27. Содержание «ролевого анализа» и характеристика «ролевого профиля», их возможности и ограничения.

Ролевой анализ является одним из важных методов в управлении ЧР. Он предоставляет информацию, необходимую для создания ролевых профилей и для рекрутинга, обучения и повышения квалификации. В силу перечисленных далее причин термины «ролевой анализ» и «ролевой профиль» быстро приходят на смену терминам «анализ работы» и «должностная инструкция». Однако ролевой анализ базируется на тех же методах, что и анализ работы, а многие особенности ролевых профилей можно обнаружить в более традиционных должностных инструкциях. Анализ работ все еще используется для сбора данных, необходимых для оценки работы.

Ролевой анализ – это процесс выяснения того, чего ждут от людей при выполнении ими работы, а также того, какими компетенциями и навыками они должны обладать, чтобы оправдать эти ожидания.

Результатом ролевого анализа является ролевой профиль, определяющий тот конечный результат, который должны получить исполнители роли с точки зрения сферы деятельности или обязанностей. В нем также перечислены виды компетенций, необходимые для эффективного исполнения роли, – то, что должны знать и уметь делать исполнители роли. Профили могут быть индивидуальными или общими (охватывающими сходные виды работ).

Если придерживаться строгого значения слова «роль», то оно относится к роли, которую люди играют на работе, – акцент делается на их поведении. Например, ролевой профиль может подчеркивать необходимость проявлять гибкость. В этом смысле роль отличается от работы, представляющей собой группу предписанных заданий/видов деятельности, которые необходимо осуществлять, или выполняемых обязанностей.    Анализ работы определяет эти задания и обязанности с целью составления должностной инструкции. Последняя является жестким предписанием и лишена гибкости. В ней четко говорится о том, что должны делать исполнители работы. Она позволяет людям сказать: «Это не входит в мои должностные обязанности», имея в виду, что они чувствуют, что должны делать только то, что перечислено в должностной инструкции.    На практике все чаще обращаются к ролям, ролевому анализу и ролевым профилям, а не к видам работы, анализу работ и должностным инструкциям. Последние сейчас «не в фаворе», поскольку имеют характер жестких предписаний, не делают акцента на конечном результате или компетентности и ограничивают гибкость, необходимую для его достижения. Сейчас предпочитают ролевые профили, поскольку они сфокусированы на показателях работы, результатах и необходимых навыках и знаниях, и поэтому соответствуют сегодняшнему упору на высокоэффективную работу, конечный результат и компетентность.

   Ролевой анализ должен предоставить следующую информацию о роли для ее последующего использования при оценке рекрутинга, управления показателями труда, обучения и развития:    • общую цель – для чего существует данная должность и, в сущности, какой вклад ожидается от занимающего ее работника;    • схему организации – кому подчиняется исполнитель роли и кто подчиняется ему;    • сферы ключевых результатов или ответственности – чего должен добиться исполнитель роли в каждом из элементов своей роли;    • требования к компетенциям – конкретные виды технической компетенции, связанные с ролью; что должен знать и уметь делать исполнитель роли.    Для оценки работы роль можно проанализировать с точки зрения факторов, используемых в схеме оценки работы.    Ролевой анализ могут проводить сотрудники отдела ЧР или другие обученные специалисты, выступающие в качестве ролевых аналитиков. Однако ролевой анализ могут осуществлять и линейные менеджеры вместе с членами своих команд; это является важной частью их обязанностей по управлению показателями труда.

Суть ролевого анализа – это применение систематических методов к сбору информации, необходимой для составления ролевого профиля, состоящего из перечисленных разделов. Основные шаги, которые предпринимаются для этого, описаны далее:    1. Получить документы – описания организационной структуры, существующие должностные инструкции (к ним следует относиться очень осторожно, поскольку они, скорее всего, устарели) и руководства по процедурам и обучению, которые содержат информацию о конкретном виде работы.    2. Запросить у менеджеров основные сведения, касающиеся общей цели роли, сферы ключевых результатов и необходимой технической компетентности.    3. Задать исполнителям ролей эти же вопросы об их ролях.    Здесь можно воспользоваться такими методами, как интервью, анкетирование или наблюдение.