1.2. Функциональные особенности автоматизированной банковской системы (абс)

Всю совокупность действий персонала банка, начиная от руководителя банка, принимающего решения по стратегическому развитию, и кончая сотрудниками отделов, принимающих решения относительно тех или иных финансовых документов или пожеланий клиентов, можно определить как деятельность по подготовке, принятию и выполнению решений. Все они работают с информацией, поступающей в электронном виде, в форме устных или письменных сообщений. Кроме, как с информацией, персонал банка ни с чем не работает.

Управление любой организации всегда происходит в двух направлениях: управление текущей деятельностью и управление стратегическим развитием. Соответственно это и определяет два основных потока информации: информация для управления текущей деятельностью и информация для управления стратегическим развитием.

Возможны различные виды классификации информации, но наиболее показательными являются классификации по времени и по потребителям информации. Информация может быть о прошлом (то, что произошло по утверждению кого-либо), о настоящем (то, что происходит в настоящий момент по сообщению кого-либо), о будущем (то, что может произойти по мнению кого-либо)³.

Высшие должностные лица в основном работают с информацией о будущем (для выработки долгосрочной стратегии развития и принятия краткосрочной стратегии, для нахождения партнеров и заключения стратегических соглашений) и настоящем (для принятия решений по стратегическим вопросам), в меньшей степени о прошлом (в основном только для определения тенденций развития и анализа результатов).

П одразделения стратегического развития банка работают с информацией о будущем, настоящем и прошлом в объеме, необходимом для разработки проектов планов стратегического развития банка. Функциональные банковские подразделения работают с информацией о ближайшем будущем, о настоящем и недавнем прошлом. Временной диапазон подразделений стратегического развития значительно шире. Для оценки временного диапазона, на который рассчитаны принимаемые решения различными должностными лицами организации, интересны данные, приведенные в книге Дэвида Васкевича «Стратегии Клиент/Сервер». Периоды планирования следующие: высшее исполнительное лицо – 20 лет, исполнительный вице-президент – 10 лет, президент(фирмы, входящей в холдинг) – 5 лет, главный менеджер – 2 года, менеджер – 1 год, контролер – 3 месяца, работник – 1 день⁴.

Информация этих подразделений различается не только временным периодом, но и содержанием. Информация функциональных банковских подразделений в подавляющем большинстве количественная, информация подразделений стратегического развития, в основном, качественная. Чаще всего, это информация о возможных событиях, еще не имеющая количественной оценки. Если одни занимаются разработкой стратегии развития банка и используют в основном методы анализа возможных событий, другие обеспечивают проведение текущих финансовых операций и используют, в основном, методы финансового анализа. Возможно, поэтому и говорят, что большой бизнес зарубежом, работает с событиями, а не с цифрами, имея в виду руководителей крупнейших корпораций. Как видно, эти отличия принципиальные, методы работы этих подразделений отличаются кардинально.

Т ермин «информация» – это совокупность данных, позволяющая принимать эффективные решения по конкретному вопросу. Данные, их совокупность в виде информации необходимы лишь для одного: принятия эффективных решений и контроля их выполнения.

Всю совокупность решений, принимаемых в банке, можно классифицировать. Классификация решений будет зависеть от основания деления. Если основанием является важность принимаемых решений, то решения могут быть стратегическими и оперативными, если продолжительность последствий, то краткосрочными и долгосрочными, если категория должностных лиц, принимающих решение, то решения, принимаемые лично президентом банка, решения, принимаемые вице-президентами, начальниками департаментов, управлений, отделов, сотрудниками, возможны и другие виды классификации.

Вся совокупность решений, принимаемых в банке, четко выстраивается в систему, когда в основание деления мы последовательно берем категории должностных лиц, затем их деятельность по стратегическому управлению, по оперативному управлению и далее по функциональным направлениям. В рамках подготовки каждого решения необходим определенный набор данных или, по нашей терминологии, информация. Для несложных решений перечень данных или номенклатура информации очевидна. Но для сложных решений, типа разработки стратегии банка по работе с корпоративными ценными бумагами в определенном регионе, эта номенклатура не столь прозрачна⁵.

Система управления банка должна производить сбор всей необходимой информации, ее обработку, анализ, представление, подготовку, принятие и выполнение решений и, соответственно, ее можно рассматривать как состоящую из трех подсистем: информационной, подготовки и принятия решений и выполнения решений.

Назначение информационной подсистемы – сбор, хранение, обработка, анализ и представление информации.

