вироби)

4. Праця, кадри, соціальний розвиток колективу (персонал, фонд заробітної плати, продуктивність, умови праці та побуту)

5. Капітальні вкладення та капітальне будівництво (інвестиції, будівельно-монтажні роботи, уведення в дію основних фондів)

6. Матеріально-технічне забезпечення (потреба в матеріальних ресурсах і джерела її задоволення)

7. Організація виробництва, праці та управління (удосконалення форм і методів, структурна перебудова)

8. Природоохоронна діяльність (заходи стосовно охорони й раціонального використання природних ресурсів)

9. Зовнішньоекономічна діяльність (показники цієї діяльності, результати експортно-імпортних операцій)

10. Витрати, прибуток, рентабельність (собівартість виробів і всього обсягу продукції, прибуток і рентабельність)

11. Фінансова діяльність (баланс доходів і витрат, взаємовідносини з бюджетом, кредитні відносини)

Змістова характеристика тактичних планів передбачає також виокремлювання за певними ознаками показників, що за ними встановлюються планові завдання, визначається ступінь їхнього виконання, оцінюється діяльність підприємства взагалі.

За економічним змістом показники поділяють на натуральні та вартісні. Натуральні показники необхідні для матеріально-речового виразу та обґрунтування плану: кількість продукції, що виробляється, необхідні матеріали, устаткування та ін. Вартісні показники використовуються для характеристики загальних обсягів виробництва, темпів його розвитку, розмірів витрат, доходів тощо. Між натуральними та вартісними показниками існує тісний зв'язок та взаємозалежність. Вартісні показники розраховуються на підставі натуральних, але водночас, виходячи з узагальненої вартісної оцінки витрат та результатів, стимулюють раціональне використання ресурсів, зростання ефективності виробництва.

За економічним призначенням показники поділяють на кількісні та якісні. Перші характеризують абсолютні обсяги виробництва та ресурсів, що споживаються: обсяг продукції, матеріалів, виробничі фонди, кількість працівників тощо. Другі показують ефективність використання виробничих ресурсів і всього процесу виробництва: продуктивність праці, матеріаломісткість продукції, фондовіддача, собівартість продукції тощо.

Розрізняють також абсолютні й відносні показники. Перші характеризують те чи те явище абсолютно, без порівнювання з іншими показниками. Зробити таке порівняння дають змогу відносні показники. Наприклад, кількість працівників, як абсолютний показник дає інформацію про ступінь використання фактора живої праці, але якщо цей показник співвіднести з обсягом виробництва чи порівняти обсяг виробництва з кількістю працівників, то матимемо відносний показник трудомісткості одиниці продукції (продуктивності праці одного працівника).

Система оперативного планування. Оперативне планування є, з одного боку, завершальною ланкою в системі планування діяльності підприємства, а з іншого — засобом виконання довго-, середньо- та короткострокових планів, основним важелем поточного управління виробництвом.

У процесі оперативного планування здійснюється детальна розробка планів підприємства та його підрозділів — окремих виробництв, цехів, виробничих дільниць, бригад, навіть робочих місць — на короткі проміжки часу (місяць, декаду, робочий тиждень, добу, зміну). При цьому розробка планів органічно поєднується з вирішенням питань організації їхнього виконання та поточного регулювання виробництва.

Оперативне планування поєднує два напрямки роботи. Перший напрямок, у рамках якого розробляються оперативні плани та графіки виготовлення й випуску продукції, називається календарним плануванням.

Другий напрямок включає роботи, що необхідні для безперервного оперативного обліку, контролю та регулювання виконання оперативних планів і ходу виробництва. Цей напрямок дістав назву диспетчеризації.

У процесі оперативного планування треба розв'язувати такі головні завдання:

• забезпечення виконання плану виробничої діяльності (випуск планової продукції в заплановані строки) за ритмічної роботи всіх підрозділів підприємства;

• установлення оптимального режиму роботи підприємства, що сприятиме найбільш ефективному й повному використанню устаткування та робочої сили;

• максимальне скорочення тривалості виробничого циклу та обсягів незавершеного виробництва.

Оперативне планування здійснюється в масштабі всього підприємства як цехове (міжцехове), а для окремих цехів — у розрізі дільниць і робочих місць (внутрішньоцехове).

Міжцехове оперативне планування має на меті забезпечити скоординовану діяльність і необхідні виробничі пропорції між цехами підприємства згідно з послідовністю технологічних процесів (заготівельних, обробних, складальних) та з урахуванням цехових функцій — основні, допоміжні, обслуговуючі, побічні. Але головним завданням міжцехового оперативного планування має бути погодження номенклатури заготовок, деталей, вузлів та строків їхнього пересування між цехами (виробництвами).

