2.3. Керування знаннями

Останнім часом активно розвивається напрямок у теорії і практиці керу­вання якістю - керування знаннями. У межах цього підходу розробляються і впроваджуються процеси і рішення, пов'язані з тим, як організація здобуває знання і досвід, уміння співробітників із різних джерел, включаючи зовніш­ні, і використовує накопичений інтелектуальний потенціал для підвищення ефективності, результативності й адаптивності діяльності організації. При цьому інформаційні технології, організаційна структура, бізнес-процеси, культура поєднуються для створення умов, за яких знання (досвід, уміння, інформація і дані, що мають значення для бізнесу) виявляються, збираються, поширюються і використовуються.

Споконвічне керування знаннями зводиться до встановленого в компанії формального порядку роботи з інформацією, щоб із застосуванням інформа­ційних технологій полегшити доступ до знань і повторного їхнього викорис

-42-

тання на всіх рівнях організаційної структури. Важливо не керувати знання­ми, як такими, а їх використовувати. На практиці виявилося складно будувати систему керування знаннями із застосування класичної теорії менеджменту. Для ефективного використання інтелектуального капіталу необхідні деякі кардинальні перетворення у середовищі організації, для того щоб у ній стало можливим формальне і неформальне навчання. Найважче - змінити психологічні установки і звичні методи роботи співробітників, для того щоб вони самі зробили свої знання доступними для інших.

Формальне керування знаннями визначається як сукупність стратегічних і оперативних зусиль, спрямованих на збільшення і підвищення ефектив­ності використання інтелектуального капіталу організації з метою підвищен­ій результативності (прибутковості) діяльності.

У керуванні знаннями можна виділити дві стратегії. У деяких компаніях центральним елементом керування знаннями є комп'ютери. Знання ретельно кодифікуються і заносяться до баз даних, звідти будь-коли використовуються співробітниками компанії. Такий підхід називають стратегією кодифікації. У деяких компаніях знання тісно пов'язані з людьми, носіями цих знань. Комп'ютерів тут допомагають людям спілкуватися. Вибір тієї чи іншої стратегії залежить від того, як компанія обслуговує своїх клієнтів, організує господарську діяльність, а також від організаційної культури підприємства і конкретних його співробітників.

Стратегія кодификації ґрунтується на відпрацьованій технології вироб­лення, ідентифікації, збереження і повторного використання знань. Кодифікація знань здійснюється на основі підходу "люди-до-документів": документи розробляються співробітниками, потім відчужуються від співробітників, а надалі повторно ними використовуються. Об'єкти знань ретельно описуються і структуруються в довідково-пошукових системах. Це дає змогу шукати і ви­користовувати знання без звертання до людей, які їх створили.

Стратегія кодификації вимагає значних вкладень в інформаційні системи. Економічна основа використання даної стратегії полягає в тому, що кліє-

-43-

нти фірм одержують надійний, високоякісний інтелектуальний продукт шви­дше і за більш низькими цінами у порівнянні з конкурентами. Це зовсім не означає, що існуючі рішення й інші об'єкти знань використовуються автома­тично. Треба докласти великих зусиль, щоб правильно використовувати на­явний інтелектуальний капітал. Повторне використання об'єктів знань дає можливість заощаджувати на трудових витратах, знижувати вартість комуні­кацій, а також розширювати свою діяльність - братися за велику кількість проектів. У середньому при використанні даної стратегії у фірм-лідерів при­ріст обсягу продажів складає 20%.

Керування персоналом у рамках описуваної стратегії будується в такий спосіб. Відновлення кадрів відбувається в основному за рахунок випускників ведучих профільних інститутів. Набрані випускники готуються в спеціальних центрах професійного навчання. Ціль підготовки - створити гарного корис­тувача існуючим інтелектуальним капіталом, створити не винахідника, а гар­ного впровадження. Організаційна культура геть-чисто відкидає негативні установки стосовно чужих рішень, створених в інших підрозділах, на інших робочих місцях. Симптом «винайдено не тут» цілком подавлений.

Стратегія персоніфікації наголошує на діалог між фахівцями, а не на процеси впорядкування, збереження, придбання і використання об'єктів знань. Знання не кодифікуються, акумулюються в мозок співробітників і передаються шляхом мозкових атак чи діалогів. Передбачається, що фахівці більш якісно долають проблеми шляхом ретельного обговорення і продумування.

