Задачи профконсультации в ситуации увольнения в связи с выходом на пенсию

В ситуации увольнения работника в связи с его выходом на пенсию профконсультация решает следующие задачи:

1. Психологическая поддержка работника в связи с переходом в новый для него социальный статус пенсионера, разрывом привычных социальных и профессиональных связей, уходом из профессиональной среды, необходимостью осваивать новую социальную роль. Основное содержание профконсультации в этой ситуации — работа с будущим, формирование новых устремлений, поиск новых возможностей для самовыражения и самореализации, выбор пути дальнейшего личностного роста, выработка способов сохранения и расширения социальных связей.

2. Выявление возможностей использования данного работника в организации: его опыта, компетентности, социальных и профессиональных контактов. Широко используется привлечение лиц пенсионного возраста как наставников, консультантов, научных руководителей, супервизоров.

3. Подбор индивидуальных способов социальной поддержки: возможности компенсации утраты рабочего места, сохранение определенных льгот, присвоение почетных званий и титулов, другие виды морального поощрения, материальное вознаграждение.

4. Выбор способов “мягкого” выхода на пенсию, например организация “скользящего пенсионирования”.

5. Вовлечение работника в группы подготовки к выходу на пенсию, или “университет для третьего возраста”.

По сложившейся в практике кадрового менеджмента традиции профконсультация проводится в виде заключительного интервью с увольняющимся работником. Как правило, заключительное интервью представляет собой специально организованное собеседование, которое из соображений объективности не должно проводиться непосредственным руководителем или сотрудником того же подразделения.

Тщательно проведенное заключительное интервью позволяет:

• взвешенно оценить факт увольнения и все его последствия;

• получить дополнительную информацию о состоянии дел в организации;

• частично или полностью снять различные претензии двух сторон друг к другу;

• в некоторых случаях предотвратить увольнение, сохранив для организации ценного сотрудника;

• в особых ситуациях сохранить реноме организации, заручившись лояльным отношением увольняющихся сотрудников.

Примерное содержание вопросов для заключительного интервью:

1. Каковы истинные, а не декларируемые причины увольнения сотрудника ?

2. В чем преимущества нового места его работы, если таковое уже имеется ?

3. Каким был психологический климат в коллективе, из которого уходит работник ?

4. Как сотрудник оценивает стиль руководства, отношение руководителя к нему и другим подчиненным (положительные и отрицательные стороны, рекомендации непосредственному руководителю) ?

5. С какими проблемами связаны ограничения перспектив профессионального роста, в чем основные несоответствия между профессиональными ожиданиями, намерениями и планами в отношении собственного профессионального роста, профессиональной и служебной карьеры работника и реально сложившейся ситуацией ?

6. Какова, по мнению сотрудника, степень объективности деловой оценки его работы руководителем и администрацией ?

7. Существуют ли нарушенные ожидания в оплате труда, предоставлении льгот, компенсаций, отпусков и пр., какие именно ?

8. В какой степени работник осведомлен относительно своих прав и обязанностей при увольнении ?

По результатам интервью должны быть выработаны рекомендации, которые следует представить администрации. Только в этом случае можно будет говорить о том, что все возможности заключительного интервью действительно использованы. Примеры заключительных интервью, проведенных студентами факультета психологии Уральского государственного профессионально-педагогического университета, приведены в прил. 5.

Рекомендуемая литература

Гусов К.Н., Толкунова В.Н. Прием, перевод и увольнение работников: Коммент. законодательства. М.,1997.

3.3.Профессиональное развитие персонала

3.3.1. Технология сопровождения

профессиональной и внутриорганизационной

карьеры сотрудника

Развитие карьеры сотрудника в организации

Карьера – это успешное продвижение сотрудника вперед в той или иной области деятельности. Областями деятельности могут быть не только сугубо профессиональная, но также общественная, служебная, деловая, научная. Исследования последних лет подтверждают выявленную закономерность: если работник не видит перспективы роста, то после 57 лет работы у него начинается спад активности. Именно этот период должен быть положен в основу должностного продвижения.

Когда человек не видит перспектив своего должностного роста и еще за 20 лет до выхода на пенсию знает, что даже с требуемыми профессиональными способностями и стремлением у него не будет шансов на повышение в должности, у него начинает вырабатываться безразличие к выполняемой работе. Он превращается в равнодушного человека, механически выполняющего свои функции, не способного и не желающего вырабатывать и осуществлять на практике новые идеи. Работая в одной и той же должности, специалист ограничивает свой кругозор рамками одного участка работы. Он свыкается с недостатками, перестает обогащать свою деятельность новыми методами и формами, в его работе преобладают шаблоны и штампы.

И наоборот, если профессиональное прошлое специалиста было динамичным, если он менял места работы (пусть даже в рамках одной организации), то все это существенно влияет на его профессионализм. Он имеет возможность сравнивать ситуации и находить наилучшие решения, быстрее адаптируется к новым условиям деятельности, сохраняет свою потенциальную мобильность.

Пример. По результатам социологического исследования, проведенного в НТЦ “Уренгойгазпром”, частное распределение мнений опрошенных относительно ожидаемых последствий длительной задержки в одной должности выглядит следующим образом, %:

• "сживание” с занимаемой должностью – 37;

• снижение трудовой активности – 33;

• разрушение управленческого потенциала – 13;

• “убивание” чувства здорового карьеризма – 10.

По результатам обследования было принято решение о внедрении новых подходов к изучению потенциальной мобильности специалистов как фактора регулирования должностного продвижения. При этом упор делался на преобразования в рамках горизонтального перемещения всех управленческих структур НТЦ “Уренгойгазпром”.

Современные развивающиеся организации, как правило, непосредственно заинтересованы в том, чтобы участвовать в планировании и сопровождать карьеру своих сотрудников. У организации, решающей задачи управления карьерой своих сотрудников, имеется целый ряд преимуществ:

• сотрудники сознательно связывают свои профессиональные планы с данной организацией, в результате чего повышаются их производительность труда, усиливается лояльность к организации, снижается в целом текучесть ценных кадров;

• появляется возможность управлять профессиональным развитием сотрудников так, чтобы их профессиональные интересы максимально сочетались с кадровыми интересами организации;

• планы развития карьеры сотрудников можно учитывать в качестве одного из источников определения потребности в профессиональном обучении персонала;

• становится возможным создание группы заинтересованных в профессиональном росте, подготовленных, мотивированных сотрудников для продвижения на ключевые должности.

Вместе с тем не менее важным является развитие карьеры и для самих сотрудников. У них появляется более четкое видение личных профессиональных перспектив и возможность соответственно планировать другие аспекты собственной жизни. Кроме того, в этом случае можно говорить о повышении конкурентоспособности сотрудника как специалиста на рынке труда.