
- •Содержание
- •Раздел 1. Теоретические и методологические основы и концепции систем поддержки предпринимательства (спп)
- •Глава 1. Предпринимательство как процессное явление и его теоретические основы и концепции
- •Когда будущее и прошлое рядом: предпринимательская экономика, предпринимательское общество и эксполярные формы предпринимательства
- •Эволюция понятий, концепций и теорий предпринимательства
- •Проблемы формирования экономических теорий предпринимательства, малого бизнеса и неформального сектора
- •Культура предпринимательства и ее место в спектре взаимосвязей организационных культур и структур
- •Глава 2. Концептуальные и методологические основы спп
- •Раздел 2. Малый бизнес как объект программ государственной поддержки предпринимательства
- •Глава 3. Малый бизнес: проблема целей и средств государственной политики поддержки сектора мсп
- •Глава 4. Малый бизнес как сектор экономики: региональный бэнчмаркинг
- •Резюме и выводы по главе 4
- •Раздел 3. Управление изменениями в спп и формирование кадрового потенциала позитивных перемен
- •Глава 5. Управление изменениями в спп как процесс
- •Глава 6. Развитие кадрового потенциала лидерства в спп
- •Глоссарий основных терминов Список рисунков
- •Список таблиц
- •Введение
- •Выражение признательности
- •Раздел 1. Теоретические и методологические основы и концепции систем поддержки предпринимательства
- •Глава 1. Предпринимательство как процессное явление и его теоретические основы и концепции
- •1.1. Когда будущее и прошлое рядом: предпринимательская экономика, предпринимательское общество и эксполярные формы предпринимательства
- •Формальные и неформальные экономики и их ориентация
- •Большой бизнес
- •Средний бизнес
- •Основные этапы развития концепций предпринимательства в контексте эволюции экономических теорий
- •1.3 Проблемы формирования экономических теорий предпринимательства, малого бизнеса и неформального сектора
- •Классификация институтов по типу связей и характеру ограничений
- •Сегментация неформального сектора (двухфакторная модель на основе ограничений формального типа)
- •1.4. Культура предпринимательства и ее место в спектре взаимосвязей организационных культур и структур
- •Типы организационной культуры по Чарльзу Хэнди
- •Организационные культуры: 4 идеальных типа (на основе модели а. Вилдавского)
- •Структурные и культурные взаимосвязи:
- •Организация как открытая система
- •Ключевые факторы формирования структурных и культурных взаимосвязей на микро и макроуровнях
- •Предпринимательство, бизнес и неформальный сектор: отличия и взаимосвязь понятий
- •Степень формализованности процессов функционирования
- •Резюме и выводы по главе 1
- •Глава 2. Концептуальные и методологические основы систем поддержки предпринимательства
- •2.1. О параметрах системности и антисистемности закрытых и открытых систем и целях применения системного подхода в управлении изменениями
- •Параметры системности и антисистемности закрытых и открытых систем
- •Цели применения системного подхода в управлении изменениями спп как открытых систем
- •2.2. Модели инновационных и предпринимательских процессов как концептуальная основа спп
- •Линейные и интерактивные модели инновационного процесса
- •Линейная модель инновационного процесса
- •Интерактивная модель инновационного процесса (Kleine, 1984)
- •Идеи – в жизнь: от моделирования инновационного процесса к политике и практике поддержки предпринимательства
- •2.3. Вопросы классификации и структуризации спп
- •Принцип классификации систем поддержки предпринимательства
- •Структура внешней среды спп: ее клиенты, потребители и конкуренты
- •Региональная и муниципальные/ районные администрации
- •Предприниматели региона
- •Общественный и некоммерческий сектор
- •Региональная система поддержки предпринима-тельства (спп)
- •Теневой сектор как прямой «внесистемный» конкурент
- •Другие регионы/ страны как проявление «обычной» региональной конкурентоспособности
- •Оффшорные зоны как экстремальное проявление региональной конкурентоспособности
- •Структура и принципы структуризации внутренней среды спп
- •Сегментация рынка и «квазирынка» услуг системы поддержки предпринимательства и малого бизнеса
