Сервис без дефектов: что предлагают шесть сигм

Ноль дефектов, реинжиниринг, премии качества имени Болдриджа, ISO-9000,

TQM — какие только подходы не использовались для повышения качества.

Почему же, имея такой большой выбор, руководители таких компаний, как

GE Capital, Quest Diagnostics, Starwood Hotels, Bank One, ITT Industries, Bank

of America и Mt. Carmel Hospital, предпочли в качестве рабочего инстру-

мента шесть сигм? Ни одно из движений за повышение качества не может

похвастаться столь впечатляющим перечнем сторонников.

Ответом является одна из самых простых и эффективных концепций

шести сигм: выход любого процесса зависит от того, что имеется на входе.

В литературе по шести сигмам этот принцип представлен в виде простого

равенства, где «Y — функция от X». Это равенство связывает выход (Y) с

входами, то есть исходными параметрами (X) процесса:

Y = f(X1, X2, X3,…)

Это равенство верно и на организационном уровне: любой выход (Y) —

прибыль, рост или ROIC — зависит от входных параметров процесса

(X) — качества, времени выполнения заказа, привлекательности предложе-

ния, затрат, не добавляющих ценности и т. д. Чтобы улучшить результаты

(на языке шести сигм «влиять на Y»), нам нужно выявить важнейшие X,

которые влияют на результат, и заняться ими.

Это равенство имеет и более глубокий смысл, который вы оцените в

полной мере, применяя «бережливое производство + шесть сигм». Оно го-

ворит не только о том, что «Y — функция от нескольких X», оно ставит

перед нами задачу выявить те X, которые максимально влияют на Y. Вы

хотите повысить прибыль? Какие входные переменные следует изменить,

чтобы добиться этого? Вы хотите улучшить качество одной из услуг? Какие

входные переменные оказывают самое существенное влияние на качество?

Чем глубже руководители понимают значение этого равенства, тем

сильнее меняется их поведение. Больше не слышны голословные призывы

улучшить результаты на 10%. Теперь руководители предпочитают поддер-

живать саму программу «бережливого производства + шесть сигм», чтобы

люди могли изучать и совершенствовать процессы, которые обеспечат

такой результат. Когда Лу Джулиано проводит анализ центров прибыли,

он начинает с того, что просит показать проекты «черных поясов». Внима-

ние высшего менеджмента к X (которые определяют Y) способствует со-

вершенствованию и свидетельствует о том, что непрерывное совершенс-

твование — это «наш подход к ведению бизнеса».

Важнейшие установки шести сигм

Система «шесть сигм» поначалу представляла собой комплекс показателей

и организованную совокупность инструментов качества, большая часть

которых была известна уже десятки лет. Рядовой менеджер не понимал,

чем данная методология отличается от системы всеобщего менеджмента на

основе качества (TQM), и значит, не осознавал, почему ей следует уделять

такое внимание. Но за последние десять лет шесть сигм доказали свои

преимущества перед прежними подходами в нескольких определяющих

аспектах:

1) Вовлечение генерального директора и руководства. Любая ком-

пания имеет единый состав акционеров, общей целью которых слу-

жит повышение рентабельности инвестированного капитала, и

единый набор активов, на базе которого реализуются возможности

создания акционерной стоимости. Оптимизация скорости, качества

и затрат, которые позволяют осуществить «бережливое производство

+ шесть сигм» — факторы, определяющие ROIC. Поэтому генераль-

ный директор компании должен всесторонне поддерживать эту ра-

боту, и менеджеры самостоятельных подразделений тоже не могут

оставаться от нее в стороне. Генеральный директор должен регуляр-

но обсуждать со своими подчиненными процесс перемен и демонс-

трировать свою приверженность преобразованиям, а каждый менед-

жер должен учиться руководить в условиях новой культуры.

2) Позаботьтесь, чтобы важнейшие проекты были обеспечены ре-

сурсами (то есть временем и персоналом). Шесть сигм позволяют

добиться того, что «черный пояс», работающий на условиях полной

занятости, обеспечивает рост итоговой операционной прибыли на

$500 000. В этом равенстве есть две составляющие: количество и ха-

рактер ресурсов и процессы выбора проектов для реализации. Обыч-

но в компаниях, которые достигают подобных результатов, около 1%

сотрудников с максимальным потенциалом — будущие лидеры биз-

неса — посвящают работе над проектами все свое рабочее время (это

«черные пояса», мастера «черного пояса», и «чемпионы»). Еще 3%

сотрудников проходят обучение на уровне «зеленого пояса». (Под-

робно о роли этих сотрудников рассказывается в Главе 8, там же

обсуждается, должны ли «черные пояса» работать на условиях полной

занятости). Кроме того, в таких компаниях досконально разработан

процесс (обычно такую работу возглавляет «чемпион») выявления,

оценки и отбора проектов на основе рациональных критериев, в

частности, максимизации ROIC и/или потенциального воздействия

на аспекты, критичные для качества с точки зрения потребителя.

Наконец, в таких компаниях внимательно отслеживают ход проектов,

и знают, когда имеет смысл прекратить поддержку проекта, если

результаты не оправдывают ожиданий.