43. Характеристика современных методов “дистанционного обучения” и формального обучения.

Дистанционное обучение в российских компаниях – проблемы и перспективы Аудиторное обучение vs дистанционное обучение В процессе роста и развития бизнеса большинство крупных компаний сталкиваются с необходимостью обучения и переобучения персонала. При этом предметом обучения могут быть как базовые навыки, так и знания, специфические для данной компании. В целом ряде случаев на рынке труда невозможно найти специалиста, владеющего абсолютно всеми необходимыми навыками и базовыми знаниями.

Например, общеизвестен дефицит кадров, занимающихся продажами. В условиях данного дефицита многие компании вынуждены брать специалистов по продажам из любых областей, главное – чтобы он умел хорошо продавать. Однако таким специалистам в любом случае необходимо иметь представления о предмете продаж и определенный набор межфункциональных знаний – например, если человек ранее торговал бытовой техникой, а теперь переходит на продажи финансовых/банковских/страховых услуг, ему необходимо понимать азы микро- и макроэкономики. Другой пример связан с использующимся в компании программным обеспечением – ведь если кандидат при приеме на работу по профессиональной квалификации стопроцентно подходит, но не владеет навыками работы с какой-либо офисной программой, то нецелесообразно отказывать ему в приеме на работу только по данной причине. Классическими путями решения данной проблемы в крупных компаниях с разветвленной филиальной сетью или большим количеством сотрудников являются внутренние аудиторные тренинги или делегирование специалистов на проводимые обучающими организациями семинары. Однако эти способы не всегда эффективны по целому ряду причин. Во-первых, аудиторное обучение в многофилиальной компании может стоить достаточно дорого в случае, если предстоит обучить большое количество сотрудников – поскольку оптимальное, на наш взгляд, количество участников аудиторного семинара – 10-15 человек, а максимальное – не более 30 человек. При большем количестве участников тренеру бывает сложно дать индивидуальную оценку каждому из участников обучения, поскольку такая оценка должна базироваться не только на результатах формального тестирования после окончания обучения, но и на впечатлениях преподавателя относительно активности и креативности слушателей во время обучения. Особенно актуально просчитывать отдачу от обучения при организации аудиторных тренингов в регионах. Дело в том, что "на месте", как правило, нет тренеров необходимой квалификации, а если сравнивать уровень оплаты обучаемых сотрудников из регионов и уровень оплаты московского тренера, то экономическая эффективность от такого обучения нивелируется затратами на проведение дорогостоящего тренинга. Во-вторых, в целом ряде отраслей (особенно розничная и оптовая торговля, сфера услуг) наблюдается высокая степень ротации или текучести кадров. В результате у компании постоянно появляется значительное количество новых сотрудников, которым необходимо пройти обучение. В-третьих, далеко не всегда для обучения можно привлечь человека со стороны. В каждой компании есть свои "носители знаний" - как правило, это высококвалифицированные специалисты и менеджеры, лучше которых дать навыки и знания в компании не может никто. Внешний тренер не знает специфических особенностей, присущих именно данной компании, а внутренний "носитель знаний" чаще всего настолько загружен основной работой, что даже при должной мотивации не всегда может выделить необходимое время для своего участия в аудиторном обучении сотрудников. Все вышеперечисленные доводы не могут, естественно, привести к полному отказу от аудиторных тренингов и семинаров – это нецелесообразно, поскольку в некоторых прикладных областях – в основном в законодательстве – постоянно происходят изменения, которые трудно оперативно учитывать в дистанционном обучении. На наш взгляд, компании необходимо соблюдать разумный баланс в использовании методов повышения квалификации сотрудников. Если же компания приняла принципиальное решение о том, что дистанционное обучение ей необходимо, то возникает, как правило, две группы проблем: - проблемы организационного характера, связанные с тем, кого и чему учить и как заставить людей учиться; - проблемы технологического характера, связанные с правильным внедрением обучающего программного обеспечения в корпоративные сети компании.