С отрудникам банка необходима внешняя и внутренняя информация. Всю внешнюю информацию можно разделить на три группы: первая – легкособираемая информация, вторая – собираемая с определенными трудностями и затратами времени, третья – труднособираемая. Организация сбора информации при правильной постановке должна быть общебанковской задачей. Подсистема сбора внешней информации должна состоять из: координирующего органа, специализированной информационной службы, собирающих информацию второго и третьего вида, подразделений банка, собирающих информацию в своих интересах. Задача доступа сотрудников к внутренней информации решается чисто организационным путем создания процедур доступа⁶.

После того, как информация поступила в банк, она должна быть где-то размещена. Размещение информации в банке – чрезвычайно важный вопрос. Большая часть информации может храниться в электронном виде. Оптимальной представляется двухуровневая электронная система хранения информации. Первый уровень – информация, хранящаяся в подразделениях, второй – обобщенная информация, хранящаяся в информационном хранилище банка. Так сейчас работают многие европейские банки.

Обработка, анализ и представление информации в банке должны быть организованы на основании потребностей руководителей и сотрудников банка. Потребности в информации должны быть определены, зафиксированы и на основании их должна быть создана система, которая с заданной периодичностью позволяет информировать (ежедневно, еженедельно и т.д.) руководство и соответствующие категории сотрудников банка о событиях, происходящих во внешней среде и в самом банке.

П одсистема подготовки и принятия решений должна базироваться на стандартизированных процедурах подготовки и принятия типовых решений руководством и в подразделениях банка. Процедуры подготовки и принятия решений персоналом банка могут быть отработаны в виде банковских операционных стандартов. Процедуры подготовки и принятия сложных нетиповых решений, типа разработки долгосрочной и краткосрочной стратегий, должны быть сначала разработаны на уровне технологий, одобрены руководством банка и только потом внедряться в банковскую практику.

В результате всей проведенной работы по созданию и развитию системы сбора информации, отладки системы обработки, анализа и представления информации, формированию эффективной системы подготовки и принятия решений руководство банка должно четко представлять себе ситуацию во внешней среде и отношение ее к банку, наиболее вероятное развитие событий в интересующих ключевых точках, положение банка, стратегию и тактику дальнейших действий⁷.

Как в идеале на современном этапе может функционировать система управления банка? Идеальное состояние – это когда система управления своевременно и качественно обеспечивает подготовку, принятие и выполнение решений по эффективному управлению текущей деятельностью и стратегическому развитию банка.

Р езультаты управления выражаются в достижении определенных целей: внешних – прибыль, капитал, доля рынка, отношения с внешней средой и т.д. и внутренних, характеризующих качественное состояние банка: состояние информационного поля, степень удовлетворения потребностей руководства и персонала в информации, качество разработки собственных операционных технологий, качество процедур подготовки, принятия и выполнения решений и т.д.

Основой эффективного функционирования системы управления является качество информированности руководства. Создав систему своего информирования, руководитель впоследствии пожинает плоды своей деятельности. Если система была создана эффективной, он достигает своих целей, если же система создавалась кое-как, руководитель становится заложником обстоятельств и собственной системы управления, когда ему будут докладывать то, что хотят доложить и когда хотят, но не то, что действительно нужно. Интересы сотрудников аппарата, идущие вразрез с интересами организации, уничтожили не одну организацию. Основой баланса интересов сотрудников и организации является степень информированности руководства.

Так руководитель среднего коммерческого банка должен иметь информацию по следующим вопросам:

1. О принятых целях деятельности банка.

2. О долгосрочной и краткосрочной стратегии, тактике банка, принятой на данном этапе деятельности.

3. Об основных событиях в макросреде, касающихся деятельности банка.

4. О состоянии и изменениях, происходящих в микросреде.

5. О состоянии банка на текущий момент и прогноз развития на период планирования.

6. Об основных предложениях по стратегическому партнерству и проведению финансовых операций⁸.

Содержание каждого пункта детализируется: состав комплекса, комплекта документов; содержание каждого документа, номенклатура данных, входящих в документ, периодичность представления.

Т ак комплекс документов, ведущихся в банке для оценки состояния, может включать комплекты периодичной, постоянной и прогнозной информации. Комплект периодичной информации включает ежедневную, еженедельную и т.д. информацию. Ежедневный доклад может освещать основные события, произошедшие в банке за день, еженедельный- анализировать совершенные операции в течение недели, выполнение договоров, положение рынка, доводить до сведения первого лица трудности и недостатки в работе банка по мнению руководителей подразделений, предложений по действиям банка на следующей неделе⁹.

При разработке состава этих комплексов главное – это комплексный подход, заключающийся в том, чтобы в докладах различного вида рассматривалась информация по всем вопросам деятельности банка, и периодичность их рассмотрения соответствовала их важности.