40. Система сбалансированных показателей по категории «сбыт»

Принцип сбалансированности показателей отражает связь между финансовыми и нефинансовыми параметрами, стратегическим и информационным направлениями, будущими и прошлыми результатами, между внутренним и внешними аспектами деятельности

3 Группа-«сбыт»

- выполнение плана по поступлению заказов

-процент заключенных сделок

- доля новых клиентов (выручка от новых клиентов/общую выручку)

-степень дистрибьюции товара(количество или оборот торговых точек реализующих данный товар/общий оборот всех торговых точек)

-доля рынка фирмы в канале сбыта( оборот компании в канале сбыта х/общий оборот канала сбыта х)

-индекс обеспеченности товаром( количество торговых точек в которых данный товар отсутствует/общее количество торговых точек)

40. Система сбалансированных показателей по категории «клиенты»

Принцип сбалансированности показателей отражает связь между финансовыми и нефинансовыми параметрами, стратегическим и информационным направлениями, будущими и прошлыми результатами, между внутренним и внешними аспектами деятельности

4 Группа «клиенты»

-прибыль от клиента

-рентабельность клиента

-доля прибыли от клиента(прибыль от клиента А/общую прибыль фирмы)

-совокупная ценность клиента( сумма прибыли полученный от клиента за весь период сотрудничества

- уровень текучести клиентов( выручка от приобретенных клиентов/выручка от потерянных клиентов)

40. Система сбалансированных показателей по категории «партнеры по сбыту»

Принцип сбалансированности показателей отражает связь между финансовыми и нефинансовыми параметрами, стратегическим и информационным направлениями, будущими и прошлыми результатами, между внутренним и внешними аспектами деятельности

5 Группа «партнеры по сбыту»

-относительная торговая наценка( торговая наценка посредника/средняя наценка по отрасли)

-доля оборота по договорам с торговым партнером(оборот по договорам с торговым партнером/ выручка)

40. Процессный подход и современные системы управления организацией

Процессный подход стимулирует мышление операциональными определениями. Процессный подход задает другой стиль мышления. В частности, он заставляет мыслить системно: Деминг: "Функционирование любого составляющего систему подпроцесса должно оцениваться в терминах его вклада в цели всей системы, а не по его индивидуальной производительности или прибыли и ни по какому другому соревновательному критерию". Примеры хорошо оптимизированных систем - оркестр, футбольная команда.

Процессный подход: выход на продуктивную идею внутренних поставщиков и потребителей. Процессный подход: от "что делать" к "что сделать". Фактически реальная деятельность, приносящая добавленную стоимость, не осуществляется изолированными элементами функциональной иерархии, а пронизывает предприятие в виде совокупности процессов.

Процессный подход позволяет: 1) учесть такие важные аспекты бизнеса, как ориентация на конечный продукт, заинтересованность каждого конкретного исполнителя в повышении качества конечного продукта и, как следствие, заинтересованность в качественном выполнении своей работы; 2) более гибко реагировать на внешние и внутренние изменения; 3) оптимизировать обмен информацией между функциональными подразделениями.

Процессный подход логично приводит к бенчмаркингу. Бенчмаркинг - исследование деятельности, продуктов и услуг родственных компаний с целью совершенствования собственных деятельности, продукции, услуг. Бенчмаркинг является незаменимым инструментом для изучения организации. Без него вы никогда не узнаете, каково положение вашей компании относительно конкурентов.

Процессный подход: исполнители наделяются большими полномочиями, увеличивается их роль, самостоятельность и как следствие - отдача, удовлетворение трудом; руководители, в свою очередь, освобождаются от "текучки", оперативных вопросов и сосредотачиваются на стратегических, системных вопросах.

Процессный подход позволяет реализовать важнейшую идею менеджмента качества: встраивание контроля качества в процесс вместо контроля качества готовой продукции (оказанной услуги).

Основные правила.

Правило 1. Все процессы делятся на основные и вспомогательные. Через Основные Процессы проходят производимая продукция и/или услуги и их компоненты (маркетинг, проект, входящие материалы и др.). Вспомогательные процессы предназначены для нормального функционирования основных процессов (работа офиса, хозяйственная деятельность, обучение персонала, подготовка окументации).

Правило 2. Основных процессов должно быть не более чем 7+2.

Правило 3. Каждый Процесс должен иметь только одного хозяина.

Правило 4. Хозяину должны быть выделены все необходимые ресурсы и полномочия и установлены Показатели эффективности Процесса, адекватно отражающие ход Процесса. По этим показателям (в том числе экономическим) Хозяин должен регулярно отчитываться перед высшим руководителем о результатах своей деятельности.

Правило 5. Приоритет в установлении требований к Выходам Процесса имеет Потребитель результатов Процесса. <Клиент всегда прав>. При этом Потребитель может быть как внешним, так и внутренним, то есть выход одного Процесса может являться Входом другого в пределах одной организации.

Правило 6. Хозяин процесса и только он один несет ответственность за: выявление и выполнение требований Потребителя, в том числе внутреннего; эффективность процесса; результат процесса и его своевременную доставку потребителю.

Правило 7. Все отклонения от нормального течения процесса должны фиксироваться и рассматриваться как база для улучшений с учетом экономической целесообразности корректировки процесса.

Основные показатели эффективности процесса: затраты на осуществление процесса, Расчет времени на осуществление процесса, показатели качества процесса.