4.5. Организационная культура, ориентированная на знания

      То, что мы знаем, – ограничено, а то, что не знаем, – бесконечно.

П. Лаплас

      • Организационная культура. Культура знаний.

      • Организационная культура, нацеленная на обмен знаниями между сотрудниками.

      • Развитие эмоционального интеллекта.

      • Корпоративная социальная ответственность.

Организационная культура. Культура знаний

      Для успешной деятельности любой организации, кроме информационных, финансовых, технологических и других ресурсов, необходимо постоянное воспроизводство организационного единства. Этот процесс полностью зависит от управления культурой организации, или организационной культурой. Когда основатель крупнейшей автомобильной корпорации Г. Форд здоровался за руку с рабочими и поздравлял их с семейными торжествами, он создавал эту самую организационную культуру – общую благоприятную атмосферу, в которой трудились тысячи людей.

      Как правильно: культура организации; организационная культура; корпоративная культура? Некоторые исследователи считают, что понятие организационной культуры более приемлемо, когда мы говорим об организации (ведь не всякая организация – корпорация). То есть понятие «организационная культура» шире понятия «корпоративная культура». Не менее весомы аргументы другой стороны: классическая теория менеджмента под термином «организация» понимает прежде всего деловую организацию (корпорацию), и вполне естественно, что применительно к сфере бизнеса организационная культура получила свое второе, весьма распространенное название – «корпоративная культура». Разделяя оба взгляда, добавим, что и организационная, и корпоративная культура складываются во многом из представлений коллектива об алгоритмах действий в тех или иных случаях, в том числе в процессе реализации целей разного уровня. Вот почему нет существенных различий между терминами «организационная культура», «культура организации», «корпоративная культура».

      Культура организации – это совокупность ценностей, норм, привычек, традиций, форм поведения и ритуалов, а также присущий организации стиль отношений и поведения.

      Многочисленные определения организационной культуры, которые встречаются в литературе, можно разделить на два подхода. Первый характеризует организационную культуру как метафору (как правило, применяются «заезженные» сравнения с механизмом или организмом). Последователи второго утверждают, что организационная культура – это реально существующий объективносубъективный феномен (тогда рассматривается набор определенных характеристик организации, управленческих приемов, процедур и правил). Оба подхода имеют право на существование, тем более что большинство авторов сходится в главном: культура организации – это сложная композиция важных, часто не поддающихся формулировке положений, бездоказательно принимаемых членами коллектива. В рамках обоих подходов признается, что организационная культура способствует реализации стратегии развития, в том числе через совокупность норм, ценностей, убеждений, образцов поведения, закрепленных в сознании большинства сотрудников.

      В определенном смысле организационная культура относится к групповому неявному знанию, которое в максимальной степени формирует сознание организации, управляет поведением людей и само формируется под воздействием их поведения.

      Формирование организационной культуры начинается с воспитания внутренней культуры персонала, т. е. с каждого сотрудника.

      Первый шаг на этом пути – использование соответствующих методов рекрутинговой диагностики, связанных в том числе с тщательным анализом информации, полученной от претендентов на должность. Занижая «культурную планку» при наборе персонала, работодатель рискует столкнуться с нелицеприятным поведением сотрудников в будущем, нарушением дисциплины или конфликтами в коллективе. В свою очередь люди, которых удается привлечь в организацию, нуждаются в своеобразном «тюнинге» – коррекции их внутренних представлений о нормах и ценностях. Эту функцию может взять на себя внутренний PR, отвечающий за грамотно организованные внутрикорпоративные события (собрания по поводу достигнутых успехов, корпоративные праздники и вечеринки, профессиональные конкурсы, тематические шоу и т. д.). Правда, существует опасность переоценки значимости корпоративных мероприятий для сотрудников организации. Так, исследования незарплатной мотивации на предприятиях Уральского региона показали, что работодатели и работники в последние годы стали по-разному относиться к корпоративным праздникам. Директора и менеджеры по PR поставили корпоративные праздники на первую позицию в «стандартном» мотивационном пакете, а вот сами работники – на десятую, т. е. последнюю[102].

      Важный шаг – разработка и внедрение регламентов, норм, процедур (правила внутреннего распорядка, стандарты качественного обслуживания клиентов, требования к дресс-коду, информационные материалы для адаптации новых сотрудников и т. п.).

      К условиям формирования организационной культуры также можно отнести мотивацию и стимулирование персонала (в том числе развитие ответственности персонала за работу с клиентами); работу в команде (выработка командного духа); корпоративную благотворительность; внедрение и поощрение определенного стиля управления.

      Для формирования культуры организации топ-менеджмент может создать специальную рабочую группу, куда должны входить генеральный директор, менеджер по персоналу, начальники департаментов (отделов), возможно, рядовые работники. Вместе они описывают миссию организации, принципы ее работы, анализируют сложившуюся в организации атмосферу, разрабатывают нормы поведения. Контроль над внедрением системы корпоративных ценностей, как правило, возлагается на PR-подразделение, которое с самого начала подключается к этой сложной работе, относя ее к внутрифирменному PR. Закономерным результатом всех усилий должна стать оформленная система корпоративной культуры – благоприятная среда, в которой максимально проявятся способности каждого сотрудника.