- •Развитие предпринимательства и сектора мсп
- •2.4. Вопросы оценки систем поддержки предпринимательства и малого бизнеса Подводя первые итоги 1995-2000: - «шаг вперед…»
- •Проблемы и особенности оценки эффективности программ развития предпринимательства и малого бизнеса
- •Современные тенденции в развитии подходов к оценке спп: традиционные и инновационные методологии
- •О критериях оценки эффективности спп
- •Альтернативы развития: «вверх по лестнице, идущей вниз» или…
- •Резюме и выводы по главе 2
- •Раздел 2. Малый бизнес как объект программ государственной поддержки предпринимательства
- •Глава 3. Малый бизнес: проблема целей и средств государственной политики поддержки сектора мсп
- •3.1. Малый и средний бизнес: эволюция понятий и проблема определения размера предприятия
- •3.2. О подходах к определению размера предприятия, основанных на принципах экономической рациональности
- •Различные типы долгосрочных средних издержек и степень концентрации отрасли
- •3.3. О целевой ориентации государственных программ поддержки малого бизнеса
- •Резюме и выводы по главе 3
- •Глава 4. Малый бизнес как сектор экономики: региональный бэнчмаркинг74
- •4.1. Бэнчмаркинг региональной среды развития бизнеса
- •Центральная и Восточная Европа:где лучше делать бизнес?
- •4.2. Сравнительный анализ состояния сектора малого бизнеса на основе данных государственной статистики Проблемы сопоставления статистических данных по разным странам, связанные с определениями мсп
- •Анализ степени агрессивности среды развития сектора мп в разных регионах на основе статистических данных
- •Предлагаемый подход к межрегиональным сопоставлениям состояния сектора мп на основе статистических данных
- •Вектор “перемен” состояния сектора мп
- •Области возможных положений «вектора перемен» состояния сектора мп
- •4.3. Сравнительный анализ и оценка региональных фондов поддержки предпринимательства о целях исследования
- •Выборка и методология исследования
- •Основные результаты исследования
- •Лизинговые операции: Финансовым лизингом для малого бизнеса на свои средства занималось 15 фондов из 45, ответивших на этот вопрос (или 33% респондениов) путем:
- •Основные выводы
- •Резюме и выводы по главе 4
- •Раздел 3. Управление изменениями в спп и формирование кадрового потенциала позитивных перемен
- •Глава 5. Управление изменениями в спп как процесс Понимание изменений в спп: жизненные циклы локальных экономических систем и модели процессов перемен
- •Взаимосвязь изменений в системе государственной поддержки предпринимательства и локальных экономических системах
- •Циклы развития бизнеса (по Леону Данко)
- •Жизненные циклы локальных экономических систем
- •Как проводить анализ силового поля?
- •Роль ответственности при переменах
- •5.2. Основные этапы процесса развития региональных спп в контексте управления этим процессом
- •У правленческий процесс сопровождения процесса регионального развития: управление изменениями
- •5.3. Организационные аспекты процесса управления изменениями в спп
- •Группа управления изменениями как организационная форма механизма управления позитивными переменами в региональной системе поддержки предпринимательства
- •Глава Администрации региона
- •Группа управления изменениями
- •Экспертный Совет по развитию предпринимательства и малого бизнеса Лидеры деловых кругов и общественного сектора
- •Резюме и выводы по главе 5
- •Глава 6. Развитие кадрового потенциала лидерства в спп
- •Развитие учебных программ для малого бизнеса в России
- •Характеристики конкурентных программ обучения по малому бизнесу
- •О целях развития образовательных программ по проблемам предпринимательства
- •6.2. Маркетинговые стратегии организаций бизнес – образования в России: анализ предпочтений как косвенных индикаторов эффективности спп
- •6.3. Формирование кадрового потенциала государственного менеджмента, способного инициировать позитивные изменения и управлять процессом перемен
- •Источники лидерства: потоки людей в системе поддержки предпринимательства и малого бизнеса
- •Целевые аудитории, учебные задачи и порядок следования подпрограмм Пакета «Управление изменениями в системе государственной поддержки предпринимательства»