Фірми, що використовують цю стратегію керування знаннями, вклада­ють великі у них кошти у створення мережі фахівців. Інформація, знання і досвід передаються не тільки шляхом очних зустрічей співробітників, але і за допомогою телефону, телефаксу, електронної пошти і відеоконференцій.

Розвиваються такі мережі за допомогою активного переміщення (для постій­ної і тимчасової роботи) людей у різних підрозділах, підтримки організаційної культури, що сприяє взаємодії фахівців, створення довідкових систем для всіх

-44-

співробітників, а також призначення спеціальних штатних одиниць, відповідальних за організацію процесів спілкування й обміну знаннями.

Фірми, що використовують стратегію персоніфікації у своїй діяльності, дотримуються принципів створення для клієнтів високоспеціалізованих (найбільш придатних) і якісних рішень. Тому що ці рішення є не простими, і, ціна їхнього рішення, природно, відрізняється від більш типових, котрі використовуються фірмами, що використовують стратегію кодификації. На практиці стратегія персоніфікації комбінується зі стратегією заняття вузьких, спеціальних ніш. При цьому керування персоналом будується на ретельному доборі вже сформованих фахівців, що володіють високими аналітичними і творчими здібностями.

В таблиці 2.1 запропоноване порівняння основних характеристик стратегій керування знаннями.

При застосуванні стратегії персоніфікації елементи кодифікації обов'язково застосовуються і навпаки. Але при цьому в основному зосереджуються на якійсь одній стратегії, а інші використовуються як допоміжні, підтримуючи. Сполучення ключової і допоміжних стратегій здійснюється в пропорції 80:20. Фірми, що намагаються сполучити всі стратегії, ризикують провалитися. Для правильного вибору стратегії необхідно відповісти на наступні питання:

• яку продукцію створює фірма: 1) стандартну чи 2) спеціалізовану?

• який вид знань є ключовим для фірми: 1) чітко виражені чи 2) нечітко виражені знання?

• фірма створює 1) зрілий чи 2) інноваційний продукт?

У випадку, якщо усі відповіді на поставлені питання будуть містити другі варіанти, то варто обрати стратегію персоніфікації. Якщо це будуть перші варіанти, то варто обрати стратегію кодифікації.

Таким чином, стратегія керування знаннями повинна уписуватися в загальну стратегію фірми й інші, функціональні стратегії, такі як кадрова, фінансова, організаційна та ін.

-45-

У формуванні "керування знаннями" виявив цілий перелік проблем, з якими зіштовхнулися дослідники і практики. Однією з основних теоретичних проблем розвитку і застосування знань інших стратегій є комплексна природа знань.

Тенденція, що турбує фахівців у керуванні знаннями полягає в тому, ще менеджери інформаційних технологій, адміністратори баз даних, а також постачальники програмного забезпечення просто вирішують усі питання, підмінюючи поняття «знання» поняттям «інформація». Не можна сказати, що інформація не є важливою. Якісне керування інформацією, що включає ефективні інформаційні рішення, інформаційну проходку, засоби підтримки ухва­лення рішення, інструменти керування документопотоками, програмне за­безпечення колективного користування, багато чого дає керівнику.

Таблиця 2.2. Характеристики стратегій керування знаннями

Кодифікація	Персоніфікація
Забезпечення високоякісної, швидкої і надійної інформаційної системи, заснованої на кодификації і повторному використанні об'єктів знань	Забезпечення творчого, глибокого аналітичного підходу до вирішення скла­дних стратегічних проблем шляхом обмі­ну індивідуальним досвідом фахівцями
Діяльність заснована на повторному ви­користанні об'єктів знань, інвестування засобів у створення об'єктів знань і подальша їхня амортизація шляхом повторного використання; акцент на високих загальних доходах фірми	Діяльність заснована на експертах: висока вартість вирішення проблем, що мають унікальний і спеціалізований характер; акцент на підтримці високого рівня прибутковості
Люди до документів: Розробка і впровадження електронної системи керування документами, що забез­печує кодифікацію, збереження, поширення і повторне використання знань	Людина до людини: Розвиток мережі знань для зв'язку фахівців з метою передачі неявно вира­жених знань
Великі інвестиції в інформаційні техно­логії, метою яких є зв'язати людей із дже­релом знань	Помірні інвестиції в інформаційні технології, мета яких - полегшити діа­лог між людьми і передачу неявно вира­жених знання
Залучення випускників вищих навчаль­них закладів, які підходять для повторного використання і застосування вже існуючих рішень. Підготовка кадрів здійснюється в групах дистанційного навчання; Винагорода людей за використання і внесення знань у загальне сховище	Залучення фахівців з ученими ступе­нями, найбільш схильних до рішення складних і неоднозначних проблем. Підготовка кадрів здійснюється за схемою «учитель-учень», один на один; Винагорода людей за обмін знаннями між колегами