Внутрішньоцехове оперативне планування включає розробку календарних планів виробництва для дільниць та контроль їхнього виконання, розподіл робіт за дільницями, доведення до робочих місць, оперативне регулювання виробничих процесів.

У практиці господарювання розрізняють три основні системи оперативного планування: подетальну, комплектну та на замовлення. Вибір системи оперативно-виробничого планування залежить від типу виробництва, складу й особливостей продукції тощо. Перевагу віддають тій системі, яка дає змогу найбільш ефективно вирішувати завдання оперативного планування.

• Подетальна система за планово-облікову одиницю бере деталь певного найменування. Залежно від особливостей інших елементів та організації самого процесу оперативного регулювання найпоширенішими різновидами подетальної системи є:

складська система, коли рівень завантаження та рівномірність випуску продукції визначаються через наявність складських запасів певних розмірів. Ця система корисна за великої кількості застосов вуваних для виготовлення продукції стандартних (уніфікованих) вузлів та деталей;

система планування за нормами технологічних запасів, яка передбачає встановлення постійної насиченості всіх стадій виробничого процесу необхідними запасами напівфабрикатів (деталей, вузлів) і суворе дотримання розрахункового рівня цих запасів для кожного цеху. Ця система застосовується за серійного та великосерійного виробництва;

система планування за строками подачі, в основу якої покладаються встановлені строки запуску та випуску партій деталей з урахуванням технологічних запасів і строків міжцехових подач. За умов серійного та великосерійного виробництва строки можна переглядати щоразу за розробки оперативних планів. У масовому виробництві встановлюються стандартні строки;

система планування за тактом потоку базується на синхронізації діяльності всіх виробничих підрозділів і встановленні єдиного такту випуску готової продукції. Така система застосовується в масовому виробництві з широким використанням поточних методів організації виробничих процесів.

• Комплектна система відрізняється від інших тим, що в ній за планово-облікову одиницю беруть об'єднаний за певними ознаками комплект деталей (вузлів). Найбільш поширеними її підсистемами є комплектно-вузлова, комплектно)групова, машинокомплектна.

Комплектно-вузлова підсистема за планово-облікову одиницю бере вузловий комплект, до якого входять деталі одного складального вузла. Ця система характерна для виробництва складної продукції з тривалим виробничим циклом.

Комплектно-групова підсистема може застосовуватись тоді, коли виготовляються деталі (вузли), що обробляються за такою самою технологією, мають таку саму періодичність запуску-випуску та ті самі строки подачі на наступну стадію.

Машинокомплектна підсистема — є найпростішою, тому що її планово-обліковою одиницею є машинокомплект, тобто повний комплект деталей, що їх виробляє той або той цех для певного виробу (машини). Ця система може застосовуватись у виробництві нескладних виробів, із невеликою кількістю деталей.

• Система оперативного планування на замовлення характеризується встановленням конкретних строків запуску-випуску виробів за кожним замовленням. Замовлення і є планово-обліковою одиницею для підприємства в цілому.

Для окремих цехів такими є комплекти деталей, вузлів для певних замовлень. Застосовується ця система в одиничному та дрібносерійному виробництвах, де практикуються дрібні й різноманітні замовлення, її особливість полягає в тім, що охоплюється весь процес виконання замовлення: від підготовки виробництва до випуску готового виробу.

Розробку та реалізацію оперативного плану здійснює диспетчерська служба (виробничо-диспетчерський відділ) підприємства. На неї (нього) покладено завдання: забезпечити виконання графіків виробництва в усіх підрозділах; контролювати ритмічне й достатнє завантаження всіх робочих місць; запобігати простоям або принаймні своєчасно їх виявляти та швидко усувати; використовувати технологічні та страхові запаси в разі виникнення перебоїв у виробництві.

КОНТРОЛЬНІ ПИТАННЯ

1.Які основні завдання оперативно-календаоного планування на підприємстві?

2.У чому суть календарного пданування?

3.Що таке диспетчерське регулювання в оперативно-календарному плануванні?

4.Міжцехове та внутрішньоцехове планування, зміст та основні завдання.

5.Що таке планово-облікова одиниця в системі ОКП, які види планово-облікових одиниць продукції Ви знаєте?

6.Основні види систе оперативно-календарного планування.

7.Що являють собою подетальна та позамовна система оперативного планування? Що таке покомплектна системА?

8.Ритмічне та рівномірне виробництво. За допомогою яких показників проводиться їх оцінка?