В течение последних лет авторам статьи довелось участвовать в целом ряде проектов по созданию систем дистанционного обучения в крупных российских компаниях. Несмотря на то, что клиенты компании Websoft принадлежат к совершенно различным отраслям – от розничной торговли до банковского бизнеса, многие проблемы, возникавшие в ходе работ по внедрению систем были общими. Типовые организационные проблемы внедрения дистанционного обучения Естественно, что ключевым организационным фактором успеха внедрения дистанционного обучения (e-learning) является поддержка проекта высшим менеджментом компании. Но без привлечения руководителей структурных подразделений (управлений, отделов, филиалов) к разработке содержания обучения также обойтись нельзя. Первой реакцией многих линейных руководителей на возможное внедрение данного новшества может быть и откровенное непонимание – мол, опять наверху что-то придумали. Здесь важно объяснить, что МОЖЕТ получить подразделение от такого обучения, и что все учебные курсы будут четко ориентированы на решение вполне реальных бизнес-проблем компании. Создание электронных курсов. Наиболее важным после принятия принципиального решения о создании e-learning является решение вопроса о выборе или создании электронных курсов. Для выработки решения необходимо разработать определенные внутренние процедуры: - назначить общего координатора проекта внутри компании, имеющего статус и авторитет при обсуждении связанных с e-learning вопросов; - создать рабочую либо экспертную группу, в которую были бы включены линейные руководители, на сотрудников которых ориентировано создание системы, а также эксперты, которые будут определять содержание выбранных учебных курсов. Вряд ли кто-то будет сомневаться, что девяносто процентов сотрудников не обладают в той или иной мере необходимым объемом знаний и навыков. Все не может знать никто. Задача линейных руководителей – осознать потребности в дистанционном обучении и предложить внутренним координаторам проекта те курсы, которые они считают необходимыми. Следующий вопрос – это в какой степени создавать курс самостоятельно. При создании электронного обучающего курса по конкретной тематике необходимо участие как минимум двух человек. Во-первых, это внутренний эксперт компании, с которым в обязательном порядке согласуется содержание учебного курса. Без участия внутреннего эксперта, по нашему мнению, не должно обойтись внедрение ни одного, даже самого типового учебного курса. Например, курс по обучению сотрудников азам работы с MS Word лучше проиллюстрировать примерами оформления документов, действующими в данной компании. Конечно, можно использовать и "коробочные" программные продукты и курсы, которые не предполагают учета пожеланий заказчика, но здесь разница в качестве примерно как между фаст-фудом и хорошим рестораном и определяется в первую очередь бюджетными ограничениями компании. Степень участия внутреннего эксперта в разработке курса может варьироваться от полного описания тематики курса до участия только в утверждении и обсуждении тематики. Последнее является достаточно распространенной практикой, поскольку внутренние эксперты, как правило, имеют весьма плотный рабочий график и не в состоянии описать учебный курс от А до Я. В этом случае компания Websoft, например, привлекает для работы внешнего эксперта, а внутренний эксперт в данной ситуации выступает в роли рецензента работы внешнего. Внутренний эксперт должен быть обязательно мотивирован со стороны компании. В случае отсутствия мотивации внутренний эксперт, являясь по роду своей основной деятельности весьма загруженным человеком, может стать причиной срыва сроков внедрения e-learning или снижения качества курсов. Тем не менее, одних только экспертов для разработки учебных курсов недостаточно. Эксперт,

