Общие методы управления конфликтами

• Внутриличностные методы. Предполагают умение верно выбрать стиль собственного поведения и навык высказывать личную точку зрения так, чтобы не вызвать ответную отрицательную реакцию и исключить необходимость защищаться.

• Структурные методы. Сюда относятся следующие методы: формирование общих организационных мероприятий, направленных на достижение поставленных целей; применение различных форм стимулирования; определение круга требований к выполняемой работе.

• Межличностные методы. В конфликтной ситуации всегда присутствуют не менее двух сторон, каждая из которых, желая сохранить свои интересы, выбирает соответствующую форму поведения так, чтобы в дальнейшем не исключать возможного взаимодействия с оппонентом. Можно выделить следующие формы поведения при развитии конфликта: приспособление, компромисс, уклонение, сотрудничество, конкуренция, или соперничество.

• Метод соперничества или конкуренции. Такой стиль выбирает тот, кто облачен властью, имеет сильную волю и авторитет, но не стремится к сотрудничеству с другой стороной и желает удовлетворить только личные интересы

• Метод сотрудничества. Использование данного метода предполагает необходимость учитывать интересы противоположной стороны, отстаивая собственные.

• Метод компромисса. В основе компромисса лежит обоюдное желание сторон разрешить конфликтную ситуацию, в чём-то уступив друг другу.

• Метод уклонения. Проблема не очень важна для одной из сторон, которая не видит смысла расходовать личную энергию на её решение.

• Метод приспособления. Выбор такого стиля поведения при конфликте говорит о том, что действие сторон происходит совместно, но при этом одна из них не стремится к отстаиванию собственных интересов, считая, что сохранение нормальных человеческих отношений важнее.

Практика показывает, что существуют три направления (способа) управления конфликтами:

• уход от конфликта;

• подавление конфликта; собственно управление конфликтом.

74) Методы оценки человеческих ресурсов в организации

Рейтинговые шкалы наиболее известная и распространенная техника. Типичная шкала оценивания отображает характеристики (количественные и качественные), каждой из которых соответствует уровень исполнения обязанностей (от неудовлетворительного до отличного). В свою очередь, каждый рейтинг выражается в определенных численных значениях, указанных в шкале оценки, которые затем суммируются.

Вместо того, чтобы оценивать все общие характеристики или факторы (такие как качество и количество), многие фирмы выделяют лишь некоторые из них (самые главные).

Ранжирование также является наиболее простым и наглядным методом оценки деятельности сотрудников. НО:

• при непрофессиональном подходе он может войти в противоречие с главной задачей — оценить работу, а не человека.

• предполагает сравнение работников между собой, а не с эталоном.

• работает лишь при наличии универсального критерия для всех, желательно одного (чаще всего это деньги).

Суть метода заключается в том, что ранжирование производится по списку на основании экстремальных значений выбранного критерия (максимума или минимума). Возглавляют список сотрудники с наилучшими показателями, замыкают, соответственно, аутсайдеры.

Ситуативные методы.

Данные методы основаны на оценке демонстрируемого поведения работника в той или иной ситуации. Для этого разрабатывается список описаний эффективных и неэффективных паттернов поведения на работе. Они и являются «критическими ситуациями».

Еще один возможный вариант — моделирование этих ситуаций в рабочее время (например, «специальный» покупатель или постоялец отеля, разыгрывающий некую ситуацию с учебными целями). Разумеется, результаты такой ситуации должны служить для обучения, а не для взыскания. В момент оценки эти материалы используются в качестве основы ля обсуждения работы сотрудника.

Комплексные методы