-46-

Керування знаннями виходить далеко за зазначені межі. Основні труднощі виявляються не в роботі з точними фактичними даними, а в аналізі «схованих» і «які мають на увазі» знань, які сутужніше виразити і закодувати. Дуже часто найкоштовніші знання, якими володіє підприємство, містяться в головах співробітників, у точках зору зацікавлених сторін і особливо клієнтів. На сьогодні сформувалися дві тенденції.

Перша - приведення знань до точнішої форми - документи, інструкції, бази даних і т. ін. Цю тенденцію можна назвати «західною», тому що на ній будується більшість проектів по керуванню знаннями в Європі та Азії.

Друга - збільшення поширення потоку знань серед співробітників за допомогою спілкування їх таким чином, щоб знання були рівномірно розподілені між всім персоналом організації, а не були привілеєм деяких. Це так звана «східна» традиція. Вона найбільш поширена в Японії.

Керування знаннями повинно включати організаційні процеси, у яких Здійснюється комбінація відпрацьовування даних, інформації і знань за допомогою інформаційних технологій поряд з розвитком творчих і інноваційних можливостей співробітників.

Серйозна проблема керування знаннями полягає в тому, що дотепер ще не створено стандартного представлення знань. Наявність окремих розрі­знених систем представлення знань (у математиці, хімії і деяких інших науках) не дає можливості побудувати логічно повні системи представлення знань стосовно більшості галузей науки.

Незважаючи на успіхи в розвитку нейронних комп'ютерів і експертних систем, єдиним носієм знань і інструментом їхньої обробки як і раніше є лю­дина. Тому керування знаннями - це керування персоналом у контексті нарощування інтелектуального капітану компанії.

Наступна проблема керування знаннями - труднощі передачі. Знання не­можливо просто вкласти в голову чи записати на магнітний носій. їх передають за допомогою інформації, і в міру засвоєння цієї інформації людина переходить да наступний якісний рівень знань. Це важкий і довготривалий процес. Не ви-

-47-

падково організації намагаються брати на роботу підготовлених фахівців.

Ще одна проблема, тісно пов'язана з керування знаннями, є втрата знань при скороченні персоналу. Оскільки основними носіями знань в ор­ганізації є люди, а на передачу знань потрібен час, найбільш коштовними з цього погляду носіями інформації є співробітники, що працюють в компанії тривалий час. Найчастіше, це люди передпенсійного віку - інтелектуальний капітал фірми. Західні компанії досить часто таких фахівців пересувають на керівні і високооплачувані посади консультантів, що дозволяє зберегти ін­телектуальний капітал на деякий час.

Дуже серйозна проблема, що виникає після того, як уже впроваджено ту чи іншу інформаційну систему, що підтримує керування знаннями, пов'язана з вибором (фільтрацією) найбільш важливої інформації. Знання підрозді­ляються на ключові і периферійні. При цьому ключові відрізняються інваріа­нтністю протягом тривалого часу. Велика увага в дослідженнях проблем ке­рування знаннями приділяється ключовим компетенціям, їхньому впливу на розвиток стратегії фірми в цілому. Важливо визначити, яка частина знань, чи задач є ключовою, наскільки вони збігаються з ключовими компетенціями компанії і чи є ключові задачі, рішення яких під силу тільки даній організації. Є наступні причини виникнення проблем:

• керування знаннями зосереджується головним чином на підкресленні технології і передачі кодованої інформації;

• зі знаннями схильні обходитися як з відчутною річчю і, отже, відо­кремлювати знання як деяку річ від використання цієї речі;

• у формальних системах не можна легко накопичувати і передавати«сховані» і «які маються на увазі» знання;

• люди, відповідальні за передачу знань і впровадження керування знаннями, часто не розуміють, яка виконана робота повинна бути за­документована;

• у керуванні знаннями є тенденція зосереджувати увагу на приватній,

-48-

конкретній практиці й ігнорувати питання методологічні. Серед дев'яти найважливіших рекомендацій дій у цій області:

1) «Чому?» перед «як?». Важливість культури. Найчастіше сприймається те, що лежить на поверхні, а не те, що складає дух, філософію менеджменту компанії.