      Поскольку главная особенность организационной культуры – ее изменчивость, недостаточно, сформировав культуру, предоставить ее самой себе в надежде на автономное существование. Как показывает практика, необходимость реформирования корпоративной культуры возникает при количественном изменении персонала, слияниях и поглощениях, объединении активов в рамках единого холдинга, смене руководителей и бизнес-процессов, диверсификации бизнеса и т. п.

      В КАКОЙ КОМПАНИИ ЛУЧШЕ: ЗАПАДНОЙ ИЛИ ОТЕЧЕСТВЕННОЙ?

      Достоинства корпоративной культуры иностранных компаний очевидны. Это не только свод формальных правил, внешних и внутренних коммуникаций, но и прозрачность структуры, следование законам. Так, в западной компании исключена вероятность нарушения руководством трудового кодекса или контрактных условий.

      Еще один важный момент – воспитание гордости за компанию. Причастность к мировому бренду налагает соответствующие моральные обязательства на каждого сотрудника и требует качественного выполнения работы. В результате у персонала возникает ответственность за свои действия, причем не только внутри компании, но и за ее пределами.

      Не менее значима этика взаимоотношений и стиль общения сотрудников между собой. Трудно представить в западной компании неуважительные или грубые выпады руководства по отношению к подчиненным.

      В международных компаниях принято заботиться о сотрудниках, создавая максимальный комфорт в офисе и на рабочем месте. Это делается не просто из гуманитарных соображений, а скорее сугубо прагматически. Посчитано, что современное оборудование рабочего места, включая даже мелочи в виде чая, кофе, воды, посуды и пр., влияют на повышение КПД. Социальная защищенность (например, медицинское страхование или корпоративные пенсионные программы) – тем более.

      Уважение к персоналу проявляется и в создании внутренней информационной среды, когда любой сотрудник располагает информацией о финансовых результатах, перемещении в должностях, прочих корпоративных новостях. Практикуется развитие и обучение персонала за счет компании.

      Алексей МАРЕЙ, вице-президент, директор розничных продаж и работы с клиентами, «АльфаБанк»:

      – Я никогда не задавался вопросом, почему перехожу из западной компании в российскую. Мне в принципе был интересен банковский ритейл, в частности, проект «АльфаБанк Экспресс», управлять которым я и пришел. Несомненно, меня смущала корпоративная культура новой компании, но в то же время я уверен, что даже один человек может принести свою культуру, свои ценности и распространить их на людей, с которыми работает. Кроме того, работа в компаниях с разной культурой дает большой опыт. В каждой культуре есть свои сильные стороны, главное увидеть это и взять для себя самое ценное, ведь любой опыт обогащает человека[103].

      Адаптируясь к возможным изменениям, организационная культура должна постоянно ориентироваться на знания. Это обстоятельство закреплено в некоторых функциях организационной культуры, в частности образовательной, или развивающей, а также интеграционной и функции ориентации на потребителя. Культура всегда связана с образовательным, воспитательным эффектом. Ведь организации похожи на большие семьи, поэтому руководство должно заботиться об образовании своих работников. Результат таких усилий – приращение навыков и знаний работников, которые организация может использовать для достижения своих целей. Что касается интеграционной функции, то, прививая определенную систему ценностей, организационная культура создает у работников ощущение равенства, это позволяет каждому лучше осознать цели организации; приобрести благоприятное впечатление о ней; ощутить себя членом единого коллектива и определить свою ответственность перед ним. Функция ориентации на потребителя также способствует трансформации знаний в интересах бизнеса, стимулирует применение знаний на практике.

      Целесообразно рассматривать организационную культуру как культуру знаний, создающую такую атмосферу, которая вовлекает в процесс систематического накопления, широкого распространения знаний и регулярного обмена ими всех сотрудников организации.

      Культура знаний – это корпоративная философия, включающая в себя базовые принципы и ценности организации, соответствующие целям и стратегии управления знаниями, на которую ориентируются в своей деятельности и которую разделяют все сотрудники организации[104].

      Культура знаний закладывает в деятельность организации такие нормы, как постоянное генерирование идей, инновационный подход к развитию, информационная открытость, готовность к переменам, образование в широком смысле. Культура знаний подразумевает, что движимая знаниями организация добывает информацию из самых разнообразных источников.

      Разные области знаний, необходимых любой организации, включают в себя следующие направления:

      • знания о покупателе: его нужды; его взгляд на вещи и мотивация; его покупательная способность; с кем он обсуждает вопрос о покупке; какая стратегия и какая система обслуживания должны быть разработаны, чтобы завоевать и сохранить покупателя, и т. д.;

      • знания о конкурентах: что конкуренты продают сейчас и что они планируют продавать в будущем; какова их стратегия; какие приемы для завоевания лояльности потребителя они используют;

      • знания о продукте: его место на рынке; какую ценность для потребителя он создает; кто его покупает и почему, по какой цене его лучше продавать; сколько стоит производство этого продукта сейчас и сколько может стоить в будущем;

      • знания о процессах: какие считаются передовыми; современные методы управления бизнес-процессами; осведомленность

      о технологических достижениях и прогнозирование развития технологий; системные инновации; возможности создания синергетического эффекта и т. п.;

      • знания о финансах: денежные ресурсы организации; откуда и каким образом можно привлечь венчурный капитал и по какой цене; интегрирование различных финансовых механизмов;

      • знания о людях: кто они, сотрудники, что их мотивирует; как наладить обратную связь с ними; где найти квалифицированных экспертов для работы в различных областях и т. д.