- •Предварительный анализ ситуации
- •2) «Круглый стол»
- •Стратегический семинар «Предпринимательство, малый бизнес и региональное экономическое развитие» (Программа п1)
- •Резюме и выводы по главе 6
- •Несколько слов в заключение
- •Литература Федеральные правовые и нормативные акты
- •Региональные правовые и нормативные акты
- •Монографии и коллективные монографии, главы в монографиях
- •Учебники, методические и аналитические пособия
- •Статьи в журналах и сборниках научных трудов
- •Справочные аналитические и информационные и издания
- •Публикации в газетах
- •Монографии на английском языке
- •Учебники и методические пособия на английском языке
- •Статьи в журналах на английском языке
- •Публикации научных конференций и семинаров на английском языке
- •Глоссарий основных терминов
Организационные культуры: 4 идеальных типа (на основе модели а. Вилдавского)
СТЕПЕНЬ З А Р Е Г Л А М Е Н Т И Р О В А Н Н О С Т И СВЕРХУ |
|
|
|
|
Сильная |
Апатичная (нединамичная) культура
|
Иерархическая & коллективистская культура |
Слабая |
Культура индивидуализма и конкуренции
|
Эгалитарная Культура |
|
|
Слабые
|
Сильные |
|
ГОРИЗОНТАЛЬНЫЕ
СВЯЗИ |
|
Рис. 1.7
Сравнивая эти две модели (рис. 1.6 и 1.7), можно заметить, что они дополняют одна другую и могут быть соединены в одну модель, отражающую взаимосвязь организационных культур и структур (рис. 1.8). Для удобства отслеживания взаимосвязей и переходов одного типа культуры в другой будем использовать матрицу 3х3. Полученная на основе такого «слияния» модель предоставляет большее разнообразие промежуточных типов культуры, а также показывает возможные пути их трансформации. Эти переходы могут происходить как инкрементально (пошагово-постепенно), с течением времени, так и методом «прорыва», на основе принципиальных управленческих решений. Работа Грейнера1, развивающая понимание процессов роста организаций и связанных с этим ростом кризисов, изменяющих культуру организации, также может найти свое отражение в предлагаемой модели.
Во многих организациях можно также наблюдать наложение различных культур и субкультур друг на друга. Так, например, для многих крупных российских предприятий, переживающих процесс реструктуризации, характерно наложение на старый ролевой или иерархический тип культуры нового типа – культуры власти или культуры конкуренции. Эти трансформации могут происходить как в результате попыток ответить на изменения внешней среды в рамках процесса естественного роста и диктуемых возрастом требований, так и в результате управленческих решений, нацеливающих развитие организации на принципиально новые направления. В этом случае, когда изменения культуры и структуры инициированы высшим руководством, они могут чрезвычайно болезненно отражаться на людях, работающих в организации. Как правило, сами решения, ведущие к кардинальным переменам, могут быть результатом реакции на какие-либо кризисные изменения внешней среды. Обратное также может иметь место: принятые решения могут послужить причиной серьезного кризиса внутри организации. При этом защитные механизмы сопротивления людей, вовлеченных в процесс перемен, могут привести к углублению кризиса и даже к разрушению самой организации.
Организационные культуры и структуры:
взаимосвязи и взаимозависимости
Ролевая культура (Культура храма)
|
|
Культура властиr («Паутина»)
|
||
СТЕПЕНЬ З А Р Е Г Л |
|
|
|
|
М Е Н Т И Р О В |
Умерен-ная |
|
|
|
Н Н О С Т И СВЕРХУ
Слабая |
|
|
|
|
|
Слабые
Культура индивидуальности (Культура звезд) |
Средние
|
Сильные Культура задач (Матричная) |
|
|
ГОРИЗОНТАЛЬНЫЕ СВЯЗИ
|
Рис. 1.8
В работе1 на примере трех российских предприятий рассматриваются три модели проведения организационных преобразований, отличающиеся степенью активности руководства в проведении изменений и его стратегической ориентацией по отношению к кризисным изменениям внешней среды. Один из этих примеров как раз иллюстрирует возможность углубления кризисной ситуации на предприятии (Ярцевский завод «Двигатель») при проведении изменений, вызванных реактивными (не про - активными) управленческими решениями руководства в качестве ответа на изменения внешней среды.
