5. Харизма.

Воздействие на людей – это стратегия:

- возмездие;

- взаимодействие;

- обоснование.

Эта стратегия выражается таким образом: «Если вы этого не сделаете, то пожалеете», «Другие члены группы согласны, а Вы как?». Избегание боли причинения другим. «Если не начнете работать сейчас, то это вредит нам и вам».

- Когда власть большая.

- Есть серьезные нарушения.

- Когда нужна преданность.

- Когда возможно сопротивление.

Положительные стороны:

- Зримый результат;

- Быстрое и непосредственное действие.

Недостатки:

- Подавляет творчество, приверженность

- Небезопасно для начальника

6. Стратегическое взаимодействие

Преимущества:

- редки обиды;

- нет необходимости доказывать правомочность своих действий.

Недостатки:

- инструментальный взгляд;

- манипуляция;

- несправедливость.

7. Обоснование или убеждение.

«Я хочу, чтобы Вы сделали, т.к. это необходимо».

- много времени для обсуждения;

- выработаны цели и ценности;

- стороны доверяют друг другу.

Преимущества:

- не требуется лишний надзор.

Недостатки:

- большой срок создания доверия, целей и ценностей.

Исследование лидерства продолжалось как выяснения вопроса: «Чему в менеджменте уделяется больше времени: решению задач или налаживанию отношений между людьми».

Управленческая решетка Блейка и Моунона.

Работа менеджера должна быть направлена на стимулирование творчества, поддержку нововведений, что требует ставить четкие требования (задачи).

Личность

1.9.

9.9.

1.1.

Степень учета

5.5.

интересов

людей

9.1.

Задачи

Степень учета интересов производства

1.1. – объединенное управление (убогое).

9.1. – власть подчинения (менеджер сосредоточен на задачах).

1.9 – управление в духе «сельского клуба».

9.9. – групповое управление (менеджер - интегратор).

5.5. – организационное управление (менеджер - посредник).

Характеристика 1.1.:

- менеджер показывает низкую способность ответственности за людей, практически снимает с себя ответственность; его деятельность – поддержание работы, подчиненные «существуют» сами по себе.

- персонал ленивый;

- результаты деятельности минимальны.

Характеристика 9.1.:

- менеджеры сосредоточены на работе;

- стремятся к производству;

- рассматривают персонал как инструмент;

- достижение производительности труда за небольшой промежуток времени;

- творчество подавляется.

Характеристика 1.9.:

- менеджер любит сохранять дружеские отношения со своими подчиненными;

- ценим другие отношения больше, чем заботу о производстве;

- на ошибки персонала смотрим «сквозь пальцы»;

- люди начинают избегать разногласий.

Характеристика 9.9.:

- менеджер достигает высокой производительности по средствам увеличения отдачи подчиненных;

- использует групповую мотивацию и энергию руководимых им людей;

- проблемы обсуждаются открыто;

Характеристика 5.5.:

- хорошо распространенный вид;

- нацелен на производство продукта, насколько это возможно;

- «Золотая середина».

К этой решетке есть тест:

1. Тестируемый определяет свою позицию в этом «поле» и соотносит её со своими действиями.

2. Определяет ситуацию и свое поведение в этой ситуации. Выявляет ошибки в своей деятельности и определяет механизм изменения своего поведения.

Эту схему критиковали за недостаточный учет ситуации, и поэтому, были проведены новые исследования, которые получили название «ситуационное лидерство».

В рамках этой работы была разработана концепция Херши - Бланша.

Они утверждают, что выбор стиля лидерства определяется:

- готовностью сотрудников выполнять задания;

- снимаем руководство, которое соответствует этому уровню готовности.

Важно привести в соответствие с ними руководство и уровень готовности.

Они определили два типа поведения:

1. Директивное поведение (ориентация на задачу). Для него характерно, что руководитель объясняет их обязанности, дает конкретные инструкции.

2. Поддерживающие управление (ориентация на человека), руководитель слушает, ободряет и выражает поддержку, нет манипуляции. Цель – вознаградить за хорошую работу и повысить уверенность в себе.

В зависимости от норм поведения руководителя, можно выявить ситуационные стили:

- Инструктирующий стиль – высокий уровень директивного, низкий – поддерживающего управления.

Мало свободы для подчиненных, разрабатываем конкретные инструкции, следим за выполнением задачи, отмечаем недостатки.

- Убеждающий стиль – высокий уровень директивного, высокий уровень поддерживающего управления.

Подробно объясняем свои решения, уделяем внимание к образам в работе, работаем с каждым.

- Поощряющий стиль - высокий уровень поддерживающего, низкий уровень директивного.

Особое внимание к моральному состоянию, слушаем, ободряем и поддерживаем, ограничиваем прямые указания и контроль.

- Делегирующий стиль – низкий уровень директивного, низкий уровень поддерживающего управления.

В общем виде обрисовываем задачу и передаем ответственность работнику, серьезно реагируем на просьбы, поощряем, поддерживаем, если попросят.

ПП

S3 S2

В поощрение убеждение

S4 S1

Н делегирование инструктирование

Н В ДП

Готовность сотрудника определяется опытом и способностями (знания, умения, навыки, опыт), его настрой на решение той или иной задачи (мотивы, уверенность в себе, энтузиазм). Вследствие этого мы наблюдаем 4 уровня готовности:

- не способен и не настроен, не способен и не уверен в себе.

- не способен, но настроен, не способен, но уверен в себе.

- способен, но не настроен, способен, но не уверен в себе.

- способен и настроен, способен и уверен.

Первая и вторая деятельность направляется руководителем.

Третья и четвертая регулируется самим последователем.