45.Як організовується менеджмент інноваційної програми
Як показано раніше, планування забезпечує учасникам програми розуміння цілей і опис робіт, які повинні бути виконані,створює основу для розподілу робіт між учасниками програми і призначення ресурсів.
Мета організацїїменеджменту програмою включає:
забезпечення взаємодії;
поділ ролей і відповідальності;
визначення відповідальності за прийняття рішень;
забезпечення ефективного розподілу інформації;
забезпечення гнучкості використання ресурсів.
Для забез-печення ефективноївзаємодії необхідно:
забезпечити взаємодію між менеджером проекту і функці-ональним менеджментом;
встановити правила формальної взаємодії між учасникамипрограми.
Лінійні менеджери повинні забезпечувати програму ресур-сами відповідно до їх життєвого циклу таким чином, що мене-джер програми може бути впевнений у доступності необхіднихресурсів. У рамках програми взаємодіють різні організації йокремі виконавці:
внутрішні і зовнішні користувачі результатів програми;
внутрішні і зовнішні постачальники ресурсів;
внутрішні функціональні відділи.
Для забезпечення ефективної взаємодії повинно бути чітковизначено:
хто повинен приймати рішення;
хто виконує ту чи іншу роботу;
хто несе відповідальність за управлінські функції;
хто одержує інформацію.
Рівні відповідальності і влади повинні бути чітко визначеніне тільки для постійних членів програми, й для виконавців чи ор-ганізацій, що підтримують програму на окремих стадіях.
Організація програми включає визначення ключових фахівців, відповідальних за ухвалення рішення, а також повинна залучати різні ресурси на різних стадіях розробки програми у відповідності з такими трьома принципами:
забезпечувати найбільш кваліфікованими для даного видуробіт фахівцями;
залучати виконавців у команду програми тільки на період,коли їхня кваліфікація необхідна;
забезпечувати точним описом завдання для залучених фа-хівців.
У будь-якому випадку концепція й організаційна структурапрограми повинні бути погоджені зі стратегічним планом розвит-ку організації та структурою організації виробництва.
В організаційній структурі програми можуть бути виділенітри основні рівні:
на концептуальному рівні: визначаються основні принципивзаємодії і роз'ясняється ступінь участі різних учасників програ-ми, встановлюються взаємини на рівні організацій, відділів і менеджменту;
на рівні стратегії: визначається відповідальність за досяг-нення ключових подій; організаційними елементами можуть бутиорганізації, відділи, ключові менеджери;
на рівні виконання робіт: визначається відповідальність завиконання окремих робіт, призначаються виконавці і підтримую-чі ресурси. Управлінські рішення, прийняті нарізних рівнях про-грами, вимагають участі менеджменту і виконавців, що займаютьвідповідні ступені в організаційній структурі організації.
Нарівні концептуального планування її управління програмиосновну роль відіграють менеджери вищої ланки організації, щоприймають рішення щодо цілей і пріоритетів програм, обсягів фі-нансування і ресурсного забезпечення. Цей рівень менеджментувідіграє ключову роль на передінвестиційній стадії програми, ко-ли приймаються рішення щодо програми в цілому.
На стадії планування і запуску програми управлінські рі-шення стосуються стратегії досягнення цілей програми, і центрменеджменту переміщується на стратегічний організаційний рі-вень.
На стадії реалізації програми основна маса управлінськихрішень стосується оперативного планування, технічної реалізаціїі тактики виконання завдань. Головну роль на стадіях виконаннявідіграє організація роботи команди програми.
46. Розкрийте зміст контролю і регулювання програми
Основні принципи побудови ефективної системи контролю включають:
Наявність чітких планів, плани повинні бути змістовні, чіт-ко структуровані і фіксовані, щоб забезпечувати основу для конт-ролю. Якщо плани обновлюються занадто часто і без застосуван-ня процедур контролю над змінами, контроль над програмоюможе бути загублений.
Наявність ясної системи звітності: звіти повинні відображати стан програми щодо вихіднихпланів на підставі єдиних підходів і критеріїв; процедури підготовки й одержання звітів чітко визначені ідостатньо прості; тимчасові інтервали визначені для всіх видів звітів.
