5. Неизменяемое функционирование.
Модель изменений включает в себя 3 состояния:
1. Ожидаемое будущее – «Где бы мы хотели быть?»
2. Настоящее состояние – «Где мы сейчас находимся?»
3. «Как мы можем изменить ситуацию?»
А
Б
Формирование команды:
1. Мы должны построить команду;
2. Поставить цель;
3. Наладить коммуникации;
4. Развить навыки совместной деятельности;
5. Привлечь сотрудников к деятельности;
6. Решить межподразделяционные, мегрупповые проблемы;
7. Регулярно исследовать организационный климат;
Параметры организационной стратегии:
1. Источник основывается на поведенческих науках, на мягких подходах.
2. Основные предложения:
а) Системный подход;
б) Ориентация на систему типа «организм»;
в) Эмоциональная реакция на изменения и сопротивление им есть жизненная реальность;
г) Основной акцент делается на изменение людей.
3) Временной масштаб – это долгосрочный проект (может быть на протяжении многих лет).
4) По масштабу – сосредоточение внимания на организацию в целом.
5) Когда применяется?
- в сложных случаях изменений, где важную роль играет личностный человеческий контекст, и воздействие носит характер помощи.
6) Начало изменений – обусловлено потребностью, приходит из внешнего окружения.
Этапы организационной стратегии:
1) Согласование миссий организации;
2) Оценка внешних и внутренних условий;
3) Сбор данных. Индивидуальное интервью, фокус-группы, семинары;
4) Обеспечение вовлеченности. Д. Кью:
- Организация является организмом;
- Организация является профессиональными и политическими системами;
- Все члены организации одинаковы в обеих системах;
- Изменения будут приняты теми работниками, которые справятся с поставленными задачами;
5) Постановка целей изменений;
6) Этап осуществленных изменений;
7) Этап оценки закрепленных изменений.
Для шестого этапа важно выбрать совместные мероприятия, поскольку изменения проходят на уровне:
- индивида;
- группы;
- межгрупповой;
- организации в целом.
Индивидуальный уровень.
а) Поведение:
- направлено на удовлетворение личных потребностей;
- негативные реакции;
- негативность восприятия изменений;
- недостаточные возможности для обучения и развития.
Мероприятия на этом уровне:
- индивидуальный консультативный анализ ролей, планирование карьеры.
б) Структура:
- плохое определение работы (слишком легкие или слишком трудные задания).
Мероприятия на этом уровне:
- переструктуризация работы;
- обогащение труда;
- согласование основных навыков и объемов работы.
в) Контекст:
- плохое соответствие сотрудника выполняемой работе;
- неадекватный отбор, подготовка, продвижение по службе;
- не соответствующая задачам система мотивации.
Мероприятия на этом уровне:
- замена персонала;
- совершенствование системы мотивации;
Групповой уровень.
а) Поведение:
- непонимание целей, несогласие с ними;
- уклонение от работы;
- неподходящий стиль руководства;
- неуважение к руководителю;
- конфликты;
Мероприятия на этом уровне:
- процедура процессного консультирования;
- построение команд.
б) На уровне структуры:
- плохое определение задач;
- неясные роли;
- перегрузка лидера;
- неадекватная отчетность.
Мероприятия на этом уровне:
- перепроектирование работы;
- использовать самоуправляющие рабочие группы.
в) Контекст:
- недостаточность ресурсов;
- не оптимальность состава группы;
- неадекватные условия труда;
- межличностный конфликт.
Мероприятия на этом уровне:
- излишний состав группы;
- физ. расхождения условий труда;
- изменение технологий.