прекрасно разбираясь в предмете курса, как правило, не является специалистом в области обучения. А материал курса должен отвечать не только профессиональным запросам, но и должен быть наглядным, удобным и четко структурированным. Для этого к работе обязательно должен подключаться методолог. Методолог находится в постоянном контакте с экспертами, согласует с ними материалы курсов, контролирует сроки работы экспертов и занимается разработкой внешнего вида и формы подачи конечного продукта – электронного обучающего курса. Методолог может быть сотрудником компании-заказчика или сотрудником компании, которая берется за разработку и внедрение e-learning. Например, компания "Спортмастер" нашла методологов по разработке электронных курсов внутри компании, а банковские структуры как правило выбрают вариант с использованием внешних методологов и разработчиков. Таким образом, при внедрении системы корпоративного дистанционного обучения заказчик имеет возможность взять разработку "начинки" курсов полностью на себя. В этом случае компания-провайдер занимается только разработкой и внедрением программного обеспечения. Использование электронных курсов. Вторую группу организационных проблем необходимо решать после того, как курсы разработаны и внедрены и сотрудникам компании объявляют, что разработан корпоративный обучающий портал, где каждый желающий может либо должен пройти соответствующее обучение. Необходимо решить проблему мотивации персонала – то есть как заставить учиться. Если компания просто делает рассылку по электронной почте своим сотрудникам, где говорится о том, что для реализации возможностей повышения квалификации открыт корпоративный обучающий портал – то, по нашему опыту, "добровольно" будут проходит обучение в среднем около 5% сотрудников, находящихся в Москве, и около 10-15% сотрудников из регионов. Существенно большая доля заинтересованных в обучении сотрудников региональных офисов связана с тем, что в большинстве российских регионов попросту нет никакой возможности пройти аудиторное дополнительное обучение – в целом спрос на участие в семинарах и тренингах есть, но если в Москве действует несколько десятков разнообразных обучающих центров, то в некоторых регионах таких центров может не быть вообще, или соответствующие тренинги и семинары не проводятся вследствие того, что местные провайдеры аудиторных семинаров и курсов не могут собрать группу для проведения семинара по чисто финансовым причинам – средняя стоимость участия в двухдневном региональном семинаре составляет порядка двух тысяч рублей, и с учетом всех накладных расходов аудиторный семинар в регионе проводится, как правило, только в случае набора группы более 20-30 человек. Ни один из наших клиентов не применяет материальной мотивации участия в процессе дистанционного обучения – то есть не платит сотрудникам премий за прохождение обучения. Это разумно, поскольку общая производительность труда компании может упасть с учетом увеличения расходов на оплату труда и временных затрат на обучение в ущерб основным должностным обязанностям. Тем не менее, нематериальная мотивация достаточно широко применяется нашими клиентами. Так, Русский алюминий и Северсталь выдают наиболее успешным сотрудникам по результатам подведения итогов обучения дипломы своих корпоративных университетов. Некоторые компании учитывают результаты дистанционного обучения при ежегодной аттестации сотрудников, что косвенно влияет а том числе и на оплату труда. В некоторых случаях дистанционное обучение может вводится в приказном порядке как жестко обязательная процедура. Например, для сотрудников, входящих в кадровый резерв компании, как правило вводится ежегодное обязательное повышение квалификации с использованием системы дистанционного обучения путем определения перечня обязательных курсов, или общего количества курсов, которые сотрудник обязан пройти в течении квартала, полугодия, года. Некоторые курсы априори не могут быть "добровольными" - например, если курс касается продуктов или услуг, являющихся объектом основной деятельности компании. Очевидно, что сотрудники должны иметь единое представление о предмете основной деятельности компании и в данном случае обязательное прохождение определенного курса для всех или большинства сотрудников является весьма оправданным.

Организация учебного процесса. Часто встречающейся проблемой при распространении практики дистанционного обучения после его внедрения является формальное отношение к этому обучению некоторых менеджеров низшего звена, которые воспринимают подключение сотрудника к корпоративному обучающему порталу, как манкирование своими должностными обязанностями, аналогичное увлечению на работе компьютерными играми и бесцельному хождению по сети Интернет. Здесь следует отметить, что если сотрудник НЕ ХОЧЕТ работать, то он В ЛЮБОМ СЛУЧАЕ найдет способ не работать. Поэтому, помимо неформальной разъяснительной работы с менеджерами всех звеньев, необходимо и формальное оформление обучения, например, издание приказа по компании, которым официально вводится разрешение пользоваться корпоративным обучающим порталом не менее определенного количества времени в день. Нельзя также пускать процесс корпоративного обучения на самотек. Во-первых, в случае, если часть курсов объявляется обязательными, необходимо четко планировать сроки обучения по группам сотрудников и подразделениям. Во-вторых, желательно регулярно подводить итоги обучения и доводить эти итоги до заинтересованных лиц – то есть поддерживать обратную связь с руководителями региональных филиалов и линейных подразделений. В-третьих, необходимо проводить постоянный мониторинг потребностей сотрудников в дополнительных курсах – содержание системы дистанционного обучения не должно быть статичным и должно дополняться и обновляться по мере изменений как внутри компании, так и вне ее.