Наявність ефективної системи аналізу фактичних показників і тенденцій.
У результаті аналізу зібраних даних менеджер програ-ми повинен визначити, чи відповідає поточна ситуація запланова-ній, а якщо ні, то розрахувати розмір і серйозність наслідків відхи-лень.
У рамках функції контролю й оперативного менеджментуреалізацією програми зважуються завдання виміру, прогнозуван-ня й оцінки оперативної ситуації, що складається, з досягненнярезультатів, витрат часу, ресурсів і фінансів, аналізу й усуненняпричин відхилення від виробленого плану, корекція плану. Зви-чайно при менеджменті програмою контролюються три основнікількісні характеристики: час, обсяг робіт і вартість. Крім того,менеджмент відповідає за управління змістом робіт (змінами),якістю й організаційною структурою.
Таким чином, у процесі контролю можна виділити три осно-вні кроки:
Відстеження фактичного стану робіт — збирання і доку-ментування фактичних даних.
Метод простого контролю також називають методом «0-100», оскільки він відслідковує тільки моменти завершення дета-льних завдань (існують тільки два ступені завершеності завдання:0 і 100%). Іншими словами, вважається, що робота виконана тіль-ки тоді, коли отримано її кінцевий результат.
Метод детального контролю передбачає виконання оцінок проміжних станів виконання завдання (наприклад, завершеність детального завдання на 50% означає, що, за оцінками виконавців і менеджменту, мета завдання досягнута наполовину).Цей метод складніший, оскільки жадає від менеджера оцінювативідсоток завершеності для робіт, що знаходяться в процесі вико-нання.
Іноді зустрічаються модифіковані варіанти методу детально-го контролю.
Метод 50/50 визнає можливість обліку деякого проміжногорезультату для незавершених робіт. Ступінь завершеності роботивизначається в момент, коли на роботу витрачено 50% бюджету.
Метод за подіями застосовується для тривалих робіт. Робо-та поділяється на частини подіями, кожна з яких має на увазі ви-значений ступінь завершеності роботи.
|
47.Мотивація,як основна функція менеджменту.
Мотивація - це сукупність внутрішніх і зовнішніх рушійних сил, що спонукають людину до діяльності, задають межі і форми діяльності і надають цій діяльності спрямованості, яка орієнтується на досягнення поставлених цілей.
Вплив мотивації на поведінку людини залежить від багатьох факторів і може змінюватись під впливом зворотного зв'язку зі сторони діяльності людини.
Перш ніж розглядати питання мотиваційного процесу необхідно з'ясувати зміст деяких основних понять, що будуть використовуватись в подальшому та їх взаємозв'язок (рис. 9.1).
Людину спонукає до активних дій, в тому числі і до праці, необхідність задовольняти різні потреби. Потреби - те, що викликає дискомфорт внутрішнього стану людини, впливає на її поведінку і мислення, є достатньо загальним для різних людей, але в той же час має певний індивідуальний прояв у кожної людини. Нарешті - це те, від чого людина намагається позбавитись, так як потреба існує, вона дає про себе знати і вимагає усунення.
Для того щоб потреба спрацювала, потрібні мотиви, тобто психологічні причини, які б спонукали людину до дій, спрямованих на задоволення потреби.
Стимули - це певні важелі впливу, які викликають дії відповідних мотивів. Це можуть бути окремі предмети, дії інших людей, обіцянки, можливості і т.ін., що можна запропонувати людині як компенсацію за її дії або що вона бажала б отримати в результаті певних дій.
Процес використання стимулів при мотивації людей має назву стимулювання. Найрозповсюдженішою формою є матеріальне стимулювання. Саме тому, стимулювання принципово відрізняється від мотивування, адже воно є тільки одним із засобів, за допомогою яких здійснюється мотивування.
Винагорода - це те, що людина вважає для себе цінним, тобто набагато більше ніж просто гроші.
Винагородження може бути зовнішнім і внутрішнім. Внутрішнє винагородження дає сама робота. До нього належать: почуття досягнення результатів роботи, змістовність і її значення, самоповага. Зовнішнє винагородження виникає не від самої роботи, а надається організацією через систему стимулів (заробітна плата, додаткові виплати і пільги, визнання, похвала і т.ін).
