Корпоративное обучение

      Корпоративное обучение может приобретать различные формы. Это и традиционные формы обучения (семинары, тренинги), которые проводятся в рамках организации с отрывом от основной деятельности или в рамках этой деятельности. Оно может проводиться также в виде наставничества, или «мозговых атак», или «разбора полетов».

      Корпоративное обучение как один из методов функционирования и развития обучающейся организации позволяет осваивать новое знание, нормы и цели и подвергать сомнению существующие в организации отношения.

      Распространение знаний и нового организационного опыта с помощью корпоративного обучения зависит от следующих факторов:

      • потенциал наставничества;

      • проницаемость внутриорганизационных границ;

      • информационная инфраструктура;

      • культура обучения[127].

      Наставничество как механизм передачи знаний и накопленного опыта получило признание довольно давно – достаточно вспомнить опыт деятельности ремесленных мастерских в Средние века. Технологический и управленческо-организационный опыт передавался здесь, как правило, от отца к сыну, при этом основным методом передачи опыта было именно наставничество.

      В последние годы вырос интерес к методам наставничества в современных организациях. Современная концепция наставничества стала включать в себя взаимопомощь и так называемое обратное наставничество, т. е. процесс получения знаний от ученика.

      В процессе наставничества происходит неформальное обучение, которое осуществляется с помощью когнитивных механизмов обучения (самоконтроль, обучение через наблюдение и т. п.), а также такого инструмента, как сторителлинг – подробные рассказы о прошлых действиях руководства, взаимодействии сотрудников или о каких-то событиях, которые обычно передаются в организации неофициальным путем. Эти истории, как правило, исходят из глубин организации и отражают ее нормы, ценности и культуру. Так, американские исследователи выявили семь типов историй, которые характерны для различных организаций:

      1) история о несоблюдении правил;

      2) насколько человечен начальник;

      3) может ли человек подняться с низа до самого верха;

      4) не уволят ли меня;

      5) поддержит ли меня организация, если придется переезжать;

      6) как босс реагирует на ошибки;

      7) как организация преодолевает препятствия[128].

      Поскольку истории на эти темы более выразительны, увлекательны и легче ассоциируются с личным опытом, чем правила и директивы, они лучше запоминаются и их влияние на поведение людей сильнее. Для передачи различных видов знаний (прежде всего неявных) в организации необходимы разные истории.

      Внутриорганизационные границы есть в каждой организации, но всегда важно знать, в какой степени они ограничивают движение людей, идей, образование сообществ, действующих в интересах организации. Проницаемость внутриорганизационных границ помогает созданию открытого рынка новых методов и идей, а организация получает выгоду от естественного соперничества между потенциальными партнерами в виде сотрудничества.

      Свой вклад в создание, функционирование и развитие обучающейся организации должны вносить все: рядовые сотрудники, менеджеры низшего, среднего и высшего звеньев. Создание нового знания есть результат активного взаимодействия всех членов организации.

      Рядовые сотрудники отлично разбираются в рутинных (привычных, известных) аспектах технологий, продуктов и рынков. В инновационной организации рядовые сотрудники и менеджеры низшего звена – это, как правило, квалифицированные сотрудники, часто с репутацией умельцев и гениев в своей области, с «золотыми» руками и «золотыми» головами, специалисты «от Бога». В момент решения задачи им надо давать свободу действий, поскольку никто лучше них не разбирается в поставленной проблеме. Но хотя они и обладают огромным объемом пригодной для практического использования информации, часто испытывают трудности при превращении полученной информации в полезное знание. Причин тому несколько, например сотрудникам непонятны требования рынка или они настолько увлеклись узким участком работы, что утратили чувство общей перспективы. Более того, даже если у инженеров и родится идея, они не всегда могут доказать ее ценность окружающим. Главная обязанность менеджеров – направить это недоумение в русло создания нового знания. Руководители как высшего, так и среднего звена предоставляют рядовым сотрудникам концепцию, помогающую им найти точку приложения собственного опыта. Эта концепция определяет общие задачи, связывающие различные участки работы в единое целое.

      Менеджеры среднего звена играют главную роль в процессе создания знания. Они обрабатывают неформализованное знание, поступающее как от рядовых работников, так и от руководителей высшего звена, формализуют его и воплощают в новую продукцию и технологии.

      Деление на менеджеров и рядовых сотрудников – старый линейный подход, и потому не годится для процесса создания знания. Знание – продукт динамического взаимодействия всех сотрудников организации.

      Чтобы осваивать опыт других людей, групп, необходимо знать, где искать источники информации. Такими источниками в организации являются сами сотрудники, а также информационные средства (документы, отчеты, видеоматериалы, электронная почта, компьютерные конференции и т. д.). Организации с развитой информационной структурой всегда находятся в более выгодном положении с точки зрения облегченного доступа к информации, а значит, доступа к новым идеям и методам работы.

      Культура обучения как условие распространения нового организационного опыта стимулирует взаимодействие, сотрудничество, любознательность. Кроме того, культура обучения ответственна за инфраструктуру эффективного обучения, к которой, в свою очередь, относятся каналы распределения ресурсов, стимулирующих пытливость и обмен знаниями.

      КОРПОРАТИВНОЕ ОБУЧЕНИЕ В BRITISH PETROLEUM

      Компания British Petroleum широко известна как энтузиаст корпоративного обучения и управления знаниями. Здесь полагают, что посредством обучения создается необходимый интеллектуальный ресурс для сохранения устойчивого конкурентного преимущества компании. Чтобы создать необыкновенно высокую ценность для всех участников бизнеса, обучение в компании должно быть поставлено лучше, чем у ее конкурентов, а применение полученных знаний по всему спектру бизнеса должно осуществляться быстрее и шире.

      Чтобы интегрировать знания и усилия бизнес-единиц, занимающихся схожей деятельностью, они были объединены в группы. Представители групп периодически встречаются, чтобы обсудить вопросы производительности, обменяться знаниями и идеями и создать новые комбинации.

      Основным секретом успеха инициатив British Petroleum в области управления знаниями является тот энтузиазм, с которым сотрудники обмениваются знаниями и применяют различные инструменты управления знаниями в своей работе. Рабочая атмосфера в компании представляет собой открытый рынок идей, в которой люди хорошо ориентируются и понимают, где можно найти настоящие знания. Для получения необходимых знаний в British Petroleum не нужно терять время на бюрократические процедуры и писать официальные запросы через штаб-квартиру, если нужно спросить совет у или обменяться опытом с коллегами из бизнес-единицы, находящейся в другой стране. Можно просто связаться с этим человеком напрямую и попросить его помочь. Такое поведение и ожидается от всех сотрудников, и поощряется руководством.

      Принципы British Petroleum в области корпоративного обучения:

      • каждый сотрудник компании, который не является непосредственно ответственным за получение компаниеей прибыли, должен быть вовлечен в процесс создания и распространения знаний, которые компания могла бы использовать для получения прибыли;

      • всякий раз, делая что-то, все должны постараться сделать это лучше, чем в предыдущий раз;

      • независимо от того, откуда пришло знание, ключ к получению наибольшей отдачи от него заключается в применении этого знания во всей компании;

      • должны рассматриваться любые взаимоотношения как соединение усилий, которые позволяют сделать то, чего не может сделать никто другой, и увеличить сферу деятельности к обоюдной выгоде.