Раздел 3. Управление изменениями в спп и формирование кадрового потенциала позитивных перемен

«Нет ничего более сложного и более рискованного, чем взятие на себя лидерства во внедрении нового порядка вещей, поскольку инновации обладают способностью восприниматься враждебно всеми теми , кто неплохо работал при старых условиях, и не особенно ревностно, а скорее вяло равнодушно теми своими сторонниками, кто мог бы хорошо работать в новых условиях».

Макиавелли

(Machiavelly, The Prince)

Глава 5. Управление изменениями в спп как процесс Понимание изменений в спп: жизненные циклы локальных экономических систем и модели процессов перемен

Единственный не поддающийся изменениям факт – это наличие постоянных изменений в этом мире.

Житейская мудрость

Поскольку в отечественных публикациях проблема управления изменениями отражена пока крайне фрагментарно, мы позволим себе в данном параграфе рассмотреть общие положения теории управления изменениями, ставшие уже неотъемлемой составляющей современной теории менеджмента⁸⁶. Эти положения мы рассмотрим с позиций управления изменениями такой системы организаций как система поддержки предпринимательства.

Понимание процессов перемен: жизненные циклы, этапы и кризисы развития организаций и локальных экономических систем

В современном постоянно меняющемся мире и организации на микроуровне, и «организации организаций» или «системы организаций» на макроуровне вынуждены адаптироваться к неизбежным переменам и справляться с теми проблемами, которые возникают вследствие перемен, на любых организационных уровнях. Конечно, простое признание неизбежности перемен не делает из управляющего успешного управляющего. Пассивная позиция руководства по отношению к переменам, происходящим вне организации с возрастающей быстротой, может стать причиной не просто опасных, но катастрофических последствий для организации или системы организаций. Успешные управляющие должны уметь разрабатывать стратегии выживания и развития, планировать необходимые упреждающие проактивные действия и шаги, контролировать происходящие перемены и понимать, что необходимо предпринять для того, чтобы эффективно ввести те или иные организационно-управленческие новшества. Управляющие должны также осознавать важность самих людей и их нужд как для успешной организации повседневной работы, так и в моменты претворения перемен в жизнь. Особенностью проведения изменений в такой организационной системе как система государственной поддержки предпринимательства является ее чрезвычайно интерактивный, многоуровневый и многосвязный характер, поскольку само по себе предпринимательство является кроссотраслевым процессным явлением. Отсюда вытекает и необходимость развития взаимодействия с самыми разными структурами государственного и негосударственного сектора по вертикали и горизонтали для всех тех, кто берет на себя ответственность за решение задачи управления изменениями в СПП в России или ее регионах.

При рассмотрении проблемы управления изменениями в СПП нам необходимо, на деле, иметь в виду изменения, протекающие в трех макросистемах организаций (рис. 5.1):

1. Макросистема предприятий сектора малого бизнеса конкретной ЛЭС (в соответствии с терминологией¹ – локальной экономической системы как центра регулирования предпринимательской деятельности, в т.ч., налогового центра), являющихся объектом целевого воздействия государственных программ поддержки малого бизнеса;

2. Макросистема организаций/ предприятий в целом, функционирующих в условиях конкретной ЛЭС , поскольку программы поддержки предпринимательства должны ориентироваться не только на сектор малого бизнеса, но и на развитие управленческого и технологического инновационного потенциала предприятий любой отрасли и любого размера), и

3. Макросистему государственных и негосударственных организационных структур, являющихся организационной частью самой СПП конкретной ЛЭС, обладающей такой специфической особенностью и отличием от других элементов СПП, (например, нормативно-правовой базы), как способность воздействовать на них и изменять их (подробно спектр этих организаций обсуждался выше).

Для того, чтобы изменения в СПП позитивно повлияли на изменения в первых двух указанных выше ЛЭС, управляющим изменениями и их консультантам важно понимать природу процессов и законы развития этих систем и составляющих их элементов – конкретных предприятий. В связи с этим рассмотрим понятия жизненных циклов организационного развития и ЛЭС.

Существуют различные концепции роста организации. Общим в них является то, что для организаций, как и для продуктов/услуг (см. п. 1.1) существуют свои жизненные циклы. Как и в случае продуктов, жизненные циклы для различных типов организаций могут быть разными. Вместе с тем, определенный интерес представляют собой модели, обобщающие основные этапы этих циклов. На рис. 5.2 приведена модель Леона Данко⁸⁷, представляющая классический вариант жизненного цикла бизнеса (как, впрочем, и любой организации). На наш взгляд, данная модель может быть использована и для описания жизненных циклов систем организаций. По горизонтальной оси отложено время - или возраст организации (системы) - молодой - зрелый. По вертикальной оси - изменение размера организации или системы. Под размером организации можно понимать различные параметры. Для организаций на микроуровне чаще имеют в виду изменение годового оборота, балансовой стоимости активов, или численности занятых на предприятии, или рассматривают эти критерии в комплексе. Переход от одного этапа к другому может осуществляться постепенно, или достаточно резко и болезненно, сопровождаясь кризисами. При этом меняются типы организационных структур и культур. Как показывают многочисленные исследования специалистов по организационному развитию, для тех организаций, которые имеют и реализуют планы роста, такие кризисы неизбежны, хотя при умелом управлении переменами и достаточно благоприятной внешней среде эти кризисы могут быть достаточно сглаженными и внешне не очевидными.