48) Сутність процесу стимулювання.
У загальному вигляді стимулювання — це процес використання конкретних стимулів на користь людині й організації. Стимулювати — це означає впливати, спонукати до цільової дії, давати поштовх іззовні. Стимулювання — один із засобів, за допомогою якого може здійснюватись мотивація трудової діяльності. Отже, в економіці відрізняють стимулювання від заохочення. При цьому стимулювання праці не слід розуміти тільки як заохочення (винагороду) за досягнуті у процесі праці результати (матеріальне, моральне). Стимулювання праці є одним із фундаментальних способів управління трудовою діяльністю. При цьому воно не є методом, що існує поряд з економічним, правовим, політичним та іншими методами заохочення за трудові успіхи. Воно ніби поєднує їх, виступає одним із загальних способів соціального управління, впливу на поведінку, діяльність індивідів, соціальних груп, трудових колективів. Важливо також наголосити, що для працівника необхідна певна свобода вибору тієї чи іншої стратегії і тактики поведінки у сфері праці. Межі такої свободи розширюються в процесі переходу від командно-адміністративної до ринкової системи управління народним господарством.
Економічне, матеріальне стимулювання праці передбачає внесення в процес мотивації вартісних важелів залучення людей до праці, тобто безпосередній економічний вплив на мотивацію, забезпечення особистої і групової заінтересованості суб'єктів праці в матеріальному заохоченні. Тут застосовуються як безпосередні (зарплата, премії, доходи від прибутку та ін.), так і опосередковані (ціни, податки, кредити) важелі регуляції трудової поведінки.
Тим самим розширюється можливість для вибору лінії економічної поведінки, для застосування методів стимулювання трудової мотивації. Основні з них такі:
• методи матеріального стимулювання. Вони хоч і є традиційними, однак ще не вичерпали своїх стимуляційних "ресурсів", про що свідчить застосування різноманітних сучасних методів стимулювання (системи Скенлона, Раккера, "Імпрошейр" та багато ін.);
• цільові методи, суть яких полягає у використанні для підвищення стимуляційного впливу на трудову мотивацію системи цілей, тобто бажаних орієнтирів, досягнення яких стимулює певну трудову поведінку (як свідчать результати досліджень і практика управління, вміле висування оптимальних для організації, колективу цілей стимулює трудову мотивацію);
• методи індивідуального збагачення праці, які через механізми задоволення соціальних, престижних потреб, пов'язаних з наданням працівникам більш складної, відповідальної роботи, активно стимулюють їхню трудову мотивацію;
• методи співучасті (партисипативності) пов'язані з залученням працівників до управління виробництвом, трудовими колективами.
49) Матеріальне стимулювання праці.
Одним із засобів, за допомогою якого може здійснюватися мотивування, є стимулювання. Стимулювання - це процес використання різних стимулів для мотивування людей, де стимули виконують роль важелів впливу, що викликають дію певних мотивів.
В практиці керування однією з найпоширеніших форм стимулювання є матеріальне стимулювання. Роль цієї форми стимулювання виключно велика. Сутність матеріального стимулювання найманих працівників полягає в наступному:
1) це стимулювання високих трудових показників найманого працівника;
2) це формування певної лінії трудового поведінки працівника, спрямованої на процвітання організації;
3) це спонукання працівника до найбільш повного використання свого фізичного і розумового потенціалу в процесі здійснення покладених на нього обов'язків.
Матеріальне стимулювання має два основних види, з огляду на предмет потреби.
Матеріальне грошове стимулювання використовує грошові кошти, як стимул.
Сюди відносяться оплата за тарифами і окладами, премії, депреміювання, штрафи та ін Предмет потреби - гроші.
Матеріальне негрошове стимулювання управляє об'єктом за допомогою матеріальних благ, які за будь - яких причин утруднені для придбання за гроші (житло, путівки, ін матеріальні блага), тобто Предмет потреби - набір життєво важливих для об'єкта матеріальних благ.
