Организационные культуры: 4 идеальных типа (на основе модели а. Вилдавского)

СТЕПЕНЬ З А Р Е Г Л А М Е Н Т И Р О В А Н Н О С Т И СВЕРХУ
	Сильная	Апатичная (нединамичная) культура	Иерархическая & коллективистская культура
	Слабая	Культура индивидуализма и конкуренции	Эгалитарная Культура
		Слабые	Сильные
ГОРИЗОНТАЛЬНЫЕ СВЯЗИ

Рис. 1.7

Сравнивая эти две модели (рис. 1.6 и 1.7), можно заметить, что они дополняют одна другую и могут быть соединены в одну модель, отражающую взаимосвязь организационных культур и структур (рис. 1.8). Для удобства отслеживания взаимосвязей и переходов одного типа культуры в другой будем использовать матрицу 3х3. Полученная на основе такого «слияния» модель предоставляет большее разнообразие промежуточных типов культуры, а также показывает возможные пути их трансформации. Эти переходы могут происходить как инкрементально (пошагово-постепенно), с течением времени, так и методом «прорыва», на основе принципиальных управленческих решений. Работа Грейнера¹, развивающая понимание процессов роста организаций и связанных с этим ростом кризисов, изменяющих культуру организации, также может найти свое отражение в предлагаемой модели.

Во многих организациях можно также наблюдать наложение различных культур и субкультур друг на друга. Так, например, для многих крупных российских предприятий, переживающих процесс реструктуризации, характерно наложение на старый ролевой или иерархический тип культуры нового типа – культуры власти или культуры конкуренции. Эти трансформации могут происходить как в результате попыток ответить на изменения внешней среды в рамках процесса естественного роста и диктуемых возрастом требований, так и в результате управленческих решений, нацеливающих развитие организации на принципиально новые направления. В этом случае, когда изменения культуры и структуры инициированы высшим руководством, они могут чрезвычайно болезненно отражаться на людях, работающих в организации. Как правило, сами решения, ведущие к кардинальным переменам, могут быть результатом реакции на какие-либо кризисные изменения внешней среды. Обратное также может иметь место: принятые решения могут послужить причиной серьезного кризиса внутри организации. При этом защитные механизмы сопротивления людей, вовлеченных в процесс перемен, могут привести к углублению кризиса и даже к разрушению самой организации.

Организационные культуры и структуры:

взаимосвязи и взаимозависимости

Ролевая культура (Культура храма)				Культура властиr («Паутина»)
Сильная СТЕПЕНЬ З А Р Е Г Л
А М Е Н Т И Р О В	Умерен-ная
А Н Н О С Т И СВЕРХУ Слабая
		Слабые Культура индивидуальности (Культура звезд)	Средние	Сильные Культура задач (Матричная)
		ГОРИЗОНТАЛЬНЫЕ СВЯЗИ

Рис. 1.8

В работе¹ на примере трех российских предприятий рассматриваются три модели проведения организационных преобразований, отличающиеся степенью активности руководства в проведении изменений и его стратегической ориентацией по отношению к кризисным изменениям внешней среды. Один из этих примеров как раз иллюстрирует возможность углубления кризисной ситуации на предприятии (Ярцевский завод «Двигатель») при проведении изменений, вызванных реактивными (не про - активными) управленческими решениями руководства в качестве ответа на изменения внешней среды.

В связи с этим, одним из ключевых вопросов, возникающих при диагностике и анализе процессов изменения культуры и структуры организации, является вопрос о том, как сделать так, чтобы болезненность этих перемен была максимально снижена?

Рассматриваемые модели можно попытаться применить для анализа не только ситуации на организационном или микроуровне, но и к анализу культуры деловой среды в целом. А. И. Пригожин в своей работе² предлагает гипотезу о существовании двух превалирующих типов культур. Вертикальный или российский тип культуры характеризуется слабой степенью децентрализации (другими словами – высокой степенью зарегламентированности сверху) и низкой степенью развития сотрудничества на горизонтальных уровнях. В свою очередь горизонтальный или западный тип – высокой степенью децентрализации и высокой степенью развития сотрудничества на горизонтальных уровнях. Сравнивая эту гипотезу с моделью А. Вилдавского, можно отметить, что по своей сути они идентичны в силу практического совпадения двух ключевых критериев этих моделей. Разница заключается в том, что модель А.Вилдавского фокусируется на четырех крайних типах культуры, рассматривая последовательно все возможные варианты сочетаний ключевых критериев, а гипотеза А.И. Пригожина – на двух крайних типах из возможных четырех, соответствующих двум вершинам левой диагонали квадратов на рис. 1.7 и 1.8, т.е. на противопоставлении апатичного или ролевого типа культуры эгалитарному типу или культуре задач. В работе Бернса и Сталкера¹, где рассматриваются механистические и органические структуры и культуры, также делается вывод о том, что эти типы представляют собой лишь две крайние точки в континууме этих форм. Следуя определению этих форм², можно заметить, что они также могут быть рассмотрены с использованием предложенной матрицы, как вершины ее левой диагонали.

Культура предпринимательства в континууме взаимосвязей организационных культур и структур как открытых и закрытых систем

Некоторые отличия в интерпретации типов культур в рассматриваемых моделях обусловлены тем, что модели Ч. Хэнди и Бернса-Сталкера описывают процессы на микроуровне, а модели А. Вилдавского и А.И. Пригожина, соответственно, относятся, преимущественно, к процессам на макроуровне. Несмотря на эти отличия в интерпретации, можно отметить фактическую эквивалентность используемых ключевых критериев для определения превалирующих или крайних культурных типов. Вместе с тем, эти модели не учитывают еще один важный критерий или фактор, во многом определяющий формирование того или иного типа культуры, и, в особенности, ее предпринимательский характер. На наш взгляд это наличие механизма обратной связи между «линейными» подразделениями организации и органами высшего руководства компании (рис. 1.9). Этот третий фактор или критерий отражает то, насколько сбалансирована в организации (или обществе) «сила давления высшего руководства» наличием и функционированием системной обратной связи, и насколько открыто высшее руководство для принятия такого рода обратной связи. В конечном счете, насколько предприятие и/или организация/ система организаций способны перестроить свою работу в зависимости от результатов функции обратной связи, т.е. внедрять инновации и адаптироваться к изменениям, или другими словами, насколько предпринимательской является организационная культура.

Ключевые критерии, определяющие тип организационной культуры и ее взаимосвязь со структурой организации

Высшее руководство

Подразделение

Подразделение

Подразделение

Условные обозначения:

Критерий 1:   – «Степень зарегламентированности сверху» или «Сила давления топ-менеджеров»

К ритерий 2: - Сила горизонтальных взаимосвязей

К ритерий 3: – наличие механизма обратной связи

Рис. 1.9

Если учесть при анализе взаимосвязей культур и структур этот третий критерий – «наличие функции обратной связи» – и ввести третью ось – назовем ее условно – «измерение жизнеспособности», то рассмотренная выше модель структурных и культурных взаимосвязей (рис. 1.8) преобразуется в следующий вид (рис. 1.10). При этом функция или система обратной связи будет включать в себя последовательно этапы мониторинга, обработки, анализа и оценки информации, и, наконец, планирования и реализации мер по перестройке собственной деятельности, т.е. маркетинговую функцию и функцию стратегического и бизнес- планирования. По сути, именно функция обратной связи выражает собой «степень предприимчивости» организации и ее культуры. Почему это третье измерение мы назвали «измерением жизнеспособности»?