В связи с этим, одним из ключевых вопросов, возникающих при диагностике и анализе процессов изменения культуры и структуры организации, является вопрос о том, как сделать так, чтобы болезненность этих перемен была максимально снижена?
Рассматриваемые модели можно попытаться применить для анализа не только ситуации на организационном или микроуровне, но и к анализу культуры деловой среды в целом. А. И. Пригожин в своей работе2 предлагает гипотезу о существовании двух превалирующих типов культур. Вертикальный или российский тип культуры характеризуется слабой степенью децентрализации (другими словами – высокой степенью зарегламентированности сверху) и низкой степенью развития сотрудничества на горизонтальных уровнях. В свою очередь горизонтальный или западный тип – высокой степенью децентрализации и высокой степенью развития сотрудничества на горизонтальных уровнях. Сравнивая эту гипотезу с моделью А. Вилдавского, можно отметить, что по своей сути они идентичны в силу практического совпадения двух ключевых критериев этих моделей. Разница заключается в том, что модель А.Вилдавского фокусируется на четырех крайних типах культуры, рассматривая последовательно все возможные варианты сочетаний ключевых критериев, а гипотеза А.И. Пригожина – на двух крайних типах из возможных четырех, соответствующих двум вершинам левой диагонали квадратов на рис. 1.7 и 1.8, т.е. на противопоставлении апатичного или ролевого типа культуры эгалитарному типу или культуре задач. В работе Бернса и Сталкера1, где рассматриваются механистические и органические структуры и культуры, также делается вывод о том, что эти типы представляют собой лишь две крайние точки в континууме этих форм. Следуя определению этих форм2, можно заметить, что они также могут быть рассмотрены с использованием предложенной матрицы, как вершины ее левой диагонали.
Культура предпринимательства в континууме взаимосвязей организационных культур и структур как открытых и закрытых систем
Некоторые отличия в интерпретации типов культур в рассматриваемых моделях обусловлены тем, что модели Ч. Хэнди и Бернса-Сталкера описывают процессы на микроуровне, а модели А. Вилдавского и А.И. Пригожина, соответственно, относятся, преимущественно, к процессам на макроуровне. Несмотря на эти отличия в интерпретации, можно отметить фактическую эквивалентность используемых ключевых критериев для определения превалирующих или крайних культурных типов. Вместе с тем, эти модели не учитывают еще один важный критерий или фактор, во многом определяющий формирование того или иного типа культуры, и, в особенности, ее предпринимательский характер. На наш взгляд это наличие механизма обратной связи между «линейными» подразделениями организации и органами высшего руководства компании (рис. 1.9). Этот третий фактор или критерий отражает то, насколько сбалансирована в организации (или обществе) «сила давления высшего руководства» наличием и функционированием системной обратной связи, и насколько открыто высшее руководство для принятия такого рода обратной связи. В конечном счете, насколько предприятие и/или организация/ система организаций способны перестроить свою работу в зависимости от результатов функции обратной связи, т.е. внедрять инновации и адаптироваться к изменениям, или другими словами, насколько предпринимательской является организационная культура.
Ключевые критерии, определяющие тип организационной культуры и ее взаимосвязь со структурой организации
Высшее руководство
Подразделение
Подразделение
Подразделение
Условные обозначения:
Критерий 1: – «Степень зарегламентированности сверху» или «Сила давления топ-менеджеров»
К ритерий 2: - Сила горизонтальных взаимосвязей
К
ритерий
3: –
наличие
механизма обратной связи
Рис. 1.9
Если учесть при анализе взаимосвязей культур и структур этот третий критерий – «наличие функции обратной связи» – и ввести третью ось – назовем ее условно – «измерение жизнеспособности», то рассмотренная выше модель структурных и культурных взаимосвязей (рис. 1.8) преобразуется в следующий вид (рис. 1.10). При этом функция или система обратной связи будет включать в себя последовательно этапы мониторинга, обработки, анализа и оценки информации, и, наконец, планирования и реализации мер по перестройке собственной деятельности, т.е. маркетинговую функцию и функцию стратегического и бизнес- планирования. По сути, именно функция обратной связи выражает собой «степень предприимчивости» организации и ее культуры. Почему это третье измерение мы назвали «измерением жизнеспособности»?