Існують різні форми організації матеріального стимулювання.
Під формою організації стимулювання розуміється спосіб взаємозв'язку результатів діяльності і стимулів. Ці форми можуть бути виділені за різними ознаками. Зокрема:
- За ступенем інформованості об'єкта управління про взаємозв'язок результатів діяльності та стимулів розрізняють випереджальну і підкріплювальну форми стимулювання;
- З обліку результату діяльності при визначенні стимулу: колективну та індивідуальну;
- З обліку відхилення результату діяльності від норми: позитивну (оцінюються тільки досягнення або перевищення норми) і негативну (оцінюється негативне відхилення від норми);
- З розриву в часі між результатом і отриманням стимулу: безпосередню (коли лаг відсутній), поточну (стимул відстає від результату до року) і перспективну (стимул вручається межами за роки від досягнутого результату);
- За ступенем і характером конкретності умов отримання стимулу: загальну (конкретність в оцінці результатів відсутній), еталонну (стимул вручається за досягнення заздалегідь обумовленого результату) змагальну (стимул вручається за зайняте місце).
50)методи прямого і непрямого стимулювання
До
прямих методів стимулювання належить
перш за все розмір заробітної плати.
Важливим напрямом застосування непрямих методів стимулювання результатів інноваційної діяльності є організація змагання між децентралізованими підрозділами фірми й автономними творчими групами, які працюють як цільова команда на принципах самоуправління. Слід зауважити, що поняття «спільна робота групи» має два різні значення. По-перше, воно означає розподіл відповідальності між призначеною кількістю працюючих, які мають різні обов'язки, окреслені завданнями і цілями дослідження. Друге значення — відбиває необхідність чіткого визначення особистої ролі (наприклад, координатор, аналітик тощо) і відповідальності за результати своєї роботи. Усі члени групи беруть участь у загальних дискусіях з тим, щоб всебічно інформувати один одного відносно одержаних результатів і проблем, що виникають і потребують негайного вирішення. У процесі таких дискусій висловлюються різні міркування і пропозиції, що розширяє горизонти мислення і може бути джерелом нових ідей і пропозицій.
51.Яку роль відіграє заробітна плата в стимулюванні інноваційної діяльності?
Успіх інноваційного процесу залежить від того, у якій мірі безпосередні учасники — персонал, зайнятий в інноваційному процесі, — зацікавлені у швидкому й економічно ефективному впровадженні результатів НДДКР у виробництво. Тут визначну роль відіграють методи й форми стимулювання їх праці з боку організації.
До прямих методів стимулювання належить перш за все розмір заробітної плати. Як відомо, гроші — це генералізоване підкріплення, оскільки в них символічно і реально представлена можливість задоволення значної кількості потреб особистості, у тому числі й потреби самореалізації.Тому заробітня плата завжди буде головним стимулом для працівників.
Як заохочення винахідників роботодавцями найбільше часто використовується механізм збільшення заробітної плати, доплат до неї, підвищення в посаді, визнання заслуг авторів. Для службовців, у чиї службові обов'язки входить винахідницька діяльність, основною формою матеріального стимулювання є встановлення підвищеного окладу в порівнянні з іншими групами персоналу фірми.
Важливим засобом стимулювання творчої активності персоналу є виплата винагороди не тільки за пропозиції, що дають помітний ефект, але і за ті, що свідчать про творчий підхід та ініціативність автора, якщо навіть вони не мають значної цінності.
Яскравим прикладом формування заробітної плати з використанням різних методів стимулювання інноваційної активності є японські підприємства. На японських підприємствах прагнуть підтримувати творчий тонус своїх інженерних і наукових кадрів, використовуючи поєднання оперативного мікростимулювання з гарантованою перспективою просування по службі і зростання заробітної плати. Слід зазначити, що підвищення заробітної плати на японських підприємствах залежить від багатьох чинників. Це ставлення робітника до праці, його здібності, кваліфікація, посадовий статус, здатність до співробітництва з колегами. Навіть у межах одного статусу розміри щорічних надбавок залежать від виявленої активності працівника, кількості поданих інноваційних ідей, що є значним стимулом для працюючих.