Руководитель

_А ^{Б В}

1 2 3

подмены линейных руководителей в процессе принятия решений. Рис. 2.2. Функциональная структура организации

А, Б, В – функциональные подразделения

1, 2, 3 – производственные подразделения

Диверсификация производства и специализация управления привели к появлению комбинированных структур, среди которых наиболее распространенной стала линейно- функциональная (рис. 2.3). Она сочетает основные достоинства как линейной, так и функциональной систем, и одновременно обеспечивает развитие специализации управленческой деятельности. В то же время сохраняется авторитет линейных руководителей, отвечающих за результаты производства.

Благодаря своим преимуществам линейно-функциональная структура управления получила широкую популярность. До недавних пор она была практически единственным вариантом организационной структуры предприятий в нашей стране, и вполне соответствовала господствующим не только командно-административным принципам и методам управления, но и принципам производства, где главенствующую роль играли принципы крупносерийного и массового производства. Преимущества линейно- функциональной системы реализуются наиболее успешно в условиях массового и

крупносерийного производства с присущими этим производствам стабильными технологией и организацией.

Однако, при преобладании экономических методов управления, в быстро меняющейся макроэкономической среде, когда предпочтения и ценности потребителей быстро меняются (что необходимо учитывать в условиях рыночных отношений) и развитии конкуренции, преимущества линейно-функциональной структуры уже не столь очевидны.

В то же время недостатки системы становятся все более ощутимыми. К ним относятся:

- медленное движение информации и, соответственно, медленное принятие решений;

- конфликт интересов линейных и функциональных руководителей, что влияет не только на скорость, но и на качество принимаемых решений;

- узкая специализация руководителей среднего звена, ограничивающая их кругозор и тем самым отторгающая нововведения;

- стремление руководителей снизить риск и не брать на себя большую ответственность при принятии управленческих решений.

Руководитель

^{1 2 3}

^А

Б

Рис. 2.3. Линейно-функциональная структура организации. ^{А, Б, В – функциональны}В^{е подразделения}

1, 2, 3 – производственные подразделения

В настоящее время в промышленно развитых странах наблюдается отход от линейно-функциональной структуры (классический тип этой организации сохранился лишь на средних и малых предприятиях, работающих в традиционных сферах бизнеса). Среди крупных компаний преобладает дивизиональный тип организационной структуры (рис. 2.4).

Руководитель предприятия

Руководитель отделения А персонал финансы планирование маркетинг производство

......................

Руководитель отделения В персонал финансы планирование маркетинг производство

......................

Руководитель отделения С персонал финансы планирование маркетинг производство

......................

Рис. 2.4. Дивизиональная структура организации

Для дивизиональной организационной структуры характерна децентрализация управленческих функций: производственным подразделениям придаются автономные структуры, осуществляющие основные функции управления (учет, планирование, финансовое управление, маркетинг и т.п.). Это позволяет производственным подразделениям решать самостоятельные задачи, связанные с разработкой, производством и сбытом собственной продукции. Высшее руководство предприятия может при этом сосредоточиться на постановке и решении стратегических задач. По оценкам специалистов, дивизиональная структура управления распространена на 95% из 500 крупнейших американских компаний.

Переход к этому типу организационной структуры обусловили:

- рост диверсификации предпринимательской деятельности,

- специализация управления,

- международное разделение труда,

- рост информированности, самооценки и ожиданий менеджеров среднего звена.

Дивизиональная структура отличается от линейно-функциональной большей гибкостью, что обеспечивает скорость принятия решений и является ее основным преимуществом в условиях быстро меняющейся рыночной конъюнктуры и технологических нововведений. Основные достоинства обеих структур представлены в табл. 2.1.