2) Знання, отримані на практиці, - найбільш ефективний шлях зниження витрат на їхню передачу. Знання через практику розвивають глибину рівня знань і дають можливість усунути проблему «знання - практика».

3) Дії коштують більше, ніж елегантні плани і концепції.

4) Ні роботі без помилок. Як компанії реагують на них? Помилки не повинні викликати страх у виконавця, а для цього варто залучати в організацію відповідну управлінську культуру.

5) Страх перед помилками сприяє появі розриву «знання - практика», що розвиває новий страх. Керівники не повинні витрачати час на пошуки винних, а намагатися побудувати культуру, у якій помилки є підставою для плідних висновків.

6. Перетворення знання в дію легше здійснюється в тих організаціях, які рухаються і їхня внутрішня культура не заснована на конкуренції.

7. Необхідна система критеріїв оцінки переходу від знань до дій. Типо­ва система керування знаннями і процесами перекручена на показниках рівня знань (число патентів ноу-хау; ступінь пов'язаності нових знань; обсяг знань, отриманих ззовні).

8. Щоденна практика керування уособлює культуру створення і передачі знань і дії на основі цих знань.

9. Завдання керівників полягає в побудові системи дій, яка б сприяла реальній трансформації знань у практику.

Для успішного розвитку і застосування керування знаннями компанії потрібні:

- чітка стратегія в області керування знаннями з визначенням цілей і

-49-

цінності конкретних знань;

• організаційні і культурні складові, що мають набагато більший вплив на розвиток успішного процесу керування знаннями, ніж технологічні;

• напрямки, за якими єдине керування в області «електронних» і «жи­вих» знань, у якому ключову роль відіграє зв'язування гуманітарних і інформаційних фахівців як координуюча і сполучна ланка.

До п'яти основних нововведень у керуванні знаннями, що мають високу ефективність можна віднести:

1. наукову форму вироблення знань у рамках керування знаннями заміняється проектною: під конкретні проблеми оперативно проектуються і створюються міждисциплінарні команди і системи робіт, що ведуть до появи локального знання, яке діє;

2. мультимедійні інформаційні технології, що почасти дозволяють обходити відсутність єдиного стандарту збереження і передачі знань. Вони підтримують усі «стандарти», використовувані людьми: дозволяють зберіга­ти, транслювати обробляти будь-які сліди бізнес процесів - зразки об'єктів, операцій, способи дій, форми координації роботи команд;

3. засоби комунікації, які дозволяють створювати нові проектні, насамперед, мережні форми групової роботи і забезпечують їхню координацію на відстані;

4. в умовах відсутності єдиного стандарту зростає роль пояснення як технології, що веде до розвитку обміну знаннями і кращого засвоєння їх при спільній роботі колег з різних за технологією і субкультурою підрозділів;

5. важливим джерелом й інструментом для породження й обміну знань всередині компанії стали корпоративні портали знань.

Деякі вигоди від керування знаннями прямо пов'язані з економією, інші – дуже важко підрахувати. Для того щоб витягти більше прибутку з інтелек­туальних активів, практики наполягають, що знання повинні бути загальними і бути основою для співробітництва.

Наприклад, компанія XEROX застосовує систему спільного використання

-50-

знань для мережі власних центрів. Це дозволяє фахівцям сервісної служби обмі­нюватися технічними знаннями; економити на обслуговуванні, трудозатратах і комплектуючих (після впровадження системи економія склала 5-10%. Ефективна програма керування знаннями допомагає компанії:

• поліпшити обслуговування клієнтів;

• підвищити доходи шляхом більш швидкого розповсюдження своєї продукції на ринку;

• сприяти інноваціям, заохочуючи вільний потік ідей;

• знизити плинність кадрів, завдяки усвідомленню цінності знань;

• поліпшити операційну діяльність і урізати витрати шляхом виявлення зайвих процесів.

-51-