- •Предмет, задачи и основные понятия дисциплины «организационное поведение».
- •Основные функции менеджера.
- •Мастерство управления (навыки и умения управленческой деятельности).
- •Эволюция теории поведения человека в организации.
- •Школы менеджмента и организационного поведения
- •Системный подход.
- •Ситуационный подход.
- •Психология личности.
- •Индивид особенности личности и их классификация.
- •Типология личности.
- •2. Классификация Кречнера.
- •3. Голллант.
- •4. Шелдон
- •Социальные навыки (черты).
- •Оценка двух типов людей.
- •Личные концептуальные черты.
- •Отличия интервалов от экстернатов.
- •Психометрия.
- •Человек в организации. Стереотипы человека работающего.
- •Модели управленческих отношений
- •1. Формальные управленческие организации
- •2. Персонализированные управленческие организации
- •Представим организацию в виде схемы.
- •Модели управления ситуацией. Организационное поведение.
- •Формальная модель.
- •Деловая модель.
- •Идеологическая модель.
- •Правила силового стиля управления.
- •1. Правило унижения:
- •8. Правило отвода агрессии от себя.
- •Стили воздействия.
- •Различия между менеджером и лидером.
- •5. Харизма.
- •6. Стратегическое взаимодействие
- •7. Обоснование или убеждение.
- •Управление коммуникациями в организации.
- •1. Фильтры, связанные с субъектами коммуникации.
- •2. Шумы из внешней среды.
- •Женские и мужские коммуникации.
- •Коммуникации и персональный компьютер.
- •Правила обмена информации в организации.
- •1. Восхищение:
- •Мотивация персонала.
- •Мотивационные процессы (шесть стадий).
- •3) Определяются цели (направления действий):
- •6) Происходит устранение потребности в зависимости от степени удовлетворения мотивов.
- •Теории мотивации.
- •Теоретические аспекты в разработке системы стимулирования в организации.
- •7) Привлечение к совладению или в участии в прибылях.
- •Способы получения информации о мотивах трудового поведения:
- •Этапы карьеры.
- •3) Кривая стимулирования
- •4) Направления социальной мотивации персонала:
- •Управление групповым поведением в организации.
- •Теории формирования группы.
- •Этапы формирования группы.
- •Характеристики группы
- •Преимущества и недостатки работы в группе.
- •Нам очень важно выделять ряд параметров:
- •Функциональные и командные роли.
- •Мозговой штурм.
- •Как происходит превращение группы в команду.
- •Различия между рабочей группой и командой.
- •Модель развития команды
- •1. Группа высококомпетентных работников:
- •4. Самоуправленческая команда
- •1. Внедрение интегрированных информационных технологий.
- •2. Развитие организационных структур:
- •3. Совершенствование систем управления качеством:
- •1. Индивиды:
- •«Холодный квадрат»
- •« Горячий треугольник»
- •5. Стиль сотрудничества.
- •2. Процесс изменений.
- •5. Неизменяемое функционирование.
- •2. Основные предложения:
- •5) Когда применяется?
- •Индивидуальный уровень.
- •Групповой уровень.
- •Межгрупповой уровень.
- •Уровень всей организации.
- •Групповой интерес
- •Идентификация сопротивления
- •Определение каналов к успеху изменений
- •Управление карьерой.
- •Как работать?
- •2. Старт с хорошей концепцией или идеей.
- •3. Добивайтесь участия работников.
- •4. Обеспечивайте достаточными ресурсами.
- •Управление поведением в организации.
- •Понятие жизненного цикла.
- •Стадия создания:
- •Стадия роста:
- •Стадии зрелости организации:
- •Стадия спада:
- •Развитие организации по аналогии с развитием человека
- •Сложилось несколько подходов к определению корпоративной культуры:
- •Типы культуры Дили Кеннеди
- •Корпоративная культура в теории ценностей Камерон и Куинн
- •Факторы, влияющие на формирование корпоративной культуры:
- •5 Вторичных факторов:
- •Формирование и поддержание корпоративной культуры.
- •Формирование репутации.
- •Управление стрессами. Стресс на рабочем месте.
- •Кривая кризиса.
- •Стратегия создания среды
- •Стратегия реакций.
- •Стратегия предупреждения
Нам очень важно выделять ряд параметров:
Параметры |
Формальная группа |
Неформальная группа |
Цели деятельности
|
Официально предписаны |
Определяются самими членами группы |
Взаимоотношения |
Официальные |
Неофициальные |
Характер отношений |
Вертикальное соподчинение |
Равноправные отношения |
Организационная основа взаимодействия |
Права и обязанности |
Власть и политика |
Основное внимание уделяется |
Должности |
Человеку, как личности |
Возглавляет |
Руководитель |
Лидер |
Источник власти |
Делегируется руководителем |
Делегируется людьми |
Регулятор поведения |
Правила |
Нормы |
Достоинства неформальной группы:
- делает более эффективной организацию в целом;
- облегчает управленческую нагрузку на менеджеров;
- улучшает коммуникации;
- помогает заполнить пробелы в компетенции руководителя;
- способствует снижению стрессов;
- способствует повышению удовлетворенности трудом и стабильности группы;
- способствует сотрудничеству и мотивации.
Недостатки неформальной группы:
- способствует появлению нежелательных слухов;
- способствует появлению нежелательных установок;
- затрудняет ощущение перемен, закрепляет укоренившиеся стереотипы;
- может инициировать конфликты;
- может ослаблять мотивацию и удовлетворенность трудом;
- может негативно влиять на самооценку некоторых работников;
- конформизм.