_{Таблица 2.1}

Линейно-функциональная	Дивизиональная
1. Устойчивость (наиболее эффективна в стабильной среде)	1. Гибкость (наиболее эффективна в динамичной среде)
2. Экономия на управленческих расходах	2. Оперативность принятия решений
3. Специализация и компетентность	3. Междисциплинарный подход
4. Быстрое решение простых проблем, находящихся в компетенции одной функциональной службы	4. Быстрое решение сложных межфункциональных проблем
5. Ориентация на стабильную технологию и сложившийся рынок	5. Ориентация на новые технологии и рынки
6. Ориентация на ценовую конкуренцию	6. Ориентация на неценовую конкуренцию

Дивизиональной структуре свойственны и весьма существенные недостатки. В частности к ним относятся противоречия интересов отдельных подразделений и всего предприятия в целом, дублирование функций управления, что, в свою очередь, обуславливает рост управленческого аппарата и низкую экономичность структуры. С ростом предприятия все эти недостатки могут привести к потере управляемости.

Матричная организационная структура возникает в условиях диверсифицированного производства, когда предприятие разрабатывает и выпускает разнородные виды продукции, реализует несколько инвестиционных или инновационных проектов и т.п. Подобная структура представляет собой синтез линейно-функциональной и дивизиональной структур (рис. 2.5). Общие указания исполнителям даются линейными руководителями, а особые инструкции - руководителями отдельных проектов. Последние наделяются специальными полномочиями, принимают решения, объединяют и интерпретируют информацию, поступающую от функциональных подразделений,

_{осуществляют контроль за ходом реализации проекта.}

Руководство предприятия

Руководители проектов

Линейные подразделения

Функциональные подразделения

Проект1

Проект2

Проект3

1 ^{2 3}

...

^{М П} _У

Ч

А ^Л

_Р А

К ^Н Е

^{Е И} _Т

Т ^Р

И ^О Н ^В Г ^А

Н

И Е

Ф _Э П И _К Е Н _О Р А _Н С Н _О О С _М Н Ы _И А _К Л

А

Рис. 2.5. Матричная схема организационной структуры предприятия.

С руководителями отдельных проектов письменно согласовываются распоряжения линейных руководителей в тех случаях, когда эти распоряжения касаются работ по данному конкретному проекту.

Основные преимущества матричной структуры - гибкость, динамизм, гарантии сохранения и расширения технологического капитала и инновационной активности. Личная заинтересованность руководителя проекта в его успехе, обусловленная стремлением к профессиональному росту и отождествлением индивидуальных и коллективных целей, стимулирует сплоченность коллектива и обеспечивает рост производительности труда. Поэтому такая структура часто применяется при выполнении проектов, ограниченных во времени.

К числу недостатков матричной структуры, прежде всего, следует отнести то, что ее осуществление не сопровождается соблюдением принципа одномерности в управлении, в результате чего каждый подчиненный имеет не одного, а нескольких руководителей, распоряжения которых зачастую могут оказаться противоречивыми. На рис. 2.6 представлена организационная структура ЗАО «Машиностроительный завод «Таурас- Фениакс» (Санкт-Петербург).

В промышленно развитых странах в последние годы матричные структуры получили широкое распространение. В Россию они пришли вместе с филиалами зарубежных корпораций. Наиболее эффективными оказались матричные структуры для творческих коллективов, работающих по договорам (заказам). Сегодня такие структуры присущи большинству консалтинговых, аудиторских, дизайнерских фирм, а также компаний, разрабатывающих программное обеспечение. Эти структуры также используются издательствами, кино студиями, общественными организациями. Постепенно переходят к матричной структуре управления и крупные строительные организации.

Для современной экономики характерна глобализация мировых рынков, процессов производства и информации. Это приводит к быстрому изменению условий конкурентной борьбы. Так, известно, что многие современные крупные промышленные компании почти

50% доходов получают не от производства товаров, а от реализации многопрофильных услуг (инновационных, технологических, производственных, транспортных, кредитно- финансовых, маркетинговых и др.). Граница между бизнесом крупных компаний, изначально специализирующихся в сфере промышленного производства, и бизнесом

компаний, специализирующихся в сфере услуг, в силу диверсификации деятельности и тех и других - размывается и утрачивает свое принципиальное значение.