9.Які особливості лреоативно-календарного планування в одиничному виробництві?

10.Що таке «час випередження», як його визначають?

11.У чому полягає головне завдання оперативно-календарного планування у серійному виробництві?

12.Які системи ОКП застосовуються в серійному виробнгицтві?

13.Які особливості ОКП в масовому виробництві?

14.Назвіть основні системи ОКП у масовому виробництві, джайте їм характеристику.

ДОМАШНЄ ЗАВДАННЯ

-конспект, самостійне опрацювання питання» Організація стратегічного планування»

- Економіка підприємства. Збірник практичних задач і конкретних ситуацій: Навч. посібник/ За ред. С.Ф. Покропивного.- К.: КНЕУ, 1999. – 328 с. Задачі №№ 1,2 поточної теми.

Тема Обґрунтування виробничої програми виробничою потужністю (Лекція 5.Заняття 6,7,8)

1.Основні фонди підприємства

2. Напрямки поліпшення використання ОФ (самост.опрац.матер.)

3 Забезпечення операційної діяльності виробничою потужністю

4. Визначення максимально можливого випуску продукції за наявної потужності (самост.опрац.матер.)

1.Основні фонди підприємства

Основні фонди підприємств – це засоби праці, які мають вартість, функціонують у виробничому процесі тривалий час, не змінюючи при цьому своїх форм і розмірів, а свою вартість переносять на вартість готової продукції поступово, шляхом амортизаційних відрахувань. Не є виробничими фондами засоби праці, не залученні в процес виробництва (не введені в дію підприємства, засоби праці у стадії монтажу, демонтоване обладнання). Основні фонди підприємства поділяються на виробничі (функціонують у сфері матеріального виробництва підприємства) і невиробничі (фонди невиробничої сфери підриємства). В залежності від функцій, що виконують засоби праці у виробничому процесі, вони класифікуються за виробничим призначенням на такі групи:

1) будівлі;

2) споруди;

3) передавальні пристрої;

4) машини і обладнання;

5) транспортні засоби;

6) інструмент;

7) виробничий інвентар;

8) господарський інвентар.

До груп 6-8 відносяться тільки ті основні фонди, які мають вартість за одиницю не меншу 100 одиниць національної валюти або термін служби не менший 1 року.

Виробнича структура основних фондів – це співвідношення різних груп основних фондів в їх загальній вартості. Часто цю структуру розглядають як співвідношення активної і пасивної частини основних фондів. Прогресивною є така структура основних фондів, де доля активної частини зростає.

На виробничу структуру основних фондів впливають такі фактори:

1) виробничі та матеріально-технічні особливості галузі;

2) форми суспільної організації виробництва;

3) форми відтворення основних фондів;

4) технічний рівень виробництва;

5) рівень організації будівельних робіт;

6) розміщення підприємства.

Галузева структура основних фондів характеризується співвідношенням питомої ваги основних фондів різних галузей до їх загальної вартості.

Вікова структура основних фондів – це співвідношення різних вікових груп основних фондів в їх загальній вартості.

Облік основних фондів здійснюється в натуральній і вартісній формі.

Натуральні показники (площа, потужність обладнання, кількість одиниць обладнання тощо) використовуються при визначенні виробничої потужності, розробці балансів обладнання, удосконалення складу основних фондів і т.д.

Вартісна форма обліку необхідна для визначення розмірів амортизації, калькулювання собівартості продукції.

Оцінку основних фондів здійснюють за:

• балансовою вартістю (початковою і відновною);

• балансовою вартістю з врахуванням зношення (залишковою вартістю).

Початкова балансова вартість основних фондів (В_п) показує їх вартість на момент встановлення і обчислюється:

(5.1)

де Ц – ціна обладнання, грн;

Т – транспортні витрати на його доставку, грн;

М – витрати на установку і монтаж обладнання, грн.

Початкова вартість основних фондів з врахуванням зношення (В_п) обчислюється за формулою:

(5.2)

де t – кількість років експлуатації обладнання з моменту введення;

А – щорічна сума амортизаційних відрахувань, грн.

Відновна вартість основних фондів (В_в) – це вартість їх відтворення в сучасних умовах. Вона обчислюється за формулою:

(5.3)

де Пп – річний приріст продуктивності праці в країні, %.

Відновна вартість основних фондів з врахуванням зношення (В_в) розраховується:

(5.4)

Зношення основних фондів, тобто втрата ними частини вартості, є фізичним і моральним.

Фізичне зношення – це втрата основними фондами їх споживчих якостей.