Рекомендации руководителю:
1) Признать их существование и нацелиться на работу с ними;
2) Изучить её установки и нормы поведения;
3) Предпринимая действия, оценить возможные последствия (прежде всего «–»);
4) Привлекать эти группы для участия в принятии решений;
5) Выслушивать мнения лидеров членов группы;
6) Стараться выдавать как можно более достоверную информацию;
7) Избегать ненужных угроз в отношении лидеров и членов группы, не сводить с ними личных счетов;
8) Не разрушать неформальные группы;
9) С неформальными группами нужно считаться;
Функциональные и командные роли.
При работе в группе или команде мы выполняем роли двух типов:
1) Функциональная – которая базируется на профессионализме и опыте
2) Командная – в основе, которой определены личные качества или то, как мы выполняем формальные роли.
Это различие ролей было замечено и исследовано М.Белбином. Он вычленил 9 ролей.
Командная роль |
Необходимые личные качества |
Допустимые недостатки |
Мыслитель (генератор) |
Творческая направленность, неординарность мышления, стремление к новаторству, источник оригинальных идей. |
Недостаточный опыт межличностного общения, психологическая неустойчивость, тормозит на рассмотрении «интересных идей». |
Исполнитель |
Притворяет идеи в практические действия, превращает решения в легко решаемые задания, вносит упорядоченность в деятельность команды |
Недостаточная гибкость, неприязнь к фантастическим идеям, неприязнь к частым изменениям планов |
Финишёр (доводчик) |
Усердие и добросовестность, следит за тем, чтобы задания выполнялись вовремя, |
Чрезмерная обеспокоенность состоянием дела, склонность к внутренним переживаниям, |
|
отслеживает своевременность выполнения задания |
нежелание перепоручать свои обязанности, неприятие несерьезного отношения к его обязанностям со стороны других |
Оценщик (критик) |
Беспристрастен в анализе ситуаций, стратегический подход и проницателен в оценке, точность суждений и стремление рассмотреть все возможные варианты решения |
Недооценка факторов стимулирования и воодушевления людей, недостаточное вдохновение и творческое воображение, способность сбивать других с толку и подавлять их инициативу |
Разведчик ресурсов (исследователь ресурсов) |
Владеет искусством ведения переговоров и разнообразных контактов, собирает информацию, устанавливает контакты извне, обладает талантом импровизации, энтузиаст, энергичен, любит сходится с людьми. |
Теряет интерес по мере угасания энтузиазма, перескакивает с одной задачи на другую, нуждается в повышенном контроле.
|
Формирователь (организатор) |
Постоянно ориентирован на решение задачи, стимулирует всех, предает планам реальную форму, побуждает работать интенсивнее с полной отдачей сил |
Легко переходит в состояние раздражения и разочарования, импульсивен, нетерпелив, нетерпим к нечетким формам и нерешительным действиям |
Коллективист (командный игрок, душа компании) |
Способствует гармонизации отношений, снятию конфликтов, внимателен к собеседнику, опирается на мнение другого, чуток. |
Нерешителен в кризисных ситуациях, стремится избежать обострений, изменений, мягкость, доброта. |
Председатель (координатор) |
Четко формулирует цели, способствует эффективному принятию решений, хорошо выполняет функцию ведущего, имеет хорошие коммуникационные навыки, социальный лидер |
Производит впечатление человека склонного к манипуляции, может приписывать себе заслуги команды, склонен к переложению своих обязанностей на других |
Специалист |
Целеустремлен, способен контролировать усилия, обладает редкими навыками и знаниями,, инициативен, всецело отдается работе. |
Полезен только в узкой профессиональной сфере, зачастую обладает слабыми коммуникационными навыками, «часто за деревьями не видит леса». |
Во время работы над задачей значимость командных ролей может изменяться. Начало работы - за мыслителем, претворение проекта - за исполнителем, при наличии цели дело за координатором, получение стимулов и энергии от формирователя, для переговоров – исследователь ресурсов, для сдерживания энтузиазма всех нужен критик (оценщик), трения снимаются коллективистом, специалист нужен в узких ключевых моментах, а доводчик не упускает ни малейшей детали.
Вывод:
- каждый человек может выполнять от 1 до 4 ролей;
- некоторые вторичные роли требуют от нас дополнительных усилий;
- взявшись за роли, не отвечающие нам, мы будем испытывать дискомфорт и бесполезность для команды;
- любая команда не зависит от численности, она имеет больше шансов быть эффективной, если она обладает всем набором ролей;
- следует терпимее относиться к допустимым недостаткам и учится управлять ими, а не искоренять их;
- 10 % индивидов не способны ни к какой командной работе и не стоит принуждать их к этому.
Типы поведения участников:
1. Выдвижение предложений и инициатив;
2. Подведение итогов (суммирование);
3. Функции привратника;
4. Диагностика (анализ недостатков);
5. Поощрение;
6. Поиск и передача;
7. Разрешение конфликтов;
8. Оценивание;
9. Высказывание мнений;
10. Обращение к чувствам;
11. Удовлетворение физических потребностей;
12. Принятие решений.
Эгоистические типы поведения:
1. Блокирование или создание трудностей;
2. Навязывание одобрения (мы заставим жалеть себя);
3. Устранение, отказ от участия в командной работе;
4. Набор очков, стремление переиграть;
5. Злоупотребление положением;
6. Принижение (растворение);
7. Атака и защита.
Если мы используем эгоистические типы поведения, то никакая командная работа не будет эффективна.