Мірилом фізичного зношення є коефіцієнт фізичного зношення основних фондів (К_{ф знош}), який можна обчислити:

(5.5)

де В _{кап рем} – вартість капремонтів обладнання від початку служби, грн;

А_сум – сума амортизаційних відрахувань від початку служби (сума зношення), грн.

Фізичне зношення у відсотках можна обчислити за формулою:

(5.6)

де Т_ф, Т_н – відповідно фактичний та нормативний строк служби обладнання, роки.

Моральне зношення являє собою передчасне (до закінчення строку фізичної служби) обезцінення основних фондів, викликане або здешевленням відтворення основних фондів (моральне зношення першого роду), або використанням більш продуктивних засобів праці (моральне зношення другого роду).

Мірилом морального зношення 1-го роду є коефіцієнт морального зношення 1-го роду (К_{мор.знош.1}). Його можна обчислити:

(5.7)

Моральне зношення 2-го роду оцінити неможливо, тому що воно є різним для різних споживачів.

Загальний коефіцієнт зношення основних фондів (Кзаг.знош) визначається:

(5.8)

Для характеристики руху основних фондів на підприємстві використовують показники:

1. коефіцієнт вибуття:

(5.9)

де S_л – вартість ліквідованих основних фондів за певний період (рік), грн;

S_n – вартість основних фондів на початок періоду, грн.

2) коефіцієнт оновлення:

(5.10)

де S_в – вартість введених основних фондів за певний період, грн;

S_к – вартість основних фондів на кінець періоду, грн.

Процес відшкодування зношення основних фондів здійснюється шляхом амортизації. Із амортизаційних сум, що включаються у склад витрат на виробництво продукції, формується амортизаційний фонд, який використовується для відтворення основних фондів,

Згідно Податкового Кодексу, прийнятого в 2011 році :

• Амортизація - систематичний розподіл вартості основних засобів, інших необоротних та нематеріальних активів, що амортизується, протягом строку їх корисного використання (експлуатації);

• балансова вартість основних засобів, інших необоротних та нематеріальних активів - сума залишкової вартості таких засобів та активів, яка визначається як різниця між первісною вартістю з урахуванням переоцінки і сумою накопиченої амортизації.

• матеріальні активи - основні засоби та оборотні активи у будь-якому вигляді (включаючи електричну, теплову та іншу енергію, газ, воду), що не є коштами, цінними паперами, деривативами і нематеріальними активами.

(Стаття 145 Податкового кодексу України) Класифікація груп основних засобів та інших необоротних активів. Методи нарахування амортизації

Класифікація груп основних засобів та інших необоротних активів і мінімально допустимих строків їх амортизації – таблиця 5.1.

Таблиця 5.1 - Групи основних фондів та мінімально допустимі строки їх використання

Групи	Мінімально допустимі строки корисного використання, років
група 1 - земельні ділянки

Продовження таблиці 5.1

Групи	Мінімально допустимі строки корисного використання, років
група 2 - капітальні витрати поліпшення земель, не пов'язані з будівництвом	15
група 3 - будівлі	20
споруди	15
передавальні пристрої	10
група 4 - машини та обладнання	5
з них:
електронно-обчислювальні машини,інші машини для оброблення інформації, пов'язані з ними засоби зчитування або друку інформації, пов'язані ними комп'ютерні програми (крім програм, витрати на яких визнаються роялті, та/або програм, які нематеріальним активом), інформаційні системи комутатори, маршрутизатори, модулі, модеми, джерела безперебійного живлення та засоби їх підключення до телекомунікаційних мереж, телефони (в тому числі стільникові), мікрофони і рації, вартість яких перевищує 2500 гривень	2
група 5 - транспортні засоби	5
група 6 - інструменти, прилади, інвентар (меблі)	4
група 7 - тварини	6
група 8 - багаторічні насадження	10
група 9 - інші основні засоби	12
група 10 - бібліотечні фонди	-
група 11 - малоцінні необоротні матеріальні активи
група 12 - тимчасові (нетитульні) споруди	5
група 13 - природні ресурси	-
група 14 - інвентарна тара	6
група 15 - предмети прокату	5
група 16 - довгострокові біологічні активи	7

Нарахування амортизації здійснюється протягом строку корисного використання (експлуатації) об'єкта, який встановлюється наказом по підприємству при визнанні цього об'єкта активом (при зарахуванні на баланс), але не менше ніж визначено в таблиці 3.1 і призупиняється на період його виводу з експлуатації (для реконструкції, модернізації, добудови, дообладнання, консервації та інших причин) на підставі документів, які свідчать про виведення таких основних засобів з експлуатації).

При визначенні строку корисного використання (експлуатації) слід ураховувати: